İşten atıldığınızda nasıl tepki verirsiniz? İşten atılmak her şeyin sonu mu?

İşlerine gereğinden fazla bağlı olan ve şirketleri için vazgeçilmez olduklarını düşünen çalışanlar için işten çıkarılma her şeyin sonu gibidir. İşlerinin sona ermesine öfke ve sertlikle tepki verirler. Bu tip çalışanlar iş arkadaşlarına yoğun duygusal bağlarla bağlanır ve işleri sona erdiğinde kendilerini ihanete uğramış ve reddedilmiş hisseder. 

Olası bir iş bıraktırma durumuna hazırlıklı olması için danışmanlar, yöneticilerin her zaman görev zihniyetini benimsemelerini öneriyor. Yöneticilerin toplumsal ilişki ağlarını canlı tutmaları, iş sözleşmelerine bir iş bırakma maddesi eklemeleri ve bir danışmandan yararlanmayı göz önünde bulundurmaları gerekmektedir. Eğer tehlike çanları çalarsa, işi bırakmak için gönüllü bile olabilirler. İnsanlar işten ayrılma biçimlerini kontrol altına almayı üstlenerek kariyerlerini kontrol altına alma şansını da elde edebilir.

En iyi zamanlarda bile iyi yöneticiler işlerinden çıkarılır ve en kötüsü bu, rahatsız edici bir sıklıkla gerçekleşir. Gerçekten de ekonomi küçüldükçe, gazetelere şöyle bir göz gezdirerek sayfaların sağında solunda, çoğunlukla masrafları kısmak adına yapılan geçici işten çıkarmalarla ilgili haberler görebilirsiniz. Bugün zirvede olsanız bile işinizi kaybedebilirsiniz. Peki, işinizi doğru şekilde kaybedebilir misiniz?

Biz 22 yıl boyunca iyi ve kötü zamanlarda kariyerlerini yönetmek adına pek çok sektörde 500’den fazla üst düzey yöneticiyle çok yakın çalıştık. Defalarca, yöneticilerin işten çıkarılmaya ya da ayrılmaya nasıl tepki verdiklerini gözlemledik. Çoğunluk, iş bırakmayı ağırbaşlılıkla, hatta incelikle karşılamaktadır. Kayda değer iş bırakma anlaşmalarını görüşürler; işverenleriyle dostane şartlarda ayrılırlar ve kendilerini sıradaki  görevleri için hazırlarlar. Buna rağmen, bazı yöneticiler ters sonuçlar getiren adımlar atarak kendileri için yeni işler edinmeyi zorlaştıran bir zemin hazırlarlar – hatta kariyerlerini mahvederler.

İşten kovulan çalışanlar arasında bu durumu en az zararla atlatanları diğerlerinden ayıran nedir? Buna verilebilecek yanıtlardan biri ‘zihniyet’tir.
Hemen hemen bütün yöneticiler işlerini kaybettiklerinde dehşete ve öfkeye kapılır fakat kendilerini hızla toparlayanlar, ‘görev zihniyeti’ dediğimiz şeyi genelde özümsemişlerdir; her işi bir sıçrama tahtası, geçici bir kariyer inşa etme projesi olarak görürler.

Bu iyi bir şeydir; çünkü çoğu şirketin yönetim kurulu ve genel müdürü yaklaşık 20 yıl önce ortaya çıkan ve devam etmekte olan bu olguyu benimsemişlerdir. Pek çok lider, bir yöneticinin – hatta en iyilerinin – yaptığı işi bir görevi yerine getirmekten ibaret görür. Görev sona erdiğinde – stratejik ya da finansal nedenlerden dolayı – yöneticinin işi de sona erer.

Düşünsel boyutta, çoğu yönetici kuralları görev zihniyetinin belirlediğini bilir. Öyle olsa bile bazıları bu gerçeğin akıllarından çıkmasına göz yumarlar; bu, insanın doğasından kaynaklanan bir tutumdur. Sonra işten çıkarılır ve ayrılırlar ve kurulu saat gibi üç tuzaktan birine düşerler. Birincisi ‘kayıp kimlik’ tuzağıdır.

‘Kayıp kimlik’ tuzağı; bu gruptaki yöneticiler, aylar veya yıllar içerisinde kendilerini yaptıkları işle özdeşleştirmişlerdir. Şirketlerini kendilerinden, kendilerini şirketlerinden ayrı tasavvur edemedikleri için işlerinin sona ermesine öfke, hatta intikam duygusuyla tepki verirler.

İkinci tuzak kayıp aile tuzağıdır, yani yöneticilerin çalışma arkadaşlarının bundan daha fazlası olduğuna – yakın dostları, hatta ikinci aile olduklarına- inanmalarıdır. Bu koşullar altında işin sona ermesi, beraberinde ihanet ve hüzün duygularını da getiren acılı bir ayrılık hissine dönüşür.

Son olarak ‘kayıp benlik’ tuzağı vardır ve bu tuzağa düşen yöneticiler, adil bir iş bırakma anlaşmasını bile müzakere etmeden sessizce şirketten uzaklaşırlar ve kendilerini yeni fırsatlara erişmek konusunda isteksizleştiren suskun bir çaresizlik uçurumunda gözden kaybolurlar. 

Hangi zihniyete sahipsiniz?

Bugün pek çok şirkette yaygın olan görev modeli, ilk önce proje yönelimli sektörlerde – sanat, spor, tarım, inşaat, danışmanlık gibi alanlarda- uygulanmaya başladı. Bu alanlarda kişilerle ihtiyaç olduğunda anlaşma yapılır ve çalışma grupları sürekli biraraya getirilir, değiştirilir ve dağıtılır. Görev modeli, ‘görev yöneticilerinin’ – bir şirketin stratejisini yönlendirip yürütmek üzere iki ila altı yıl arası bir süre için işe alınan insanlar – mevcudiyetini varsayar. Bazen, şirketin kendisi de süreli bir görev için faaliyet gösteriyor olabilir, yani varlığının sonu öngörülebilir:

Örneğin; ömür döngüsü kısa bir ürün, zorlu bir rekabet ya da acımasız bir yatırım ortaklığıyla karşı karşıya bulunan bir şirket, bir çıkış stratejisi geliştirebilir. Böyle bir çıkış stratejisi, hisse değerini yüzde elli artırma ve sonrasında şirketi halka açmak ya da daha büyük bir rakip tarafından devralma şeklinde bir düzenleme yapabilir. Bu strateji başarıya ulaşırsa yeni bir üst düzey yönetici grubu görevden ayrılanların yerini alır.

Görev modeli gerçek olmasına rağmen nadiren tartışılmaktadır.

Çoğu çalışanın zihninde bu modele paralel giden söylenceye dayalı bir inanç vardır. Bu ‘memur zihniyeti’dir – bir kuruluşun değerli çalışanlarından yalnızca onlar resmen ve kendi rızalarıyla emekli olduklarında ayrılması demek olan rahatlatıcı duygu. Çoğu şirket açıkça kabul etmese de bu anlayış dev şirketlerle dolu Amerika’da çoktan terk edilmiş bir zihniyettir. Ne de olsa, çalışanların işlerinin bir sonu olduğunu bilmeleri kendilerini tek kullanımlık hissetmelerine neden olacak ve işe alımları zorlaştıracaktır. Bu nedenle, pek çok şirket özellikle şirket literatüründe bu haklar söylencesini devam ettirir. Kariyer yollarına dair coşkulu bir dille şişirilen yıllık raporlar ve diğer açıklamalar, şirketlerin kariyer gelişimine yönelik uzun vadeli görüşleri olduğuna çalışanları ikna etmeye yarar. 

Çoğu zaman, memur zihniyetiyle görev zihniyeti barış içinde bir arada yaşar. Dışarıdan işe alınan genel müdürler, işlerinin sadece görev olduğunu gerçekten anlarlar; çünkü iş sözleşmelerine iş bıraktırma ve işten ayrılmaya dair çok özel maddeler yazılır. Diğerleri için işin görevler açısından içeriği açıkça anlaşılmayabilir. Kuşkusuz, görmezlikten gelmek, hatta reddetmek kolaydır. Üstelik üst düzey yöneticiler, kendi işlerinin en güvenli iş olduğuna inanmaya meyillidirler. Ve bir kurucu üye, bir genel müdür ya da içeriden terfi ettirilen bir yönetici için memur zihniyetinin rehavetine kapılmak hiç de olağandışı bir durum değildir. Şirketin çıkış stratejisi bir ayrılığı dayattığında ve iki zihniyet arasındaki bir çatışmaya yol açtığında düş kırıklığı ortaya çıkabilir ve yöneticiler üç tuzaktan birine düşebilir.

Ansızın işten çıkarıldıklarında, en beğenilen ve yetenekli yöneticiler bile öfke ve üzüntüye yenik düşebilir. 

Bu duygusal tepkilerle yüklenmiş biçimde sonradan vicdan azabı duyacakları hareketlerde bulunabilirler. Şimdi bu tuzağa yakından bakalım. Bu tuzaktan en çabuk etkilenen insanlar, büyük olasılıkla bir süredir şirkette çalışmaktadır; gidişattaki ani bir değişimden veya zorlayıcı bir finansal krizden dolayı işleri kısa sürmüş olabilir. 

Böyle insanlar genellikle terfi yoluyla güçlü konumlar elde etmiş kurucular ve üst düzey yöneticilerden oluşur. İşlerinin gündelik ihtiyaçları içerisinde bu tuzağa düşen yöneticiler vazgeçilmez oldukları yönünde güçlü bir duyguya kapılmışlardır; yatırımcılar veya yönetim kurulu üyeleri onları vazgeçilmezlikleri konusunda cesaretlendirmiş olabilirler. Ani iş kaybıyla yüzleştiklerinde kendilerini dağıtır ve – şimdi ‘düşmanlarla’ dolu olan – eski şirketlerine sık sık şiddetle saldırırlar.

MIT’den mezun olmuş ve üç yılını bilgisayar üreticisi büyük bir firma için çalışarak geçirmiş olan 31 yaşındaki mühendis Fred’i ele alalım. Fred bu firmada şirketlerin internet aracılığıyla geniş veritabanlarına ulaşmasına olanak tanıyan kilit bir teknoloji geliştirdi. Yazılımı bulduktan sonra alnının teriyle oluşturduğu sermayesiyle bir şirket kurmaya karar verdi; gecikmeden, gündelik işlemlerin kontrolünü risk partnerlerinden birine teslim edeceğini bile bile bir risk sermaye firmasından kaynak almayı kabul etti. Partneri, Fred’in varlığını sürdürmesinin çok önemli olduğunu ve Fred’in başkanlık görevini üstlenmeyi göz önüne almasını umduğunu söyledi. Şirketine kredi sağlamaya çok hevesli olan Fred, bunu uygun buldu. 

Sonunda, firma genel müdür olarak yeterince yöneticilik tecrübesi olan, fakat Fred’in çok önem verdiği teknik becerilerden yoksun 54 yaşında bir kişiyi işe aldı. Bir noktaya parmak basmak istediğinde genel müdür Fred’i ‘oğlum’ diye çağırıyordu; karşılık olarak Fred, ‘Benim zaten bir babam var’ diye homurdanıyordu. Bir gün genel müdür ve firma bir araya gelerek Fred’i işten çıkarıverdiler.

Birkaç hafta sonra Fred bize kızgınlık içinde ‘Kendi şirketiminden şutlandım’ dedi. O zamana kadar Fred çok fazla zarar görmüştü. İşinin sona ermesinden sonraki günlerde, firmanın bütün ortaklarını tek tek arayarak onları ihanetle suçladı. Şirketteki herhangi birisine planlama veya mühendisliğe ait bilgilerini aktarmayı reddetti. Ve bir sektör analizcisi ne olduğunu anlamak için aradığında, Fred öfke ve dargınlığını ‘gizlice’ açtı. Çok geçmeden, Fred’in meslek kurallarına yakışmayan davranışı hem genel yazılım sektöründe hem de küçük şirket topluluğunda konuşulur oldu. Sonuçta, Fred yeni bir yazılım şirketi kurdu; ancak kimsenin anlaşma yapmak istemediği bir insan olarak damgalanarak, başka bir risk sermayesi kredisi sağlayamadı.

‘Kayıp aile’ tuzağı; en yaygın olarak  pazarlama veya dergi yayımcılığı gibi alanlarda ya da yeni kurulan şirketlerde – duygusal yoğunluğun yüksek olduğu ortamlarda- çalışan insanlar arasında görülür. Böyle kuruluşlarda çalışanlar tıpkı, savaştaki askerlerin yaptığı gibi birbirleriyle yoğun duygusal bağlar kurabilirler. Bu bağlar öyle bir sıkı hale gelir ki, işyeri dışındaki insanlarla kurulan ilişkiler sıkıcı hale gelmeye başlar.

1970’lerin komedi dizisi ‘The Mary Tyle Moore Show’daki ana karakter gibi, böyle yoğun ilişkiler içindeki yöneticiler işlerini duygusal dünyalarının merkezi haline getirebilirler. Anne baba, kardeş, teyze, amca yerine geçen iş arkadaşlarına ailevi görevler yüklediklerinden, işleri sona erip ‘eski çeteden’ ansızın uzak düştüklerinde acı çekmeye başlarlar. Ama kim çalışma arkadaşlarını suçlayabilir ki? Bir felaketten kurtulan insanın duyacağı suçluluk duygusuyla ve belki de kendi işlerini kaybetme endişesiyle acı içindeki arkadaşlarına içgüdüsel olarak yüz çevirebilirler. Çalışma arkadaşları da dehşet içindedir. Fakat duygusal olarak kayıp aile tuzağına yakalanan yöneticiler bunu göremezler. Dostluklarını parçalanmış ve kendilerini reddedilmiş gibi hissederler. Sonuç olarak, acı çekmeye devam ederler ve bunalıma girerler.

Justine, bir zamanlar pazara hakim olan tüketim maddeleri üreticisi bir şirketin genel müdürüydü. Şirketinin 15 yıllık seçkin bir elemanı olarak yalnızca işteyken kendisini yaşıyor hisseden enerji dolu bir işkoliktir. Justine kocasını ve çocuklarını çok seviyordu; ancak adrenalin pompalayan iş oyunuyla karşılaştırdığında aile yaşamını çok sıradan buluyordu. Ne var ki, şirket zamanla pazar payını kaybetmeye başladı. 
Yönetim kurulu üyeleri Justine’i sevmelerine rağmen, şirketin imalatını deniz aşırı ülkelere kaydırarak bütünüyle yeni bir istikamete yönelmesi gerektiğin kanısına vardılar. Justine bu fikre karşı mücadele verdi, çünkü bu, faaliyetleri durdurmak ve sevilen işçileri işten çıkarmak anlamına geliyordu. Yeni fırsatlardan yararlanmak için şirketi yeniden konumlandırmak konusunda sabırsız olan yönetim kurulu, Justine’nin gönderilmesine ve yerine yeni bir genel müdür getirilmesine oybirliğiyle karar verdi.

Düşünsel boyutta, Justine herkesin kovulabileceğini anladı. Şirketin başı olarak, oyunun nasıl oynandığını bilmeye yetecek kadar iş feshi düzenlemişti. Ancak kendisinin kovulması üzerine, yalnızca işini ve gelirini değil, kendisinin reisi olduğunu sandığı fiili aileyi de kaybettiğini düşündü. Eskiden emri altında bulunan ve koruyup elinden tutmuş olduğu kimselere ulaşmaya çalıştığında ona zaman ayırmadılar ve ne durumda olduğuyla ilgilenmediler. Gerçekteyse durum, Justine ile ilişki kurmalarının yönetim kurulunun dikkatini çekebileceği korkusuyla ‘ailesinin’ Justine’e yaklaşmaktan sakınmasıydı.

Bunalımını ve acısını gizleyemeyen Justine çekici olmayan bir aday haline geldi. İşe alım danışmanları, yönetim kurulunu gereği gibi idare etmeyi başaramadığını ve aslında öngörülebilecek bir olaydan sonra kendisini toparlayamadığını düşündüler. İş bulamayan Justine, çalışanların ailesinin yerini aldığı – ve hiçbir zaman kovulmayacağı – bir franchising işini devraldı.

Gözlemlerimize göre, kayıp benlik tuzağına düşen yöneticiler, içlerine kapanıklığa eğilimli insanlardır. 
Bu tür insanlar, dışarıdaki müşterilerle üst düzeyde toplumsal ilişkiler kurmayı gerektirmeyen muhasebe ve finans, araştırma ve geliştirme, üretim veya mühendislik gibi iş alanlarında çok etkin çalışırlar. Beklenmedik bir biçimde işten çıkarıldıklarında geri çekilmeye eğilimindedirler.

Söz gelimi, 50 milyon dolarlık ciroya sahip bir perakende şirketinin finans müdürü olan Frank’ı ele alalım. Frank çocukluğundan beri utangaç biriydi ve çok az arkadaşı vardı. Piyano çalmayı çok sevmesine rağmen topluluk önünde hiçbir zaman çalamamıştı. Üniversitede matematik alanında yoğunlaştıktan sonra kamu muhasebesi diploması almaya hak kazandı, finans alanında bir kariyer izledi ve sonunda finans müdürü konumuna ulaştı. Üzücü bir boşanma olayından sonra dünya seyahatine çıkmak ve tropik bir adada uzun bir tatil geçirmek isteyen şirket genel müdürü yelkenlisine binip uzaklaştıktan sonra şirketin başkan vekili oldu. Frank, bu uzun tatil boyunca şirket sahibinin güvenini kazanmaya yetecek bir ustalığa sahip olsa da ekonominin zorlu zamanlarında şirketin pazar payının küçülmesine engel olamadı. Şirket gelirlerindeki düşüş, genel müdürü tatilini kısa kesmeye mecbur etti; geri dönmesiyle Frank’ı işten çıkarttı ve şirketi satmak amacıyla kontrolü yeniden eline aldı.

12 yıldır şirkette olması rağmen Frank, işinin sona ermesini ve aldığı eksik tazminatı sorun çıkarmak istemediği için hiç şikâyet etmeden kabullendi ve işinden sessizce ayrıldı. Daha iyi bir iş bırakma anlaşması elde etmesine yardımcı olacak işten ayrılma müzakerelerinde becerikli bir avukata danışmak hiç aklına gelmedi. Kariyer geliştirme üzerine okuduğu kitaplar, kişisel şebeke oluşturmayı tavsiye etmişti, ancak o bunu da hiç yapamadı. Kitapların ona, gerçekte olmadığı bir kişi gibi davranmasını söylediklerini düşünüyordu. Yeni görevini bulmak için, tanıdıklara ulaşmak ya da profesyonel şebekelerden faydalanmak yerine işe alım danışmanları ya da elektronik iş ilanlarına bel bağladı; ancak bu çabalar çok az sonuç verdi.

Sonunda, evinden 150 mil ötedeki bir şirkette bir fırsat yakaladı. İşe alım danışmanı ona görevini anlatırken, Frank uyuşuk uyuşuk dinledi. Anlaşmanın olumsuz yanlarını şimdiden görebiliyordu. ‘Çocukları okuldan almak ve bütün arkadaşlarından koparmak zorunda kalacağım’ diye düşündü. ‘Karım çok sevdiği işini bırakmak zorunda kalacak. Belirsiz bir konut piyasasında harika evimizi satışa çıkarmak zorunda kalacağız.’ Frank, danışmana teklifi düşüneceğini söyleyip telefonu kapattı. Ama tahmin ettiği olumsuzlukları işin – istikrarlı ve büyüyen bir şirket, yüklü bir yer değiştirme tazminatı, çok iyi bir konum ve şirket hisselerinden pay gib – muhtemel faydalarıyla dengelemek yerine, Frank yalnızca bu olanağı düşüncesizce reddetmek için bir bahane haline gelen can sıkıcı noktalara odaklandı. Sonuçta, evinden 10 mil uzaklıkta, geleceği pek de parlak olmayan bir görev seçti.

Yöneticiler bu tür tuzaklara – direnmek, sızlanmak veya gözden kaybolmak gibi durumlara – ani ya da beklenmedik olaylara tepki verirlerken düşer. 
Buna daha hazırlıklı olmak için öncelikle taktiksel açıdan birkaç tavsiyemiz var.

• Kovulduğunuzda ve işten çıkarıldığınızda eski bir yöntemi uygulayın ve sakinleşmek için yüze kadar sayın. Yani aklınıza gelen ilk şeyi söylemeye yönelik dürtüye karşı koyun. Aslında, hiçbir şey hakkında fazla bir şey söylemeye çalışın.

• Üst düzey yöneticiler adına iş bırakma anlaşmalarını müzakere eden bir avukatla bağlantı kurun.

• İş arkadaşlarınızı aramayın, e-posta göndermeyin ve gazetecilere açıklama yapmayın.

• Önünüzdeki kırk sekiz saat içerisinde insanlar sizinle bağlantı kuracaklardır. İş bırakma sözleşmesi imzalanana kadar hiçbir şey söylemeyin.

• Eşinizin veya partnerinizin, sizin ve şirketiniz hakkında geliştirilen ‘resmi söylem’e sadık kalmasını sağlayın.

• İş sözleşmenize mutlaka ve mutlaka iş bıraktırmaya dair bir madde ekletin.

• Kişisel profesyonel network’ünüzle görüşmeler ayarlayın. Kişisel bir network kurmayı bir disiplin haline getirin, bunu şansa bırakmayın. Görev duygusunun yönlendirdiği bir dünyada profesyonel network ilişkilerinizi sağlam tutmak zaman alıcıdır; ancak bu, iş dünyasında ayakta kalmak için ödenmesi gereken önemli bir bedeldir.

• Gizliden gizliye ve halihazırda iş başındayken görünürlüğünüzü artırın ve sektörünüzü ‘ben buradayım’ imajını verin.

• Çıkış işaretlerini kollayın.

• İşi bırakmak için gönüllü olun. Eğer şirketin çıkış stratejisi sizi de içeriyor gibi görünüyorsa, bu gerçekleşmeden siz işten çıkarılmaya gönüllü olun. Böyle bir tartışmayı başlatarak, rol biçilen değil; istediği rolü oynayan bir aktör olursunuz.

• İşten çıkarıldıktan sonra kendinize gerçekçi hedefler koyun ve kusursuz referanslar bulun.

Paylaş: