İK’nın kalbi Operasyon: Nasıl yönetilir?

Pek çok tepe yönetici ilk adımdan son basamağa kadar bir operasyonel süreci planlamak amacıyla uzun zaman harcar. Bu yöneticiler, başarılı bir süreci garanti altına alabilmek için taş üzerinde taş bırakmaz. Ancak ne yazık ki, bu süreç kültürel değişim bileşenlerini de içeren yeni bir organizasyonel yapıya ihtiyaç duyulmasına neden olabilir. Ve bu girişimin tasarlanıp uygulanması görevi de genellikle İnsan Kaynakları departmanına verilir.

Bu prosedürlerin çoğu için İnsan Kaynakları’nın kritik bir planlama ve uygulama süreci yaratması gerekir. Şu da açıktır ki; pek çok kez tepe yöneticiler bu zorlu değişimler konusundaki sorumluluğun bir bölümünü üstlenmeye ve operasyonel planlara yaptıkları kadar kaynak yatırımını İK planlamasına yapmaya pek gönüllü değildir. 

Yeni normalde İnsan Kaynakları profesyonellerinin, operasyonel planlama ekipleri içerisinde kritik bileşenlerden biri olarak görülmeye başladığını biliyoruz. Bugün hemen her olayda, uzun vadeli planların becerilere, çalışanlara ve süreçlere dayandığı artık bir gerçek. Geçmişte stratejik planlar içerisinde en önemlisi olarak “finans” görülürken artık listeye İnsan Kaynakları da eklendi. İnsan Kaynakları stratejileri organizasyon içindeki tüm çalışan ve fonksiyonlara etki ediyor. Bu nedenledir ki; İnsan Kaynakları departmanları organizasyonda olumlu sonuçlara ulaşılabilmesi için gerekli olan beceriler üzerinde uzun uzadıya düşünmeye devam etmeli. 

İnsan Kaynakları profesyonelleri artık kendilerini bir “ekosistem” olarak görerek uzun vadeli hedefler konusunda bir yapı geliştirme sorumluluğunu üstlenmeli. Ayrıca hem iç hem de dış ortamı sürekli olarak gözlemleyerek uzun vadeli olumlu sonuçlar konusunda boşluklar ve eksiklikler oluşmadığını garanti altına almalı. Ve hepsinden önemlisi, İnsan Kaynakları çalışanları bir CEO perspektifinden gelişmeleri gözlemleyerek “ekosistemin” planlandığı gibi işlediğinden emin olmalı. 

Planlama, organizasyondaki herkesin departmanlar ve şirket için belirlenen hedefleri anlamasına yardım eder, bu arada planın kendisi de herkesin işlerini yapmasına yardımcı olur. 

Peki, ya tam tersi olduğunda; yani operasyonel planlama etkin bir biçimde gerçekleştirilemiyorsa? Bu noktada yönetim danışmanı Kenneth Lynn’in söylediklerine kulak verelim: “Çalıştığım organizasyonda her yıl düzenlenen operasyonel planlama toplantılarını asla unutamam. Genellikle deniz kenarında ya da gerçekten güzel bir yerde gerçekleştirilen yıllık planlama toplantılarında, vizyonumuza katkıda bulunmak isteyen herkes bir araya gelirdi. Bu toplantılarda öylesine ateşli konuşmalar yapılırdı ki, günlük işlerini yetiştirmekte zorluk çeken kişilerin nasıl olup da bir anda bu kadar coşkulu hale geldiğini anlayamazdık. Ben de sık sık, bu büyük fikirleri hayata geçirmek için gerekli olan beyin ve becerilere sahip olan kişileri nereden bulacağımızı merak ederdim. Çünkü bu kişilerin organizasyonda bulunmadığı çok açıktı. Bu konferanslar genellikle bizi rekabette bir adım öne çıkaracağına inanılan bir dizi strateji, girişim ve fikir ile sona ererdi. Söylenenlerin ise gelecek yılki konferansa kadar tozlanacağı daha konferans bitmeden belli olurdu. Konferans sona erdiğinde herkes masasına döner ve “gerçek işlerini” yapardı. Ve tahmin edebileceğiniz gibi bu konferanslar pek ender olarak gerçekten organizasyonun etkinliğine neden olabilecek girişimlerin yolunu açabilirdi. 

Bir yönetim danışmanı olarak organizasyonların bunun gibi bir “sosyalleşme” geleneğine ihtiyaç duymasını anlayabiliyorum. Eğer operasyonel planlama geleneği, herkesin sosyalleştiği bir “kaçamak” olarak algılanıyorsa bu geleneği yıllık “sosyal etkinlikler” arasında saymak gerekir, ancak buna operasyonel planlama denemez. Ben çalışanların; organizasyonun iyi yaptığı işlerin büyük bir versiyonunu ve bu ana yeterlilikler üzerine nasıl yeni katkılarda bulunabileceklerini anlamaları için çalışırım. Şaşırtıcı bir biçimde, pek çok organizasyonun “kritik başarı faktörleri” konusunda çok az bilgisi vardır.” 

Peki, uzun vadeli planlama ve kısa vadeli yönetimsel esnekliği bir araya getirebilen bir süreç yaratmak için neler gerekiyor? Uzmanlara göre ilk şartlar; organizasyonel disiplin ve başarı arzusu... Organizasyonların “ekosistemlere” benzediğini ve organizasyonun sadece bir bölümünü değiştirmenin diğerlerini ne kadar etkileyeceğini anlamak için belli bir mantık düzeyi gerekir. Bu ilişkileri anlamak ve organizasyondaki yetkinlikleri organizasyonel yapı ile birleştirmek yüksek performans gösteren şirketleri diğerlerinden ayırır. Bu nedenle özellikle İnsan Kaynakları’nın stratejik düşünmesine bir organizasyonda gerçekten ihtiyaç vardır. 

Pek çoğumuz İnsan Kaynakları, pazarlama, muhasebe ya da finans gibi fonksiyonel alanlarda belli ölçüde eğitim almış olabiliriz. Ancak stratejik yönetim ve bu fonksiyonlar arasında önemli bir fark vardır. Stratejik yönetim; operasyonel planlamacılar olarak adlandırılan tek bir grup tarafından yapılan tek bir fonksiyon ya da görev değil; tam tersine tüm organizasyonda kullanılması gereken yönetimsel beceriler dizisidir. Stratejik yönetim; tüm organizasyondaki tüm fonksiyonların görevlerini bir araya getiren yönlendirici bir güç sağlayarak farklı görevlerin ahenkle bir arada yönetilmesini sağlar. İK yönetimi planlaması organizasyonun kişilerle ilgili konularını çözmek üzere oluşturulan stratejilerdir. Ve organizasyonun diğer fonksiyonel stratejilerini gerçekleştirebilmesi için büyük ve kritik bir önem taşır. 

İnsan Kaynakları planı; organizasyondaki her fonksiyon ve çalışan ile ortaklık yaratarak tüm organizasyona değer katar. 

İş dünyasındaki köklü değişikler ve hızlı teknolojik gelişmeler İK fonksiyonunu “personel fonksiyonundan” uzaklaştırarak, organizasyonun uzun vadeli hedeflerini gerçekleştirebilmek için gerekli değişimlere yanıt vermesini sağlayan bir yapıya ulaştırdı. Organizasyonun stratejik planı içinde yer alan İK planı, açık bir biçimde tanımlanmış ölçülebilir sonuçlar ve bir strateji dizisidir. Bu noktada, stratejik oryantasyon kavramına da değinmek gerekiyor. Stratejik oryantasyon; departmanlar içindeki yeterlilikler ve potansiyeli algılama yeteneği olarak tanımlanabilir. Stratejik oryantasyon sosyal, ekonomik ve politik konular, trendler, süreçler ve departmanların gideceği yönlere etki eden sonuçlara dayalı riskleri hesaba katabilmeyi de gerektiriyor. 

Departmanınızın güçlü ve zayıf yanları, karşı karşıya kalabileceği fırsat ve zorluklar ile ilgili çevresel bir analiz yapın.

Her birini listeleyin ve birimin performansını artırmak için spesifik adımlar belirleyin. Sonuçları çalışanlarınız ve yöneticileriniz ile tartışın. Ekip arkadaşlarınız ile departmanınızın önündeki fırsat ve tehditler, zayıf ve güçlü yanlar üzerinde tartışın. Departmanı etkileyen kilit faktörleri belirleyin.


Her ekip üyesinin kendi ekibi ile benzer bir uygulama yapmasını isteyin. Ekiplerinin; kilit faktörlerin başarılması konusunda ne kadar destek verdiğini belirleyin.
 Ekiplerinizden önceliklerin ve eksik noktaların belirlenmesi konusunda fikir isteyin.
 Her ekip üyesinin ekibin önceliklerini bireysel önceliklere çevirmesini isteyin.
 Ekip üyeleriniz ile düzenli toplantılar yaparak gelişmeleri değerlendirin. 

Departmanınızın, organizasyonun stratejik planına katkısını değerlendirin.


Kendinize şunu sorun: “Departmanınız var olmasaydı organizasyon hangi sonuç, gelişme ve hizmetleri yitirirdi?” Departmanınızın stratejik planını gözden geçirin. Biriminizin katkılarını değerlendirdikten sonra organizasyonunun stratejik planına sürekli katma değer sağlamasının yollarını araştırın. Vardığınız sonuçlardan ve gerekli olan aksiyonlardan yazılı kayıtlar tutun. Geribildirim alın.


Diğer birimlerdeki çalışma arkadaşlarınız ile düzenli olarak, kendilerini etkileyen trendler ve geleceğe yönelik endişeleri hakkında fikir alışverişinde bulunun. 

Diğer birimlerdeki çalışma arkadaşlarınızdan çalışma planlarını sizinle paylaşmasını isteyin. Sosyal, çevresel ve teknolojik trendlerle ilgili olarak farklı kaynaklardan bilgi toplayarak bunlara ilişkin aylık raporlar hazırlayın.
 Departmanınızın finansal konumu hakkında güvenilir ve önemli bilgileri nereden bulabileceğinizi araştırmaya başlayın. Biriminizin verimliliği / etkinliği konusunda en önemli olduğuna inandığınız fikirlerin listesini yapın.
 Bu raporları çalışanlarınız ve yöneticiniz ile paylaşın. 

Kıyaslama yapın. 

İyi uygulama örnekleri ve başarı için kilit gördüğünüz faktörlere ilişkin bilgi toplayın. Bu bilgiyi, departmanınız içinde performansı artırmak için kullanın. Bu kıyaslamaları, etkinliğini ölçmek için diğer yöneticiler ile paylaşın. Kendi alanınız için bir insan kaynakları planı hazırlayın. 
Biriminizin hedef ve stratejilerini analiz edin. Biriminizin gittiği yönden etkilenen çalışan konuları olup olmadığını belirleyin. Stratejinizin; gelecekte belli beceri, bilgi ve davranış özelliklerine sahip çalışanlara ihtiyaç duyup duymayacağı sorusuna yanıt verin. Tüm ekip üyelerini ve onların ekiplerini gösteren biriminizin organizasyon şemasını gözden geçirin. Stratejiye bağlı gelişmeler doğrultusunda açılacak ya da değişecek pozisyonları tespit edin. 

Strateji doğrultusunda ortaya çıkabilecek yeni işler için gereken yetkinlikleri belirleyin. Hem organizasyon hem de departmanınızı etkileyen tüm trend ve konulardan uzak kalmayın. İlgili yayınları okuyarak organizasyonu etkileyebilecek ulusal, uluslararası olayları ve trendleri gözden geçirin. Bu trendler doğrultusunda departmanınızda ne gibi gelişmelerin olabileceğini belirleyin.


Organizasyonun diğer birimlerinin yaptıklarını izleyin. Organizasyonun stratejisine katkıda bulunmak için geleceğe yönelik yaptıklarına bakın. Departmanınıza uyarlanabileceğine inandığınız, diğer departmanlardaki iyi uygulamalar ve kilit başarı faktörleri konusunda bilgi toplayın.

Departmanınızın uzun vadeli hedeflere daha başarılı bir biçimde ulaşabilmesi için gereken kararları almak konusunda aşağıdaki süreçleri izleyin: 
Tahminler geliştirin ve bunları test edin. Topladığınız bilgileri gözden geçirin, temel noktaları tespit edin ve bir yön belirleyin. İlgili konularda internet forumlarına katılın, uzman kişilerin görüşlerinden yararlanın. 

Kararlarınızın çalışanlar, teknoloji, ürün / hizmet ve süreçler üzerindeki etkisini değerlendirin. Organizasyon içinde ve dışında hazırlanan başarılı operasyonel planlama raporlarını okuyun. Kararlarınızı güvendiğiniz meslektaşlarınızla gözden geçirin. Departmanınızı yeniden yapılandırmak için bir plan geliştirin. Başarı ölçütlerini belirleyin. 

DERGİ

Şubat 2024 sayısı yayında!

SATIN AL Şubat 2024