Sonuç Alan Liderlik

Fakat nasıl? Liderlerin çalışanlarından en iyi performansı ortaya çıkarmak için ne yapabilecekleri ve ne yapmaları gerektiğinin sırrı asırlıktır. Son yıllarda bu sır tam anlamıyla bir aile işletmesi üretti: Kelime anlamıyla binlerce “liderlik uzmanı”, cesur amaçları stratejik, mali, kurumsal amaçları ya da her üçünü gerçeğe dönüştürebilen işadamları yaratma arayışı içinde, yöneticileri sınama ve yetiştirmeyi kariyer edindiler.

Hala çoğu kişi ve kuruluş etkili liderlikten uzaktır. Bunun bir nedeni yakın zamanlara kadar görünürde hiçbir sayısal araştırmanın hangi özel liderlik davranışının olumlu sonuçlar ürettiğini göstermemiş olmasıdır. Liderlik uzmanları çıkarımsamalara, deneyime ve içgüdülere dayalı olarak çeşitli öneriler sunmaktadır. Bu öneriler hedef için bazen doğrudur bazen de doğru değildir.

Fakat Hay/McBer danışmanlık şirketinin dünya çapında 20 binden fazla yöneticiyi içeren bir veritabanından rasgele örnekleme ile seçtiği 3 bin 871 yönetici üzerindeki yeni araştırması etkili liderliğin sırlarından çoğunu açığa çıkarmaktadır. Araştırma, her biri duygusal zekanın farklı unsurlarından kaynaklanan altı ayrı liderlik tarzı bulmuştur. Tek başına ele alındığında her bir tarzın bir şirketin, birimin veya ekibin çalışma ortamı ve sonuçta mali performansı üzerinde doğrudan ve diğerlerinden farklı bir etkide bulunduğu görülmektedir. Belki de en önemlisi; araştırma en iyi sonuç alan liderlerin sadece bir liderlik tarzına bağlı kalmadığını, onların seçilen bir hafta içinde iş durumuna bağlı olarak bu tarzların çoğunu süreklilik içinde ve farklı ölçülerde kullandıklarını göstermektedir. Tarzları düşünün ve sonra da bir golf profesyonelinin çantasındaki golf sopaları dizisini gözünüzün önüne getirin. Oyuncu bir oyun serisi boyunca atışın gereğine göre sopa seçer ve kullanır. Bazen seçimini düşünmesi gerekir, fakat, genellikle bunu düşünmeksizin yapar. Oyuncu önündeki zorluğu hisseder, hemen doğru sopayı çeker ve onu zarif bir şekilde kullanır. Çok etkili liderlerin çalışması da bu şekildedir.

Altı liderlik tarzı nelerdir? Bunların hiç biri iş aleminin emektarlarını şaşırtmayacaktır. Gerçekten sadece ismi ve kısa açıklamasıyla her bir tarz, liderlik eden, edilen ya da çoğumuzda olduğu gibi hem liderlik eden hem de edilen herkeste yankı uyandıracaktır. Zorlayıcı liderler hemen uyulmasını isterler. Otoriter liderler kişileri bir vizyona doğru harekete geçirir. Bağlılık oluşturan liderler duygusal bağlar ve uyum yaratırlar. Demokratik liderler katılım yoluyla uzlaşma oluştururlar. Modellik eden liderler mükemmellik ve kendini yönlendirme beklerler. Ve yetiştiren liderler gelecek için insanları geliştirirler.

Gözlerinizi kapadığınızda bu tarzlardan herhangi birini kullanan bir meslektaşınızı gözünüzün önüne getirebilirsiniz. Kendiniz de muhtemelen bu tarzlardan en azından birini kullanıyorsunuzdur. Bu araştırmada yeni olan şey onun eyleme yönelik sonuçlarıdır. Öncelikle araştırma, farklı tarzların performansı ve sonuçları nasıl etkilediğine ilişkin berrak bir anlayış sunmaktadır. ‹kinci olarak, bir yöneticinin bunlar arasında ne zaman geçiş yapması gerektiğine ilişkin açık bir kılavuzluk sunmaktadır. Aynı zamanda esnek bir şekilde geçiş yapılmasının öğütlendiğini de kuvvetle önermektedir. Araştırmanın, her bir tarzın duygusal zekanın farklı unsurlarına kaynaklandığı bulgusu da yenidir.

Liderliğin Etkisini Ölçmek

On yıldan fazla bir zamandır araştırmalar duygusal zekanın çeşitli yönlerini iş sonuçlarına bağlıyor. David McClelland altı ya da daha fazla duygusal zeka yeteneğinin kritik kütlesinin gücüne sahip olan liderlerin bu tür güçleri olmayan emsallerinden çok daha etkin olduklarını ortaya çıkardı. Örneğin, global bir yiyecek içecek şirketinde bölüm yöneticilerinin performanslarını analiz ettiğinde bu kritik yetenek kütlesine sahip olan liderler arasından %87’sinin, iş performanslarına dayalı yıllık maaş primlerinde en üst üçte birlik bölümde yer aldığını buldu. Bundan öte, onların bölümleri yıllık gelir hedeflerinin ortalama %15 ile %20 üzerinde performans göstermişti. Duygusal zekadan yoksun olan yöneticiler ise yıllık performans değerlendirmelerinde nadiren çok iyi olarak derecelendirilmişlerdi ve onları bölümleri de ortalama neredeyse %20 düşük performans göstermişti.

Araştırmamız liderlikle duygusal zeka, ortam ve performans arasındaki bağlantıya ilişkin daha derinlemesine bir görüş elde etmek için oluşturulmuştu. Hay/McBer’den Mary Fontaine ile Ruth Jacobs’ın önderliğinde McClelland’ın meslektaşlarından bir ekip belirli davranışları ve bunların ortam üzerindeki etkilerini dikkate alarak binlerce yöneticiyi gözlemledi ya da bunlarla ilgili veriler üzerinde çalıştı. Her bir birey doğrudan kendine bağlı çalışanları nasıl motive ediyor? Değişim girişimlerini nasıl yönetiyor? Krizleri nasıl idare ediyor? Araştırmanın daha sonraki aşamasında hangi duygusal zeka kabiliyetlerinin altı liderlik tarzını yönlendirdiğini belirledik. Kendini kontrol etme ve sosyal beceriler konusunda hangi derecede idi? Lider yüksek düzeyde mi yoksa düşük düzeyde mi empati gösteriyordu?

Araştırma ekibi her bir yöneticinin ortamdaki yakın etki atmosferini inceledi. “Ortam” belirsiz bir terim değildir. Önce psikolog George Litwin ile Richard Stringer tarafından tanımlandığı ardından da MClelland ve arkadaşları tarafından rafine edildiği şekilde bu terim, bir kuruluşun çalışma ortamını etkileyen altı temel faktöre işaret eder: onun esnekliği çalışanların bürokrasiye takılmadan yenilenmek için kendilerini ne kadar özgür hissettikleri kuruma karşı olan sorumluluk duyguları, kişilerin oluşturduğu standartların düzeyi, performans geribildirimlerinin geçerliliği ve ödüllerin uygunluğu, misyon ve değerler konusunda kişilerin kafalarındaki berraklık ve son olarak da ortak amaca bağlılık düzeyi.

Altı liderlik tarzından her birinin ortamın her bir yönü üzerinde ölçülebilir bir etkisi olduğunu bulduk. (Ayrıntı için “Ayrıntıya İnme: Liderlik Tarzlarının Ortamın Yönlendiricileri Üzerindeki Etkisi” tablosuna bakınız.) Daha sonra, ortamın mali sonuçlara olan etkisine baktığımızda satış kazançları, gelir artışı, etkinlik ve karlılık gibi bu ikisi arasında doğrudan bir korelasyon bulduk. Ortamı olumlu etkileyen tarzları kullanan liderler bunları kullanmayanlara göre kesinlikle daha iyi mali sonuçlar elde ediyordu. Bu, performansın tek yönlendiricisinin kurumsal ortam olduğunu söylemek değildir. Ekonomik şartlar ve rekabet dinamikleri çok önemlidir. Fakat analizimiz, sonuçların yaklaşık üçte birine ortamın neden olduğunu kuvvetle iddia etmektedir. Bu da göz ardı edilemeyecek kadar önemli bir etkidir.

Tarzların Detayı

Yöneticiler altı liderlik tarzı kullanır, fakat bu tarzlardan sadece dördü ortam ve sonuçlar üzerinde sürekli olarak olumlu bir etkide bulunur. şimdi her bir liderlik tarzına ayrıntılı olarak bakalım. (Takip eden konunun bir özeti için bkz. “Bir Bakışta Altı Liderlik Tarzı” adlı tablo.)

Zorlayıcı Tarz. Bilgisayar şirketi kriz durumundaydı; satışlar ve karlar düşüyor, stoklar hızla değer kaybediyordu ve hissedarlar homurdanmaya başlamıştı. Kurul dönüşüm ustası olarak isim yapmış olan yeni bir CEO getirdi. O da kadroları azaltarak, birimleri satarak ve yıllarca önce uygulanması gereken zor kararları alarak işe girişti. Şirket, en azından kısa vade için, kurtulmuştu.

Fakat, daha başından, CEO yönetici ekibini aşağılayarak ve onlara karşı zorbalıkla davranarak, en ufak bir yanlış adımda memnuniyetsizliğini haykırarak bir terör yönetimi oluşturmuştu. Şirketin en üst kademesinin büyük bir kısmı onun dengesizce işten atması ve kusurlu davranışları yüzünden yok olmuştu. Kötü haber taşıyanları suçlama eğilimi yüzünden doğrudan CEO’ya rapor verenler artık neredeyse hiçbir haber getirmiyordu.

Moral düzeyi bütün zamanların en düşük seviyesindeydi gerçekler kısa dönemli toparlanmadan sonra işte yeni bir kötüye gidişi yansıtıyordu. Yönetim kurulu, CEO’nun işine hemen son verdi.

Bütün liderlik tarzları içinde niçin zorlayıcı olanın çoğu durumda en az etkili tarz olduğunu anlamak kolaydır. Bu tarzın bir organizasyonun ortamını nasıl etkilediğini bir düşünün. Esneklik en şiddetli darbeyi alır. Liderin aşırı yukarıdan aşağı karar alma yapısı yukarı tırmanan yeni fikirleri öldürür. İnsanlar o kadar saygınlık kaybına uğradıklarını hisseder ki “fikirlerimi ortaya koymayacağım bile, çünkü heba olacak” diye düşünür. Benzer şekilde, insanların sorumluluk duygusu buharlaşır: kendi insiyatifleri ile hareket edemedikleri için sahiplik duygusunu kaybederler ve performanslarından kendilerini daha az sorumlu tutarlar. Bazıları o kadar içerler ki “bu alçağa yardım etmeyeceğim” tavrına bürünürler.

Zorlayıcı liderlik ödüllendirme sisteminde de bozucu bir etkide bulunur. Çoğu yüksek performanslı çalışanı para dışında şeyler motive eder. Onlar iyi yapılmış işin tatmini peşindedir. Zorlayıcı tarz bu tür bir övüncü aşındırır.

Son olarak bu tarz liderin en önemli araçlarından birinin altını oyar büyük, ortak bir görevin içinde yaptıkları işin yerini göstererek insanları motive etmek. Belirginliğin ve bağlılığın azalması ile ölçülen böyle bir kayıp insanları “Bunların ne önemi var ki” tereddüdüne sürükleyerek işlerine yabancılaştırır.

Zorlayıcı tarzın etkilerinden yola çıkarak bunun hiç uygulanmaması gerektiği varsayımına ulaşabilirsin. Yine de araştırmamız, bu tarzın ustalıkla işe yaradığı birkaç durum ortaya çıkardı. Zarar eden bir yiyecek şirketinin gidişatını değiştirmek için görevlendirilmiş olan bir bölüm başkanı örneğine bakalım. Onun yaptığı ilk iş yöneticilerin konferans odasını yıktırmaktı. Ona göre, uzun mermer masasıyla bu oda “Starship Enterprise’ın güvertesi”; şirketi felce uğratan geleneğe bağlı resmiyetin sembolü gibi görünüyordu. Odanın yıkılması ve ardından daha küçük, daha gayri resmi bir yerleşim ortamına taşınma, herkesin anlayacağı bir mesaj iletmişti ve bölümün kültürü çabucak mesaj yönünde değişti.

Buradan anlaşılıyor ki zorlayıcı tarz aşırı dikkatle ve bir değişim sırasında ya da düşmanca bir el değiştirme belirdiğinde olduğu gibi kesinlikle zorunlu olduğu çok az durumda kullanılmalıdır. Bu durumlarda zorlayıcı tarz, başarısız iş alışkanlıklarını kırabilir ve insanları yeni çalışma yöntemlerine yöneltecek şekilde bir şoka uğratabilir. Deprem ya da yangın sonrasında olduğu gibi gerçek bir acil durum anında bu tarz her zaman uygundur. Başka her tarzın başa çıkmakta başarısızlığa uğradığı sorunlu personele karşı da işe yarar. Fakat, eğer bir lider sadece bu tarza güvenirse ya da bir kere acil durum sona erdikten sonra da onu kullanmaya devam ederse, yönettiği kişilerin duygu ve moralleri üzerindeki uzun dönemli etkisi tahrip edici olacaktır.

Otoriter Tarz. Tom bocalamakta olan, pizza konusunda uzmanlaşmış bir ulusal restoran zincirinde pazarlama başkan yardımcısıydı. şirketin zayıf performansının üst düzey yöneticileri sıkıntıya soktuğunu söylemeye gerek yok. Fakat onlar ne yapacaklarını şaşırmış durumdaydılar. Her Pazartesi, son satışları gözden geçirmek için toplanıyor, ayarlamalarla uğraşıyorlardı. Tom’a göre bu yaklaşım anlamlı değildi. “Sürekli önceki hafta neden satışlarımızın kötü gittiğini bulmaya çalışıyorduk. Yarın ne yapacağımızı bulmak yerine bütün şirketin dönüp geriye bakmasını sağlıyorduk.”

Tom dışarıdaki bir strateji toplantısında insanların düşünme tarzını değiştirme fırsatı gördü. Orada konuşma herkesin bildiği bayat gerçeklerle başladı: şirket hissedarlarının refahını artırmak ve varlıklardan elde edilen geliri çoğaltmak zorunda idi. Tom bu düşüncenin, bir restoran müdürünü yenilikçi olmaya ya da yeteri kadar iyi olmaktan daha iyisini yapmaya sevkedecek gücü olmadığına inanıyordu.

Bunun üzerine Tom cesur bir davranışta bulundu. Bir toplantının ortasında, meslektaşlarının müşterinin perspektifinden düşünmesi yönünde ateşli bir iddiada bulundu. Müşteriler kolaylık istiyordu. Şirket, restoran işinde değil, yüksek kaliteli, kolay ulaşılabilir pizza dağıtımı işindeydi. Bu inanç şirketin yaptığı her şeyi yönlendirmeliydi.

Enerji dolu coşkusu ve açık vizyonu ile otoriter tarzın damgaları Tom şirketteki liderlik boşluğunu doldurdu. Gerçekten onun yeni anlayışı yeni misyon bildirisinin esası oldu. Fakat bu düşünsel başarı sadece bir başlangıçtı. Tom, misyon bildirisinin gelişmenin yönlendiricisi olarak tasarlanıp şirketin stratejik planlama sürecine yerleştirilmesini sağladı. Yine Tom, vizyonun açık bir şekilde ifade edilmesini ve bu şekilde yerel restoran yöneticilerinin, şirketin başarısında anahtar olduklarını ve pizza dağıtmak için yeni yöntemler bulmakta özgür olduklarını anlamalarını sağladı.

Değişiklikler çok çabuk ortaya çıktı. Birkaç hafta içinde birçok yerel yönetici daha hızlı yeni dağıtım süreleri garanti etmeye başladılar. Daha da iyisi, yeni şubeler açmak için ustalıkla yeni yerler buluyorlardı: Kalabalık cadde köşelerinde, tren ve otobüs istasyonlarında büfeler, hatta havaalanlarında ve otel lobilerinde el arabalarına kadar.

Tom’un başarısı şans eseri değildi. Araştırmamız gösteriyor ki altı liderlik tarzı içinde ortamı her yönüyle etkileyerek en etkili olan otoriter tarzdır. Açıklığı ele alalım. Otoriter lider hayalcidir; kişileri, onların çalışmalarının kurumun büyük vizyonuna nasıl uyduğunu açıkça göstererek motive eder. Bu tür liderler için çalışan insanlar ne yaparlarsa bunun niçin önemli olduğunu bilirler. Otoriter liderlik aynı zamanda kurumun hedeflerine ve stratejisine bağlılığı en üst düzeye çıkarır. Bireysel görevleri büyük bir vizyonun içine yerleştirmek suretiyle otoriter lider bu vizyonu çevreleyen standartları tanımlar. Performansa ilişkin geribildirimde bulunduğunda olumlu ya da olumsuz olsun tek kriter bu performansın vizyonu daha ileri götürüp götürmediğidir. Başarı standartları herkes için açıktır, ödüller de öyle. Son olarak, bu tarzın esneklik üzerindeki etkisini düşünün. Otoriter bir lider sonucu söyler ancak genel olarak kişilere kendi araçlarını tasarlayabilecekleri geniş bir hareket alanı bırakır. Otoriter liderler kişilere yenilenme, deneme ve ölçülü risk alma özgürlüğü verir.

Olumlu etkisi nedeniyle otoriter tarz neredeyse bütün iş durumlarında iyi sonuç verir. Fakat bu tarz, bir iş akıntıyla sürüklendiğinde özellikle etkindir. Otoriter bir lider yeni bir yol çizer ve çalışanlarına taze bir uzun dönemli vizyon sunar.

Otoriter tarz güçlü olmakla birlikte her durumda işe yaramaz. Bu yaklaşım örneğin lider kendinden daha tecrübeli uzmanlar takımı veya emsalleri ile çalıştığında başarısızlığa uğrar; onlar lideri havalı veya erişilmez görebilirler. Diğer bir sınırlama: Eğer otoriter olmaya çalışan bir yönetici ezici hale gelirse etkili bir takımın eşitlik ruhunun altını oyar. Bu ikazlara rağmen liderler çoğu zaman otoriter “kulübü” seçme akıllılığını gösterir. Yüzde yüz başarıyı garanti etmeyebilir, ancak uzun dönemde kesinlikle yararlı olacaktır.

Bağlılık Oluşturan Tarz. Eğer zorlayıcı lider “Benim söylediğimi yap,” diyor, otoriter lider de “Benimle gel,” diyorsa bağlılık oluşturan lider de “Önce insan” der. Bu liderlik tarzı kişilerin etrafında döner, onun savunucuları bireylere ve onların duygularına görevlerden ve amaçlardan daha çok değer verir. Bağlılık oluşturan lider çalışanları mutlu kılmak ve onlar arasında uyum yaratmak için çabalar. Güçlü duygusal bağlar kurarak ve sonra da böyle kuvvetli bir bağlılık yaklaşımının ürünlerini toplayarak yönetir. Bu tarzın iletişim üzerinde de önemli derecede olumlu bir etkisi vardır. Birbirini çok seven insanlar çok konuşurlar. Düşünceleri paylaşırlar; esinleri paylaşırlar. Bu tarz esnekliğe götürür; sürekli yenilenmeye ve risk almaya izin verecek şekilde arkadaşlar birbirlerine güvenirler. Esneklik artar, çünkü, yetişmekte olan bir ergen için evde yaşama kurallarını ayarlayan bir ebeveyn gibi bağlılık oluşturan lider de çalışanların işlerini nasıl yapacakları konusunda gereksiz yere sıkı kurallar empoze etmez. Kişilere, en etkin olduğunu düşündükleri tarzda işlerini yapmaları için özgürlük verir.

Kabul edilme duygusu ve iyi yapılmış işin karşılığı olarak bağlılık oluşturan lider bol miktarda olumlu geribildirim verir. Nadir olduğundan dolayı bu tür geribildirimlerin işyerinde özel bir etkisi vardır: yıllık bir değerlendirmenin dışında çoğu kişi günlük çabaları için hiçbir geri bildirim almaz ya da sadece olumsuz geribildirim alır. Bu bağlılık oluşturan liderin olumlu ifadelerini daha da motive edici kılar. Son olarak, bağlılık oluşturan liderler ait olma duygusu inşa etmekte ustadırlar. Onlar, örneğin, doğrudan kendilerine bağlı çalışanları, nasıl çalıştıklarını yakından anlamak için birebir yemeğe ya da içmeye götürürler. Bir grubun başarısını kutlamak için pasta getirirler. Onlar doğal olarak iyi ilişkiler kuran kişilerdir.

New York Yankees’in ruhu ve kalbi olan Joe Torre klasik bir bağlılık oluşturan liderdir. 1999 World Series sırasında Torre, bir bayrak yarışının duygusal baskısını üzerlerinde hisseden oyuncularının ruhsal durumlarıyla iyi bir şekilde ilgilenmişti. O dönemde babası ölen Scott Brosius’u, yas tutarken bile takıma bağlılığını koruduğu için bütün sezon boyunca özellikle övdü. Takımın final maçından sonraki kutlama partisinde Torre sağ alan oyuncusu Paul O’Neill’i özellikle aradı. O’Neill, o sabah babasının öldüğü haberini almasına rağmen bu sonuç maçında oynamaya karar vermişti ve maç bittiğinde de gözyaşlarına boğulmuştu. Torre, O’Neill’in kişisel mücadelesinin farkında olduğunu, ona “savaşçı” diye hitap ederek ifade etti. Torre yine zafer kutlamasının asıl noktasını, sözleşme tartışması nedeniyle gelecek yıl dönüşleri tehlikeye giren iki oyuncusunu övmek için kullandı. Bu şekilde o, takıma ve kulübün sahibine açık bir şekilde oyunculara çok değer verdiği onları kaybedemeyecek kadar çok mesajını veriyordu.

Çalışanlarının duygularını gözetmenin ötesinde bağlılık oluşturan bir lider kendi duygularını da açıkça ortaya çıkarır. Torre, kardeşinin ölüm tehlikesi altında bir kalp nakli için beklediği yıl endişelerini oyuncuları ile paylaşmıştı. Yine kendi prostat kanseri tedavisi hakkında da oyuncuları ile içtenlikle konuşmuştu.

Bağlılık oluşturan tarzın genel olarak olumlu etkisi onu bütün koşullar için iyi bir yaklaşım kılar, fakat, liderler özellikle takım uyumu oluşturmaya, moral yükseltmeye, iletişimi geliştirmeye veya kırılan güveni yeniden oluşturmaya çalıştıklarında bunu kullanmalıdırlar. Örneğin, araştırmamızdaki bir yönetici, merhametsiz bir takım liderinin yerine işe alınmıştı. Önceki lider personelin çalışmalarının kredisini kendisine almış ve onları birbirleri ile karşı karşıya getirmeye kalkışmıştı. Çabaları sonuçta başarısızlığa uğramıştı, ancak, arkada bıraktığı takım şüpheci ve zayıftı. Yeni yönetici duygusal dürüstlüğünü esirgemeksizin göstererek ve bağları yeniden kurarak durumu düzeltmeyi başardı. Onun liderliği birkaç ay içinde yenilenmiş bir bağlılık duygusu ve enerji yarattı.

Yararlarına rağmen bağlılık oluşturan tarz tek başına uygulanmamalıdır. Onun yoğun olarak övgü üzerinde odaklanması zayıf performansın düzeltilmeksizin devam etmesine izin verebilir; çalışanlar sıradanlığın hoş görüldüğünü düşünebilirler. Bağlılık oluşturan liderler nasıl gelişme olacağına dair yapıcı yönde nadiren tavsiyelerde bulunduğundan çalışanlar bunu nasıl yapacaklarını kendi başlarına bulmak zorundadırlar. Kişiler karmaşık sorunlar arasında yol almak için açık direktiflere ihtiyaç duyduğunda bağlılık oluşturan lider onları dümensiz bırakır. Gerçekten de eğer aşırı güvenilirse bu tarz bir grubu başarısızlığa götürebilir. Belki de bunun için Torre’nin de aralarında bulunduğu çoğu bağlılık oluşturan lider bu tarzı otoriter tarz ile bir arada kullanıyor. Otoriter lider bir vizyon ortaya koyar, standartları belirler ve insanların kendi işlerinin grubun amaçlarına nasıl hizmet ettiğini bilmelerini sağlar. Bunu bağlılık oluşturan liderin ilgilenen, duygusal bağları besleyen tarzı ile nöbetleşe kullandığınızda güçlü bir kombinasyona sahip olursunuz.

Demokratik Tarz. Rahibe Mary geniş bir metropoliten alanda bir katolik okul sistemi işletmekteydi. Okullardan biri yoksul bir mahalledeki tek özel okul yıllardır zarar ediyordu ve başdiyakozluk onu işletmeye artık güç yetmiyordu. Rahibe Mary sonunda o okulu kapatma emri aldığında hemen gidip kapılara kilit vurmadı. Okuldaki bütün öğretmen ve görevlileri toplantıya çağırıp onlara mali krizin detaylarını açıkladı ilk kez, okulda çalışan herkes kuruluşun işletme tarafına dahil ediliyordu. Onlara okulu açık tutmanın yolları konusunda düşüncelerini ve eğer durum bu merhaleye gelirse kapatma ile nasıl başedebileceklerini sordu. Rahibe Mary toplantıda zamanının çoğunu sadece dinlemekle geçirdi.

Daha sonraki okul aile birliği toplantılarında, halka açık toplantılarda ve okul öğretmenleri ve görevlileri ile yapılan bir dizi birbirini izleyen toplantıda da aynısını yaptı. İki ay süren toplantılardan sonra varılan uzlaşma açıktı: okulun kapatılması gerekiyordu. Öğrencileri Katolik sistem içindeki diğer okullara transfer etmek için bir plan yapıldı.

Nihai sonuç, Rahibe Mary kendine söylendiği ilk gün gidip okulu kapatmış olsaydı bundan farklı olmayacaktı. Fakat okulu oluşturan bütündeki herkesin bu karara kollektif olarak ulaşmasını sağlamakla Rahibe Mary bu tür bir harekete eşlik edecek olan güçlü bir tepki almaktan kurtuldu. İnsanlar okulu kaybettiklerine üzüldüler, ancak, bunun kaçınılmaz olduğunu da anladılar. Hemen hemen hiç kimse itiraz etmedi.

Bunu araştırmamızdaki başka bir Katolik okulu yöneten bir papazın deneyimleri ile karşılaştırın. Ona da okulu kapatması söylenmişti. Emre uyarak bunu yaptı. Sonuç bir faciaydı: ebeveynler davalar açtılar, öğretmenler ve aileler greve gittiler ve yerel gazeteler bu karara saldıran başyazılar yazdılar. Tartışmaların çözümlenip sonunda onun okulu kapatması bir yılı aldı.

Rahibe Mary demokratik tarzdaki hareketin ve onun yararlarının modelini oluşturmaktadır. Bir Lider İnsanların düşüncelerini alıp onları ortak etmeye zaman harcayarak bir lider güven, saygı ve bağlılık oluşturur. Demokratik lider, amaçlarını etkileyen hususlarda ve işlerini nasıl yapacakları konusunda çalışanlara söz hakkı tanıyarak, esneklik ve sorumluluğu öne çıkarır. Demokratik Lider çalışanların endişelerini dinleyerek, morali yüksek tutmak için ne yapmak gerektiğini öğrenir. Son olarak, başarıyı değerlendirmedeki standartları ve amaçları oluşturmakta söz sahibi olduklarından dolayı demokratik bir sistemde çalışan insanlar neyi başarıp neyi başaramayacakları konusunda çok gerçekçi olmaya eğilimlidirler.

Yine de demokratik tarzın geri kaldığı noktalar vardır. Bundan dolayı onun ortam üzerindeki etkisi diğer bazı tarzlar kadar yüksek değildir. Onun dayanılmaz sonuçlarından biri sonsuz toplantılar olabilir. Bu toplantılarda fikirler inceden inceye düşünülüp taşınılır, uzlaşma belirsiz kalır ve görünen sonuç sadece daha fazla toplantı programlamak olur. Bazı demokratik liderler bu tarzı, yeteri kadar saçma sapan sözün sonuçta kör edici bir kavrayış üreteceğini umarak bazı kritik kararları ertelemek için kullanırlar. Gerçekte bu onların çalışanlarını kafa karışıklığı ve lidersizlik hissine götürür. Hatta bu tür bir yaklaşım çatışmaları tırmandırabilir bile.

Bu tarz ne zaman işe en iyi şekilde yarar? Lider kendisi izlenecek en iyi yönün ne olduğu konusunda tereddütlü ise ve yetenekli çalışanlardan fikir ve rehberlik edinmeye ihtiyaç duyduğunda bu yaklaşım idealdir. Bir lider güçlü bir vizyona sahip olduğunda bile bu vizyonu uygulamak için yeni fikirler üretmekte demokratik tarz iyi işler.

Kuşkusuz demokratik tarz, çalışanlar uygun tavsiyelerde bulunacak düzeyde yetenek ya da bilgi sahibi olmadıklarında daha az anlamlıdır. Ayrıca kriz zamanlarında uzlaşma oluşturmanın yanlış yöne götürdüğünü söylemeye hacet yok. Bilgisayar şirketi pazardaki değişim nedeniyle ağır bir tehlikeye maruz kalan bir CEO’nun yaşadıklarını alalım. Ne yapılacağı konusunda her zaman uzlaşma arıyordu. Rakipleri müşterilerini çalarken ve müşterilerin ihtiyaçları değişirken o, durumu değerlendirmek için komiteler görevlendirmeye devam etti. Yeni bir teknoloji nedeniyle pazarda ani bir değişim gerçekleştiğinde bu CEO kendi yolunda donup kalmıştı. O, durumu değerlendirmek için yeni bir çalışma grubu görevlendirmeden önce yönetim kurulu onun yerine başkasını getirdi. Bazen demokratik ve bağlılık oluşturucu olan yeni CEO özellikle ilk aylarında büyük ölçüde otoriter tarza dayandı.

Model Olma Tarzı. Zorlayıcı lider gibi, model olma tarzının da liderlerin repertuarında yeri vardır, ancak, çok az kullanılmalıdır. Aslında bu sonuca ulaşmayı ummamıştık. Her şeyden öte, model olma tarzının özgün işaretleri hayranlık uyandırıcı görünebilir. Lider aşırı yüksek standartlar belirler ve bizzat kendisi bunlara modellik eder. Her şeyi daha iyi ve daha hızlı yapmayı kafasına koymuştur ve etrafındaki herkesten de aynısını ister. Düşük performans gösterenleri çabucak tespit eder ve onlardan daha fazlasını ister. Duruma ayak uyduramazlarsa onların yerine yapabilecek nitelikte olanları getirir. Bu tür bir tarzın çıktıları geliştireceğini düşünürsünüz, ama böyle değildir.

Gerçekte, model olma tarzı ortamı bozar. Çoğu çalışan, model olan liderin daha iyisini istemesi karşısında ezildiğini hisseder ve moralleri bozulur. Çalışma kılavuzları liderin kafasında belirgindir, ancak, bunları açıkça dile getirmez; insanların ne yapmaları gerektiğini bilmelerini bekler ve hatta şöyle düşünür: “Eğer sana bunları söylemem gerekiyorsa, sen bu iş için yanlış kişisin.” Çalışma, açık bir yolda bir kişinin elinden gelen gayreti göstermesinden çok liderin ne istediğini tahmin etmeye çalışmaya dönüşür. Aynı zamanda, insanlar çoğunlukla, modellik eden liderin onlara kendi tarzlarında çalışma ve insiyatif alma konusunda güvenmediğini hissederler. Esneklik ve sorumluluk buharlaşır; iş o kadar göreve odaklanır ve rutinleşir ki sıkıcı hale gelir.

Ödüllere gelince, model olan lider, ya insanlara çalışmalarının nasıl olduğu konusunda geri bildirimde bulunmaz ya da onların oyalandıklarını düşündüğünde atlayıp işi kendisi üstlenir. Lider onları bırakırsa ”uzman”ın kuralları koymasına o kadar alışmışlardır ki insanlar rotasız kalırlar. Son olarak, model olan liderin yönetimi altında bağlılık önemini kaybeder, çünkü, insanlar kendi çabalarının büyük resim içindeki yerinin ne olduğunu kavrayamazlar. Model olan lider tarzına bir örnek olarak büyük bir ilaç şirketinin Ar Ge’sinde biyokimyacı olan Sam’ın yaşadıklarını ele alalım. Sam’in üstün teknik uzmanlığı onu erkenden bir yıldız yapmıştı: herkesin ihtiyaç duyduğunda aradığı kişiydi. Kısa zamanda yeni bir ürün geliştiren bir takımın liderliğine terfi etti. Takımdaki diğer bilim adamları da Sam kadar yetenekli ve yüksek motivasyonlu idi; onun takım liderliği işi, son bitirme tarihlerinin korkunç baskısı altında birinci sınıf bir bilimsel çalışmanın nasıl yapılacağı konusunda kendisini bir model olarak sunmaya ve ihtiyaç olduğunda hemen yardım etmeye dönüşmüştü. Takımı görevini rekor zamanda tamamladı.

Fakat ardından yeni bir görev geldi: Sam bütün Ar Ge biriminin yönetimine getirilmişti. Görevi genişleyip onun açık bir vizyon ortaya koyması, projeleri koordine etmesi, sorumluluğu aktarması ve başkalarının gelişmesine yardım etmesi gerektiğinde Sam’ın durumu kötüye gitmeye başladı. Altındakilerin kendisi kadar yetenekli olduklarına güvenmediğinden, detaylara kafasını takan ve performansları düştüğünde diğerlerinin işini üstlenen bir mikro yönetici haline geldi. Kılavuzluk ve gelişme ile onların düzelip yola gireceklerine güvenmek yerine, bocalayan bir araştırma takımının başkanlığını üstlenen Sam kendini hafta sonları ve geceleri çalışırken buldu. Sonunda patronu, onu kurtarmak için, bir ürün geliştirme takımının başı olarak eski işine dönmesini önerdi.

Sam’in tökezlemiş olmasına rağmen model olma tarzı her zaman bir facia değildir. Bütün çalışanlar yüksek motivasyonlu, çok yetenekli olduğunda ve çok az yönlendirme ve koordinasyon gerektiğinde bu yaklaşım çok işe yarar. Örneğin, Ar Ge grupları ya da hukuk takımları gibi üstün yetenekli ve yüksek motivasyonlu profesyonellerin liderleri için işe yarayabilir. Yönetmek için yetenekli bir ekip verildiğinde modellik eden lider tam olarak şunu yapar: ‹şi zamanında ya da programlanandan önce bitirir. Diğer herhangi bir liderlik tarzı gibi model olma tarzı da tek başına kullanılmamalıdır.

Yetiştirici Tarz. Global bir bilgisayar şirketinin ürün birimi, satışların rakiplerine göre iki kat fazla düştüğünü görmüştü. İmalat bölümünün başkanı Lawrence bu birimi kapatıp orada çalışanlar ve ürünler için yeniden bir görev dağılımı yapmaya karar verdi. Bu haberleri işitince, kapatılacak olan birimin şefi olan James, patronuna durumu tekrar anlatarak olayı CEO’ya götürmeye karar verdi.

Lawrence ne yaptı? James’e çıkışmak yerine onun isyankar raporuyla birlikte oturdu ve sadece birimi kapatma kararı hakkında değil aynı zamanda James’in geleceği konusunda da konuştu. James’e, diğer bir birime geçmenin yeni beceriler geliştirmekte kendisine nasıl yardımcı olacağını açıkladı. Bu, onu daha iyi bir lider yapacak ve ona şirketin işi hakkında daha fazlasını öğretecekti.

Lawrence geleneksel bir liderden daha çok bir danışman gibi davranmıştı. James’in kaygılarını ve ümitlerini dinledi ve kendininkileri onunla paylaştı. James’in şimdiki işinde artık bayatladığına inandığını söyledi; her şeyden öte burası onun bu şirkette çalıştığı tek yerdi. Yeni bir rolde James’in parlayacağını tahmin ediyordu.

Konuşma daha sonra pratik bir yöne girdi. James henüz, biriminin kapandığını işittiğinde aceleyle görüşme talep ettiği kişi olan CEO ile görüşmemişti. Bunu ve CEO’nun kapatmayı tereddütsüz desteklediğini bilen Lawrence zamanı James’in bu görüşmede olayı nasıl sunacağı konusunda onu yetiştirmekte kullandı. “Her zaman CEO’nun seni dinlemesini sağlayamazsın, o halde düşünceli davranışınla onu etkilemeni sağlayalım”, dedi. James’e, kendi kişisel olayını iddia etmek yerine iş birimi üzerinde odaklanmasını tavsiye etti: “Eğer senin kendi şan ve şerefin için orada olduğunu düşünürse, içeri girmenden daha hızlı bir şekilde seni dışarı atacaktır.” Ayrıca düşüncelerini yazılı hale getirmesi için de ısrar etti; CEO bunu her zaman takdir ederdi.

Lawrence, azarlamak yerine desteklemesinin nedenini bize şu şöyle açıkladı: “James iyi biriydi, çok yetenekli ve umut verici. Bu durumun onun kariyerini raydan çıkarmasını istemedim. Onun şirkette kalmasını, başarılı olmasını, öğrenmesini, faydalanmasını ve gelişmesini istedim. Bir işi berbat etmesi onun çok kötü olduğu anlamına gelmez.”

Lawrence’in davranışı yetiştirici tarzın mükemmel bir örneğini göstermektedir. Yetiştirici liderler, çalışanların özgün güçlerini ve zaaflarını tanımlayarak ve onları kendi kişisel ve kariyer amaçlarına bağlayarak onları destekler. Çalışanları, uzun dönemli gelişme hedefleri oluşturmaya teşvik eder ve bu hedeflere ulaşmak için bir plan oluşturmalarına yardımcı olur. Gelişme planlarını uygulama konusunda rolleri ve sorumlulukları konusunda çalışanları ile anlaşmalar yaparlar ve çok sayıda yönerge ve geribildirim verirler. Yetiştirici liderler yetki aktarma konusunda diğerlerinden çok öndedir; çalışanlarına zorlayıcı görevler verir, bu görevler çabucak tamamlanamayacak olsa bile. Diğer bir deyişle, bu liderler eğer uzun dönemli öğrenmeyi geliştirecekse, kısa dönemli başarısızlıklara katlanmaya razıdır.

Araştırmamız, bu altı tarz arasında en az kullanılanın yetiştirici tarz olduğunu bulmuştur. Çoğu lider bize, bu yüksek stres ekonomisinde, insanları eğitmek ve onların gelişmesine yardım etmek gibi yavaş ve usandırıcı bir iş için zamanları olmadığını söyledi. Fakat bu, bir ilk oturumdan sonra daha az zaman almakta ya da hiç ek zaman almamaktadır. Bu tarzı ihmal eden liderler çok güçlü bir araçtan yararlanma fırsatını kaçırıyorlar: Onun ortam ve performans üzerindeki etkisi önemli derecede pozitiftir.

Kabul edilebilir ki, yetiştirme doğrudan işle ilgili görevler üzerinde değil öncelikle kişisel gelişme üzerinde yoğunlaştığından yetiştirici liderin iş performansı üzerindeki olumlu etkisi konusunda bir çelişki görünmektedir. Böyle olsa bile yetiştirme, sonuçlarda bir gelişmeye yol açmaktadır. Bunun nedeni bu tarzın sürekli diyaloga gerek duyması ve diyalogun da ortamı her yönüyle iyileştirmenin bir yöntemi olmasıdır. Esnekliği ele alalım. Bir çalışan, patronunun kendini takip ettiğini ve onunla ilgilendiğini bilirse deneyimlere girişmekte kendini özgür hissedecektir. Her şeyden öte, çabucak ve yapıcı geribildirim alacağına emindir. Benzer şekilde, yetiştirici tarzda süregiden diyalog, çalışanların kendi çalışmalarının büyük bir vizyon veya stratejinin içindeki yerinin ne olduğunu ve kendilerinden ne beklendiğini bilmesini garanti eder. Bu, sorumluluğa ve açıklığa tesir eder. Bağlılığa gelince, yetiştirici tarz buna da yardımcı olur, çünkü, bu tarzın gizli mesajı şudur: “Sana güveniyorum, sana yatırım yapıyorum ve senden en iyi çabayı göstermeni bekliyorum.” Çalışanlar çoğu zaman kalpleri, beyinleri ve ruhları ile bu zorlayıcı düzeye ulaşırlar.

Yetiştirici tarz çoğu iş durumlarında iyi iş görür, fakat bu tarz muhtemelen, muhatabı olan kişiler bunu istediğinde en etkindir. Örneğin, çalışanlar kendi zaaflarının farkındaysa ve performanslarını geliştirmeyi istiyorsa yetiştirici tarz özellikle işe yarar. Benzer şekilde bu tarz, çalışanlar yeni kabiliyetler geliştirmenin onların gelişmesini nasıl yardım edebileceğini anladıklarında işe yarar. Kısaca bu tarz, yetiştirilmeyi isteyen çalışanlarda en iyi şekilde işe yarar.

Bunun aksine, çalışanlar, her ne sebeple olursa olsun, öğrenmeye ve yollarını değiştirmeye direnç gösterdiklerinde yetiştirici tarz pek az anlam ifade eder. Ve eğer lider, çalışanlara yardım edecek uzmanlığa sahip değilse bu tarz fiyaskoyla sonuçlanır. Gerçek şu ki, iş sürekli olarak korku ya da kayıtsızlık yaratmak yerine motive edecek performans geribildirimi vermeye geldiğinde çoğu yönetici ya buna yabancıdır ya da destekleme konusunda tamamen beceriksizdir. Bazı şirketler bu tarzın olumlu etkisini kavramıştır ve bunu yeterliliğin esası yapmaya çalışmaktadırlar. Bazı şirketlerde, yıllık ikramiyelerin önemli bir bölümü bir yöneticinin doğrudan kendisine bağlı olanları geliştirmesine bağlanmıştır. Fakat çoğu kuruluşun, bu liderlik tarzının avantajlarından tam olarak yararlanması gerekmektedir. Yetiştirici tarz, “en önemlisi sonuçlar” diye çığlık atmasa da bunları doğurur.

Liderler Birçok Tarza İhtiyaç Duyar

Buradakinin de dahil olduğu birçok araştırma, bir liderin ne kadar çok tarz ortaya koyarsa o kadar iyi olduğunu göstermiştir. Dört veya daha fazla tarzda özellikle otoriter, demokratik, bağlılık oluşturan ve yetiştirici tarzlarında ustalaşan liderler en iyi ortama ve iş performansına sahip olur. En etkili liderler ihtiyaç olduğunda liderlik tarzları arasında geçişler yapar. Bu zorlu bir iş gibi görünse de biz buna, hem geniş kuruluşlarda hem de zayıf başlangıçlarda hem niçin ve nasıl yönettiğini tam olarak açıklayabilen deneyimli kişilerde hem de sadece içinden geldiği gibi yönettiğini iddia eden girişimcilerde tahmin edebileceğinizden daha sık şahit olduk.

Bu liderler tarzlarını bir durum kontrol listesine uydurmak için mekanik olarak eşleştirme yapmazlar. Onlar çok daha akışkandırlar. Başkaları üzerindeki etkileri konusunda çok hassastırlar ve en iyi sonuçları almak için sürekli olarak tarzlarını ayarlarlar. Bu liderler, örneğin, bir konuşmanın ilk dakikalarında yetenekli fakat düşük performans gösteren bir çalışanın sempatik olmayan, “benim dediğim gibi yap” tarzında bir müdür tarafından demoralize edildiğini ve işinin niçin önemli olduğunu hatırlatmak yoluyla teşvik edilmeye ihtiyaç duyduğunu görebilir. Ya da bu lider o çalışana, hayallerini ve isteklerini sorarak ve işini daha ilginç kılmanın yollarını arayarak ona yeniden enerji kazandırmayı seçebilir. Ya da bu ilk konuşma o kişinin bir ültimatoma ihtiyacı olduğunun işaretini verebilir: İlerle ya da ayrıl.

Dört veya daha fazla özellikle otoriter, demokratik, bağlılık oluşturan ve yetiştiren tarzda ustalaşan liderler en iyi ortama ve iş performansına sahip olurlar.

Hareket halindeki akıcı liderliğin bir örneği olarak global bir yiyecek içecek şirketinin büyük bir bölümünün genel müdürü olan Joan’ı düşünelim. Joan bu işe bölüm ciddi bir krizdeyken atanmıştı. Altı yıldır kar hedeflerinin altındaydı ve geçen yıl bu en yüksek rakamda; 50 milyon dolar olarak gerçekleşmişti. Üst yönetim ekibinde moral sefalet düzeyindeydi, güvensizlik ve küskünlük kol geziyordu. Joan’ın yukarıdan direktifi açıktı: bölümü değiştir.

Joan bunu liderlik tarzlarından birinden diğerine geçmekte az görülür bir çeviklikle yaptı. Başlangıçta, etkili bir liderlik göstermek, raporlama ve güveni yerleştirmek için küçük bir penceresi olduğunu fark etti. Aynı zamanda neyin yanlış gittiği konusunda bilgilenmeye acilen ihtiyacı olduğunu gördü ve ilk olarak anahtar konumdaki kişileri dinlemek istedi.

İşteki ilk haftasında yönetim ekibindeki her bir üye ile öğle ve akşam yemeği toplantıları yaptı. Joan her bir kişinin mevcut durumu nasıl gördüğünü anlamak peşindeydi. Fakat, her bir kişinin sorunu nasıl teşhis ettiğini öğrenmeye, her bir yöneticiyi kişisel olarak tanımak üzerinde olduğu kadar odaklanmadı. Burada Joan bağlılık oluşturan tarzı uyguladı: onların yaşamlarını, hayallerini ve tutkularını keşfetti.

Aynı zamanda ekip üyelerinin kariyerlerinde istediklerini başarmalarına yardımcı olabileceği yöntemler arayarak yetiştirici role de adım attı. Örneğin, zayıf bir takım oyuncusu olduğu yönünde geribildirimler alan bir yönetici kaygılarını ona açtı. Kendisinin iyi bir takım oyuncusu olduğunu ancak sürekli şikayetlerle canından bezdirildiğini düşünüyordu. Joan onunla bir anlaşma yaptı. Davranışları bir takım oyuncusu olarak görülme amacına ters düştüğünde bunu ona gizlice söyleyecekti.

Bire bir görüşmeleri üç günlük bir ofis dışı toplantı ile sürdürdü. Onun buradaki amacı takım kurmaktı. Bu şekilde herkes iş sorunları için ortaya çıkan çözüm ne olursa olsun bunu sahiplenecekti. Bu toplantıda onun ilk görünümü bir demokratik lider tarzıydı. Herkesi şikayet ve kaygılarını açıkça ortaya koymaya teşvik etti.

Sonraki gün Joan grubu çözümler üzerinde yoğunlaştırdı: her bir kişi ne yapılması gerektiği konusunda üç spesifik öneride bulundu. Joan önerileri kümelendirdikçe işin öncelikleri hakkında doğal bir uzlaşma ortaya çıktı; örneğin, maliyetleri kısmak gibi. Grup, spesifik eylem planlarıyla ortaya çıktıkça Joan onların bağlılıklarını sağladı ve istediğini almış oldu.

Bu vizyonu sağladıktan sonra her bir izleme adımı için belirli yöneticileri sorumlu kılarak görevlendirmek ve onları kendi başarılarından sorumlu tutmak suretiyle Joan otoriter tarza kaydı. Örneğin, bölüm, hacmi artırmadan ürünlerin fiyatını düşürmekteydi. Kaçınılmaz bir çözüm yolu fiyatları artırmaktı, fakat, önceki Satış Başkan Yardımcısı kararsız kalmış ve sorunu derinleşmeye bırakmıştı. Yeni BY şimdi sorunu çözmek için fiyat düzeyini ayarlamaktan sorumluydu.

Takip eden aylarda Joan’ın ana tarzı otoriterdi. Sürekli olarak grubun yeni vizyonunu açık bir şekilde öyle dile getirdi ki, bu, herkese amaçlara ulaşmak için kendi rolünün ne kadar hayati önemde olduğunu hatırlatıyordu. Özellikle planın uygulanmasında ilk birkaç haftada Joan iş krizinin ortaya çıkardığı acil durumun, birileri sorumluluğunu yerine getirmediğinde zorlayıcı lider tarzına kaymayı gerekli kıldığını hissetti. Onun söylediği gibi, “İşin gerçekleşmesi ve izleme konusunda acımasız olmak zorundaydım. Bu, disiplini ve yoğunlaşmayı getirecekti.”

Sonuçlar? Ortam her yönden gelişti. İnsanlar yaratıcıydılar. Bölümün vizyonu hakkında konuşuyorlar ve yeni, açık amaçlara bağlılıklarıyla övünüyorlardı. Joan’ın akışkan liderlik tarzının nihai kanıtı siyah mürekkeple yazıldı: sadece yedi ay sonra onun bölümü yıllık kar hedefini 5 milyon dolar aşmıştı.

Repertuarınızı Zenginleştirme

Az sayıda lider altı tarzın hepsini repertuarında bulundurur ve çok daha azı bunları nasıl ve ne zaman kullanacağını bilir. Gerçekten, çok sayıda organizasyonda araştırma bulgularımızın ortaya koyduğu gibi en yaygın cevaplar “Fakat ben sadece bunların ikisine sahibim!” ve “Bu tarzların hepsini kullanamam. Bu doğal olmaz” idi.

Bu düşünceler olağandır ve bazı durumlarda antidotu da görece basittir. Lider, kendisinde eksik olan tarzlara sahip olan kişilerden bir ekip oluşturabilir. Üretim bölümü Başkan Yardımcısı olan birinin durumunu ele alalım. Global bir fabrika sistemini genel olarak bağlılık oluşturan tarzı uygulayarak başarılı bir şekilde yönetiyordu. Sürekli hareket halindeydi; üretim yöneticileriyle toplantılar yapıyor, onların acil kaygılarıyla ilgileniyor ve kişisel olarak onlarla ne kadar ilgilendiğini öğrenmelerini sağlıyordu. Bölümün stratejisini aşırı etkinlik teknolojiyi yakından bilen, güvenilir bir şefe bırakmıştı ve performans standartları konusunda da otoriter tarzı benimsemiş olan bir meslektaşını yetkilendirmişti. Aynı zamanda takımında, fabrikaları sürekli olarak onunla birlikte ziyaret eden bir model kişi vardı.

Benim daha fazla tavsiye ettiğim alternatif bir yaklaşım ise liderlerin kendi tarz repertuarlarını genişletmeleridir. Bunu yapmak için liderler öncelikle kendilerinde eksik olan liderlik tarzlarının altında yatan duygusal zeka yeteneklerinin neler olduğunu anlamalıdır. O zaman, bu bölümleri geliştirmek için sebatla çalışabilirler.

Örneğin, bağlılık oluşturan liderler üç duygusal zeka yeteneğinde güçlüdürler: Empati kendini başkalarıyla özdeşleştirebilme ilişki kurma ve iletişim. Empati o anda insanların ne hissettiğini anlayabilme bağlılık oluşturan liderin çalışanlara, onların duygularına çok uygun bir şekilde cevap vermesine imkan verir ve karşılıklı anlayışı geliştirir. Bağlılık oluşturan lider aynı zamanda herhangi birini şahsen tanımak ve dostluk bağlantısını geliştirmek suretiyle yeni ilişkiler oluşturmakta doğal bir kolaylık gösterir. Son olarak üstün nitelikli, bağlılık oluşturan bir lider kişilerarası iletişim sanatında, özellikle de doğru zamanda tam doğru şeyi söylemekte ya da uygun sembolik jesti yapmakta ustadır.

Eğer esas olarak bir model lider isen ve bağlılık oluşturan tarzı daha sık kullanabilmeyi istiyorsan empati düzeyini ve belki de ilişki kurma ve etkili iletişim becerilerini geliştirmen gerekecektir. Diğer bir örnek olarak, demokratik tarzı repertuarına eklemek isteyen otoriter bir liderin iletişim ve işbirliği kabiliyetleri üzerinde çalışması gerekebilir. Kabiliyetleri artırma konusunda “Hadi kendini değiştir” şeklinde tavsiyeler çok basitçe görünebilir, fakat, duygusal zekayı geliştirmek tamamen pratik yapma ile geliştirilebilir.

Daha Fazla Bilim Daha Az Sanat

Ebeveynlik gibi liderlik de hiçbir zaman tamamen bir bilim olmayacaktır. Fakat liderlik, onu uygulayanlar için de tamamen sır olmamalıdır. Son yıllarda araştırmalar ebeveynlerin, “iş performanslarını” etkileyen kalıtımsal, psikolojik ve davranışsal faktörleri anlamalarına yardımcı olmuştur. Liderler de, bizim yeni araştırmamızla, etkili liderliğe götüren şeylerin neler olduğu konusunda daha berrak bir resim elde edebilirler. Ve önemlisi, bunu nasıl yapabileceklerini kavrayabilirler.

İş ortamı sürekli olarak değişmektedir ve liderler buna aynı şekilde karşılık vermelidirler. Saatten saate, günden güne, haftadan haftaya yöneticilerin liderlik tarzlarını bir profesyonel gibi oynamaları gerekmektedir doğru olanı tam doğru zamanda ve doğru ölçüde kullanarak. Ödeme sonuçlarda ortaya çıkar.

Daniel GOLEMANN
Çeviri: Şeref EFE

* Leadership That Get Results,
Harvard Business Review, March April 2000
Paylaş: