0
Sizin liderlik repertuarınızda neler var? Liderliğin davranışsal boyutları
İş ortamı sürekli olarak değişmektedir ve liderler buna aynı şekilde karşılık vermelidirler. Saatten saate, günden güne, haftadan haftaya yöneticilerin liderlik stillerini bir profesyonel gibi oynamaları gerekmektedir, doğru olanı tam doğru zamanda ve doğru ölçüde kullanarak.
Liderlik, onu uygulayanlar için tamamen sır olmamalıdır. Son yıllarda araştırmalar ebeveynlerin “iş performanslarını” etkileyen kalıtımsal, psikolojik ve davranışsal faktörleri anlamalarına yardımcı olmuştur. Liderler de, bizim yeni araştırmamızla, etkili liderliğe götüren şeylerin neler olduğu konusunda daha berrak bir resim elde edebilirler. Ve daha da önemlisi, bunu nasıl yapabileceklerini kavrayabilirler.
Zorlayıcı olmak gibi rol modeli olmak liderlerin repertuarında vardır. Ancak çok az kullanılmalıdır. Her şeyden öte, model olma stilinin özgün işaretleri hayranlık uyandırıcı görünebilir. Lider aşırı yüksek standartlar belirler ve bizzat kendisi bunlara modellik eder. Her şeyi daha iyi ve daha hızlı yapmayı kafasına koymuştur ve etrafındaki herkesten de aynısını ister. Düşük performans gösterenleri çabucak tespit eder ve onlardan daha fazlasını ister. Duruma ayak uyduramazlarsa onların yerine yapabilecek nitelikte olanları getirir. Bu tür bir stilin çıktıları geliştireceğini düşünürsünüz, ama böyle değildir.
Gerçekte, model olma stili ortamı bozar. Çoğu çalışan, model olan liderin daha iyisini istemesi karşısında ezildiğini hisseder ve moralleri bozulur. Çalışma kılavuzları liderin kafasında belirgindir, ancak, bunları açıkça dile getirmez; insanların ne yapmaları gerektiğini bilmelerini bekler ve hatta şöyle düşünür: “Eğer sana bunları söylemem gerekiyorsa, sen bu iş için yanlış kişisin.” Çalışma, açık bir yolda bir kişinin elinden gelen gayreti göstermesinden çok liderin ne istediğini tahmin etmeye çalışmaya dönüşür. Aynı zamanda, insanlar çoğunlukla, modellik eden liderin onlara kendi stillerinde çalışma ve inisiyatif alma konusunda güvenmediğini hissederler. Esneklik ve sorumluluk buharlaşır; iş o kadar göreve odaklanır ve rutinleşir ki sıkıcı hale gelir.
Ödüllere gelince, model olan lider, ya insanlara çalışmalarının nasıl olduğu konusunda geri bildirimde bulunmaz ya da onların oyalandıklarını düşündüğünde atlayıp işi kendisi üstlenir. Lider onları bırakırsa ”uzman”ın kuralları koymasına o kadar alışmışlardır ki insanlar rotasız kalırlar. Son olarak, model olan liderin yönetimi altında bağlılık önemini kaybeder, çünkü, insanlar kendi çabalarının büyük resim içindeki yerinin ne olduğunu kavrayamazlar. Model olan lider stiline bir örnek olarak büyük bir ilaç şirketinin ARGE’sinde biyokimyacı olan Sam’ın yaşadıklarını ele alalım. Sam’in üstün teknik uzmanlığı onu erkenden bir yıldız yapmıştı: herkesin ihtiyaç duyduğunda aradığı kişiydi. Kısa zamanda yeni bir ürün geliştiren bir takımın liderliğine terfi etti. Takımdaki diğer bilim adamları da Sam kadar yetenekli ve yüksek motivasyonlu idi; onun takım liderliği işi, son bitirme tarihlerinin korkunç baskısı altında birinci sınıf bir bilimsel çalışmanın nasıl yapılacağı konusunda kendisini bir model olarak sunmaya ve ihtiyaç olduğunda hemen yardım etmeye dönüşmüştü. Takımı görevini rekor zamanda tamamladı.
Fakat ardından yeni bir görev geldi: Sam bütün ARGE biriminin yönetimine getirilmişti. Görevi genişleyip onun açık bir vizyon ortaya koyması, projeleri koordine etmesi, sorumluluğu aktarması ve başkalarının gelişmesine yardım etmesi gerektiğinde Sam’ın durumu kötüye gitmeye başladı. Altındakilerin kendisi kadar yetenekli olduklarına güvenmediğinden, detaylara kafasını takan ve performansları düştüğünde diğerlerinin işini üstlenen bir mikro-yönetici haline geldi. Kılavuzluk ve gelişme ile onların düzelip yola gireceklerine güvenmek yerine, bocalayan bir araştırma takımının başkanlığını üstlenen Sam kendini hafta sonları ve geceleri çalışırken buldu. Sonunda patronu, onu kurtarmak için, bir ürün geliştirme takımının başı olarak eski işine dönmesini önerdi.
Sam’in tökezlemiş olmasına rağmen model olma stili her zaman bir facia değildir. Bütün çalışanlar yüksek motivasyonlu, çok yetenekli olduğunda ve çok az yönlendirme ve koordinasyon gerektiğinde bu yaklaşım çok işe yarar. Örneğin, ARGE grupları ya da hukuk takımları gibi üstün yetenekli ve yüksek motivasyonlu profesyonellerin liderleri için işe yarayabilir. Yönetmek için yetenekli bir ekip verildiğinde modellik eden lider tam olarak şunu yapar: ‹şi zamanında ya da programlanandan önce bitirir. Diğer herhangi bir liderlik stili gibi model olma stili da tek başına kullanılmamalıdır.
Geleneksel bir liderden daha çok bir danışman gibi olmak
Global bir bilgisayar şirketinin ürün birimi, satışların rakiplerine göre iki kat fazla düştüğünü görmüştü. İmalat bölümünün başkanı Lawrence bu birimi kapatıp orada çalışanlar ve ürünler için yeniden bir görev dağılımı yapmaya karar verdi. Bu haberleri işitince, kapatılacak olan birimin şefi olan James, patronuna durumu tekrar anlatarak olayı CEO’ya götürmeye karar verdi.
Lawrence ne yaptı? James’e çıkışmak yerine onun isyankar raporuyla birlikte oturdu ve sadece birimi kapatma kararı hakkında değil aynı zamanda James’in geleceği konusunda da konuştu. James’e, diğer bir birime geçmenin yeni beceriler geliştirmekte kendisine nasıl yardımcı olacağını açıkladı. Bu, onu daha iyi bir lider yapacak ve ona şirketin işi hakkında daha fazlasını öğretecekti.
Lawrence geleneksel bir liderden daha çok bir danışman gibi davranmıştı. James’in kaygılarını ve ümitlerini dinledi ve kendininkileri onunla paylaştı. James’in şimdiki işinde artık bayatladığına inandığını söyledi; her şeyden öte burası onun bu şirkette çalıştığı tek yerdi. Yeni bir rolde James’in parlayacağını tahmin ediyordu.
Konuşma daha sonra pratik bir yöne girdi. James henüz, biriminin kapandığını işittiğinde aceleyle görüşme talep ettiği kişi olan CEO ile görüşmemişti. Bunu ve CEO’nun kapatmayı tereddütsüz desteklediğini bilen Lawrence zamanı James’in bu görüşmede olayı nasıl sunacağı konusunda onu yetiştirmekte kullandı. “Her zaman CEO’nun seni dinlemesini sağlayamazsın, o halde düşünceli davranışınla onu etkilemeni sağlayalım”, dedi. James’e, kendi kişisel olayını iddia etmek yerine iş birimi üzerinde odaklanmasını tavsiye etti: “Eğer senin kendi şan ve şerefin için orada olduğunu düşünürse, içeri girmenden daha hızlı bir şekilde seni dışarı atacaktır.” Ayrıca düşüncelerini yazılı hale getirmesi için de ısrar etti; CEO bunu her zaman takdir ederdi.
Lawrence, azarlamak yerine desteklemesinin nedenini bize şu şöyle açıkladı: “James iyi biriydi, çok yetenekli ve umut verici. Bu durumun onun kariyerini raydan çıkarmasını istemedim. Onun şirkette kalmasını, başarılı olmasını, öğrenmesini, faydalanmasını ve gelişmesini istedim. Bir işi berbat etmesi onun çok kötü olduğu anlamına gelmez.”
Lawrence’in davranışı yetiştirici stilin mükemmel bir örneğini göstermektedir. Yetiştirici liderler, çalışanların özgün güçlerini ve zaaflarını tanımlayarak ve onları kendi kişisel ve kariyer amaçlarına bağlayarak onları destekler. Çalışanları, uzun dönemli gelişme hedefleri oluşturmaya teşvik eder ve bu hedeflere ulaşmak için bir plan oluşturmalarına yardımcı olur. Gelişme planlarını uygulama konusunda rolleri ve sorumlulukları konusunda çalışanları ile anlaşmalar yaparlar ve çok sayıda yönerge ve geribildirim verirler. Yetiştirici liderler yetki aktarma konusunda diğerlerinden çok öndedir; çalışanlarına zorlayıcı görevler verir, bu görevler çabucak tamamlanamayacak olsa bile. Diğer bir deyişle, bu liderler eğer uzun dönemli öğrenmeyi geliştirecekse, kısa dönemli başarısızlıklara katlanmaya razıdır.
Araştırmamız, tüm bu liderlik stilleri arasında en az kullanılanın yetiştirici stil olduğunu bulmuştur. Çoğu lider bize, bu yüksek stres ekonomisinde, insanları eğitmek ve onların gelişmesine yardım etmek gibi yavaş ve usandırıcı bir iş için zamanları olmadığını söyledi. Fakat bu, bir ilk oturumdan sonra daha az zaman almakta ya da hiç ek zaman almamaktadır. Bu stili ihmal eden liderler çok güçlü bir araçtan yararlanma fırsatını kaçırıyorlar: Onun ortam ve performans üzerindeki etkisi önemli derecede pozitiftir.
Kabul edilebilir ki, yetiştirme doğrudan işle ilgili görevler üzerinde değil öncelikle kişisel gelişme üzerinde yoğunlaştığından yetiştirici liderin iş performansı üzerindeki olumlu etkisi konusunda bir çelişki görünmektedir. Böyle olsa bile yetiştirme, sonuçlarda bir gelişmeye yol açmaktadır. Bunun nedeni bu stilin sürekli diyaloga gerek duyması ve diyalogun da ortamı her yönüyle iyileştirmenin bir yöntemi olmasıdır. Esnekliği ele alalım. Bir çalışan, patronunun kendini takip ettiğini ve onunla ilgilendiğini bilirse deneyimlere girişmekte kendini özgür hissedecektir. Her şeyden öte, çabucak ve yapıcı geribildirim alacağına emindir. Benzer şekilde, yetiştirici stilde süregiden diyalog, çalışanların kendi çalışmalarının büyük bir vizyon veya stratejinin içindeki yerinin ne olduğunu ve kendilerinden ne beklendiğini bilmesini garanti eder. Bu, sorumluluğa ve açıklığa tesir eder. Bağlılığa gelince, yetiştirici stil buna da yardımcı olur, çünkü, bu stilin gizli mesajı şudur: “Sana güveniyorum, sana yatırım yapıyorum ve senden en iyi çabayı göstermeni bekliyorum.” Çalışanlar çoğu zaman kalpleri, beyinleri ve ruhları ile bu zorlayıcı düzeye ulaşırlar.
Yetiştirici stil çoğu iş durumlarında iyi iş görür, fakat bu stil muhtemelen, muhatabı olan kişiler bunu istediğinde en etkindir. Örneğin, çalışanlar kendi zaaflarının farkındaysa ve performanslarını geliştirmeyi istiyorsa yetiştirici stil özellikle işe yarar. Benzer şekilde bu stil, çalışanlar yeni kabiliyetler geliştirmenin onların gelişmesini nasıl yardım edebileceğini anladıklarında işe yarar. Kısaca bu stil, yetiştirilmeyi isteyen çalışanlarda en iyi şekilde işe yarar.
Bunun aksine, çalışanlar, her ne sebeple olursa olsun, öğrenmeye ve yollarını değiştirmeye direnç gösterdiklerinde yetiştirici stil pek az anlam ifade eder. Ve eğer lider, çalışanlara yardım edecek uzmanlığa sahip değilse bu stil fiyaskoyla sonuçlanır. Gerçek şu ki, iş sürekli olarak korku ya da kayıtsızlık yaratmak yerine motive edecek performans geribildirimi vermeye geldiğinde çoğu yönetici ya buna yabancıdır ya da destekleme konusunda tamamen beceriksizdir. Bazı şirketler bu stilin olumlu etkisini kavramıştır ve bunu yeterliliğin esası yapmaya çalışmaktadırlar. Bazı şirketlerde, yıllık ikramiyelerin önemli bir bölümü bir yöneticinin doğrudan kendisine bağlı olanları geliştirmesine bağlanmıştır. Fakat çoğu kuruluşun, bu liderlik stilinin avantajlarından tam olarak yararlanması gerekmektedir. Yetiştirici stil, “en önemlisi sonuçlar” diye çığlık atmasa da bunları doğurur.
Birçok araştırma, bir liderin ne kadar çok rol tarzını ortaya koyarsa o kadar iyi olduğunu göstermiştir.
Dört veya daha fazla stilde özellikle otoriter, demokratik, bağlılık oluşturan ve yetiştirici stillerinde ustalaşan liderler en iyi ortama ve iş 
performansına sahip olur. En etkili liderler ihtiyaç olduğunda liderlik stilleri arasında geçişler yapar. Bu zorlu bir iş gibi görünse de biz buna, hem geniş kuruluşlarda hem de zayıf başlangıçlarda hem niçin ve nasıl yönettiğini tam olarak açıklayabilen deneyimli kişilerde hem de sadece içinden geldiği gibi yönettiğini iddia eden girişimcilerde tahmin edebileceğinizden daha sık şahit olduk.
Bu liderler stillerini bir durum kontrol listesine uydurmak için mekanik olarak eşleştirme yapmazlar. Onlar çok daha akışkandırlar. Başkaları üzerindeki etkileri konusunda çok hassastırlar ve en iyi sonuçları almak için sürekli olarak stillerini ayarlarlar. Bu liderler, örneğin, bir konuşmanın ilk dakikalarında yetenekli fakat düşük performans gösteren bir çalışanın sempatik olmayan, “benim dediğim gibi yap” stilinde bir müdür tarafından demoralize edildiğini ve işinin niçin önemli olduğunu hatırlatmak yoluyla teşvik edilmeye ihtiyaç duyduğunu görebilir. Ya da bu lider o çalışana, hayallerini ve isteklerini sorarak ve işini daha ilginç kılmanın yollarını arayarak ona yeniden enerji kazandırmayı seçebilir. Ya da bu ilk konuşma o kişinin bir ültimatoma ihtiyacı olduğunun işaretini verebilir: İlerle ya da ayrıl.
Dört veya daha fazla özellikle otoriter, demokratik, bağlılık oluşturan ve yetiştiren stilde ustalaşan liderler en iyi ortama ve iş performansına sahip olurlar.
Hareket halindeki akıcı liderlik
Hareket halindeki akıcı liderliğin bir örneği olarak global bir yiyecek içecek şirketinin büyük bir bölümünün genel müdürü olan Joan’ı düşünelim. Joan bu işe bölüm ciddi bir krizdeyken atanmıştı. Altı yıldır kar hedeflerinin altındaydı ve geçen yıl bu en yüksek rakamda; 50 milyon dolar olarak gerçekleşmişti. Üst yönetim ekibinde moral sefalet düzeyindeydi, güvensizlik ve küskünlük kol geziyordu. Joan’ın yukarıdan direktifi açıktı: bölümü değiştir.
Joan bunu liderlik stillerinden birinden diğerine geçmekte az görülür bir çeviklikle yaptı. Başlangıçta, etkili bir liderlik göstermek, raporlama ve güveni yerleştirmek için küçük bir penceresi olduğunu fark etti. Aynı zamanda neyin yanlış gittiği konusunda bilgilenmeye acilen ihtiyacı olduğunu gördü ve ilk olarak anahtar konumdaki kişileri dinlemek istedi.
İşteki ilk haftasında yönetim ekibindeki her bir üye ile öğle ve akşam yemeği toplantıları yaptı. Joan her bir kişinin mevcut durumu nasıl gördüğünü anlamak peşindeydi. Fakat, her bir kişinin sorunu nasıl teşhis ettiğini öğrenmeye, her bir yöneticiyi kişisel olarak tanımak üzerinde olduğu kadar odaklanmadı. Burada Joan bağlılık oluşturan stili uyguladı: onların yaşamlarını, hayallerini ve tutkularını keşfetti.
Aynı zamanda ekip üyelerinin kariyerlerinde istediklerini başarmalarına yardımcı olabileceği yöntemler arayarak yetiştirici role de adım attı. Örneğin, zayıf bir takım oyuncusu olduğu yönünde geribildirimler alan bir yönetici kaygılarını ona açtı. Kendisinin iyi bir takım oyuncusu olduğunu ancak sürekli şikayetlerle canından bezdirildiğini düşünüyordu. Joan onunla bir anlaşma yaptı. Davranışları bir takım oyuncusu olarak görülme amacına ters düştüğünde bunu ona gizlice söyleyecekti.
Bire bir görüşmeleri üç günlük bir ofis dışı toplantı ile sürdürdü. Onun buradaki amacı takım kurmaktı. Bu şekilde herkes iş sorunları için ortaya çıkan çözüm ne olursa olsun bunu sahiplenecekti. Bu toplantıda onun ilk görünümü bir demokratik lider stiliydi. Herkesi şikayet ve kaygılarını açıkça ortaya koymaya teşvik etti.
Sonraki gün Joan grubu çözümler üzerinde yoğunlaştırdı: her bir kişi ne yapılması gerektiği konusunda üç spesifik öneride bulundu. Joan önerileri kümelendirdikçe işin öncelikleri hakkında doğal bir uzlaşma ortaya çıktı; örneğin, maliyetleri kısmak gibi. Grup, spesifik eylem planlarıyla ortaya çıktıkça Joan onların bağlılıklarını sağladı ve istediğini almış oldu.
Bu vizyonu sağladıktan sonra her bir izleme adımı için belirli yöneticileri sorumlu kılarak görevlendirmek ve onları kendi başarılarından sorumlu tutmak suretiyle Joan otoriter stile kaydı. Örneğin, bölüm, hacmi artırmadan ürünlerin fiyatını düşürmekteydi. Kaçınılmaz bir çözüm yolu fiyatları artırmaktı, fakat, önceki Satış Başkan Yardımcısı kararsız kalmış ve sorunu derinleşmeye bırakmıştı. Yeni BY şimdi sorunu çözmek için fiyat düzeyini ayarlamaktan sorumluydu.
Takip eden aylarda Joan’ın ana stili otoriterdi. Sürekli olarak grubun yeni vizyonunu açık bir şekilde öyle dile getirdi ki, bu, herkese amaçlara ulaşmak için kendi rolünün ne kadar hayati önemde olduğunu hatırlatıyordu. Özellikle planın uygulanmasında ilk birkaç haftada Joan iş krizinin ortaya çıkardığı acil durumun, birileri sorumluluğunu yerine getirmediğinde zorlayıcı lider stiline kaymayı gerekli kıldığını hissetti. Onun söylediği gibi, “İşin gerçekleşmesi ve izleme konusunda acımasız olmak zorundaydım. Bu, disiplini ve yoğunlaşmayı getirecekti.”
Sonuçlar? Ortam her yönden gelişti. İnsanlar yaratıcıydılar. Bölümün vizyonu hakkında konuşuyorlar ve yeni, açık amaçlara bağlılıklarıyla övünüyorlardı. Joan’ın akışkan liderlik stilinin nihai kanıtı siyah mürekkeple yazıldı: sadece yedi ay sonra onun bölümü yıllık kar hedefini 5 milyon dolar aşmıştı.
Az sayıda lider tüm liderlik stillerinin hepsini repertuarında bulundurur ve çok daha azı bunları nasıl ve ne zaman kullanacağını bilir.
Gerçekten, çok sayıda organizasyonda araştırma bulgularımızın ortaya koyduğu gibi en yaygın cevaplar “Fakat ben sadece bunların ikisine sahibim!” ve “Bu stillerin hepsini kullanamam. Bu doğal olmaz” idi.
Bu düşünceler olağandır ve bazı durumlarda antidotu da görece basittir. Lider, kendisinde eksik olan stillere sahip olan kişilerden bir ekip oluşturabilir. Üretim bölümü Başkan Yardımcısı olan birinin durumunu ele alalım. Global bir fabrika sistemini genel olarak bağlılık oluşturan stili uygulayarak başarılı bir şekilde yönetiyordu. Sürekli hareket halindeydi; üretim yöneticileriyle toplantılar yapıyor, onların acil kaygılarıyla ilgileniyor ve kişisel olarak onlarla ne kadar ilgilendiğini öğrenmelerini sağlıyordu. Bölümün stratejisini aşırı etkinlik teknolojiyi yakından bilen, güvenilir bir şefe bırakmıştı ve performans standartları konusunda da otoriter stili benimsemiş olan bir meslektaşını yetkilendirmişti. Aynı zamanda takımında, fabrikaları sürekli olarak onunla birlikte ziyaret eden bir model kişi vardı.
Benim daha fazla tavsiye ettiğim alternatif bir yaklaşım ise liderlerin kendi stil repertuarlarını genişletmeleridir. Bunu yapmak için liderler öncelikle kendilerinde eksik olan liderlik stillerinin altında yatan duygusal zeka yeteneklerinin neler olduğunu anlamalıdır. O zaman, bu bölümleri geliştirmek için sebatla çalışabilirler.
Örneğin, bağlılık oluşturan liderler üç duygusal zeka yeteneğinde güçlüdürler: Empati kendini başkalarıyla özdeşleştirebilme ilişki kurma ve iletişim. Empati o anda insanların ne hissettiğini anlayabilme bağlılık oluşturan liderin çalışanlara, onların duygularına çok uygun bir şekilde cevap vermesine imkan verir ve karşılıklı anlayışı geliştirir. Bağlılık oluşturan lider aynı zamanda herhangi birini şahsen tanımak ve dostluk bağlantısını geliştirmek suretiyle yeni ilişkiler oluşturmakta doğal bir kolaylık gösterir. Son olarak üstün nitelikli, bağlılık oluşturan bir lider kişilerarası iletişim sanatında, özellikle de doğru zamanda tam doğru şeyi söylemekte ya da uygun sembolik jesti yapmakta ustadır.
Eğer esas olarak bir model lider isen ve bağlılık oluşturan stili daha sık kullanabilmeyi istiyorsan empati düzeyini ve belki de ilişki kurma ve etkili iletişim becerilerini geliştirmen gerekecektir. Diğer bir örnek olarak, demokratik stili repertuarına eklemek isteyen otoriter bir liderin iletişim ve işbirliği kabiliyetleri üzerinde çalışması gerekebilir. Kabiliyetleri artırma konusunda “Hadi kendini değiştir” şeklinde tavsiyeler çok basitçe görünebilir, fakat, duygusal zekayı geliştirmek tamamen pratik yapma ile geliştirilebilir.
