“120 senedir, hep yatırım yapılmış bir fonksiyon yönetiyorum”

Shell Türkiye’nin arşiv odasına girenleri tarihin sayfaları arasında
keyifli bir yolculuk bekliyor:
 Ne de olsa burası, 19’uncu yüzyılın başlarında kurulan, Türkiye’deki mevcudiyeti de Cumhuriyet ile yaşıt olan bir şirket… Dikkatli bakan gözler için ise burada insan yönetimi konusunda çarpıcı olan bir nokta var: 1940 – 50’lere ait çalışan dosyalarına baktığınızda, günümüzde kullanılan değerlendirme sistemlerinin izlerine rastlıyorsunuz.

Shell Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Dilek Kızılcık’a göre bu şaşırtıcı değil: “İnsan Kaynakları, 120 yıldır hep yatırım yapılan bir alan olmuş Shell’de…” diyor Kızılcık: “Bu nedenle hali hazırda piyasadaki en iyi uygulamaları Shell’de görebiliyorsunuz”.

Çalışan bağlılık oranının çok yüksek olduğu Shell’de, özellikle gelişim fırsatlarının öne çıktığını dile getiren Kızılcık’ın kendisi de bu konudaki en önemli örneklerden biri: İK gibi, aslında kimi zaman yerel bakılan bir pozisyonda yurtdışında 5 sene çalışan ve
son olarak İngiltere Ülke İK Müdürü olarak görev yapan Kızılcık, Shell ile yollarının kesişmesinin üzerinden geçen tam 9 yılın ardından ülkemize, son 10 senedir bu göreve atanan ilk Türk olarak geri döndü. Gelin Kızılcık’ın kariyer öyküsünü ve Shell’deki İK yaklaşımının ayrıntılarını birlikte dinleyelim.

Kariyeriniz boyunca farklı kurumlarda İK alanında farklı sorumluluklar üstlendiniz; özellikle ücretlendirme ve yetenek yönetimi hep odağınızda oldu. Nasıl başladı bu yolculuk?

Lisans eğitimimi İstanbul Bilgi Üniversitesi’nde Psikoloji ve Reklamcılık alanlarında tamamladım. İK ile tanışmam ise; 2’nci sınıfta, yarı zamanlı olarak Profil International’da çalışmaya başlamamla oldu. Burada 2 sene kadar operasyonel İK işleri konusunda deneyim kazandım. Akabinde de Marmara Üniversitesi’nde Örgütsel Davranış yüksek lisans programına başladım.

Ardından, kariyerime Siemens Business Services’da işe alım ekibi içinde başladım. Bu dönemde çok başarılı yöneticilerle çalışma fırsatı buldum; işe alım konusunda ciddi deneyimler kazandım.

Sonrasında ücretlendirme tarafına geçtim. Daha çok uzmanlaşmaya yönelik olan bu görevimde, iş değerleme ve yeni yetkinlik sisteminin kurulması süreçlerinde yer aldım. 1 sene bu alanda ilerledikten sonra iş kolu yönetimi yapısına geçtik ve ben bu dönemde Türkiye’nin bilişim altyapısının gelişimine katkısı olacak projeler için yetenek kazanımı çalışmalarının içinde yer almış oldum. O dönemde yaptığım tüm çalışmaların, işe olan etkisini net olarak gördüm ve İK’ya olan bakışım da şekillenmiş oldu.

Kariyerimdeki bir diğer mihenk taşı ise, Kordsa Global’e geçişimle oldu. Kordsa, o dönemde İstanbul’da merkezi olan ve 10 ülkede faaliyet gösteren global bir şirkete dönüşmüştü. Ücret sistemi ve uluslararası hareketlilik konusunda önemli çalışmalara imza attım.

Burada 2 sene görev yaptıktan sonra; 2007 yılında Shell ile yollarımız buluştu. 3 sene ücret, iş kolu ortaklığı, bordrolama, yan menfaatlerden sorumlu olarak görev yaptım. Ardından, küresel olarak açılan tüm pozisyonların yer aldığı Açık İstihdam sistemimizdeki “Küresel Yetenek Danışmanlığı” rolü dikkatimi çekti ve başvurmaya karar verdim. Böylece, ham petrolü rafine ve tedarik eden, alıp satan ve tüm dünyaya yollayan, yaklaşık 40 bin çalışanı olan “Pazarlama ve Dağıtım” iş kolumuz bünyesindeki bu göreve kabul edilerek İngiltere’ye gittim.

Nedir Küresel Yetenek Danışmanı’nın sorumluluğu?

Bu pozisyon, Pazarlama ve Dağıtım iş birimi tepe yönetimine danışmanlık yapar ve temel amacı yeteneklerin Shell bünyesine katılmaları, yetiştirilmeleri, onların gelişim süreçlerinin planlanmasıdır.. Hedeflerimize ulaşmak için ne kadar expat yani ikamet ettiği ülkeden farklı ülkedeki çalışana sahip olmak gerektiği, bu kişilerin o kültürleri tanıması, iş yapma biçimlerini öğrenmesi için ne kadar zamana ihtiyaç duyulduğu gibi öngörüleri yapmak, bu pozisyonun sorumluluğudur. Tüm bu öngörüleri yapmak için geriye dönüp şirket içinde hangi yetenekler için ne zaman, nasıl bir deneyim yaratmanız gerektiğini bilmeniz gerekiyor.

Neler yaptınız bu dönemde?

Tüm dünyada olduğu gibi Shell bünyesinde de kadın expat çalışan sayısı hedeflediğimiz oranın altında. Oysa kadınların özellikle yönetim pozisyonlarına yönelik katkılarını hepimiz biliyoruz. Kadınlara 30 yaşından sonra expat’lık önermek, kişinin o görevi kabul etme olasılığını azaltıyor. Bu nedenle ben başlangıç seviyesindeki kişilerin mobilitesine yönelik Graduate Opportunities (GO) Programı’nın koordinatörü olarak görev yaparken, bu programa katılanların yarısının  kadın olmasını hedefledik.. Böylece kadınlar için de 30 yaşından önce expat’lık mümkün olabilecekti. Bu programla Türkiye’den de ABD’ye giden iki arkadaşımız oldu. Bu tip programlar geliştirdik.

Öte yandan, Asya’da aktif olarak büyüdüğümüz için buradaki yetenekler konusunda çalıştık ve onları nasıl bulabileceğimize baktık. Dünyadaki en büyük MBA okullarına giderek eğitime gelmiş Asyalı öğrencilerle görüştük ve seçtiğimiz yetenekler için ilk etapta merkezde görevlendirmeler yaptık. Yetenek, özellikle heyecan duyduğum bir alan olduğu için bu görevi keyifle yürüttüm.

2013 – 2015 yıllarında ise İngiltere’nin Ülke İK Müdürü olarak görev yaparak yaklaşık 1200 kişilik bir ekibi yönettim. Ardından da, son 10 yıldır bu göreve atanan ilk Türk yönetici olarak Türkiye İK Direktörü olarak Türkiye’ye döndüm.

Şu anda nasıl bir İK yapılanması var burada?

Toplam 11 kişiyiz. Ekibimizin bir kısmı İnsan Kaynakları iş ortağı olarak görev yapıyor. Bordrolama operasyonundan sorumlu arkadaşlarımız da var. İK ekibi olarak, yaklaşık 2 bin 300 kişiye hizmet üretiyoruz.

Shell, geçmişi çok gerilere dayanan bir şirket. İK’ya nasıl bakılıyor?

Shell’de İnsan Kaynakları, 120 yıldır çok yatırım yapılan bir fonksiyon olmuş. Bu nedenle piyasadaki en iyi uygulamaları hali hazırda kullanan ve çalışan bağlılığının çok yüksek olduğu bir şirketiz.

Öte yandan, İK profesyonelleri olarak kendimizi varlığımızla her zaman meşru kılmamız zaten gerekiyor. Shell’de İK, sadece olması gerektiği için var olan bir departman değil; varlık sebebimizin ne olduğunu biliyor ve açıklayabiliyoruz. Sonuçta bizim buradaki öncelikli hedefimiz, işin yapılması için gerekli kaynakların en verimli şekilde sağlanması ve çalışanların gelişimi ve motivasyonunu sürekli kılmak… İş ortaklığı ile bu şapkanın dengelenmesi çok önemli.

Sonuç olarak Shell’i herhangi bir firmadan ayıran fonksiyonlardan biri de; politikaları yöneten, doğru profildeki kişileri alıp onları doğru yöneten ve yönlendiren, neyi ödüllendirip neyi ödüllendirmeyeceğini belirleyen İK fonksiyonu. İK ile birlikte diğer fonksiyonların yarattığı kurumsal kültürün yarattığı değeri kısa dönemde ortaya koymak belki kolay değil ama bir de yaptığımız çok somut çalışmalar; dokunduğumuz ve çok hızlı etkisini gördüğümüz alanlar var.

Bağlılığın yüksekliğinden söz ettiniz. Hangi faktörlere bağlıyorsunuz bunu?

Shell’de çalışma süreleri genelde çok uzun; hem Türkiye’de hem dünyada çalışan bağlılığı çok yüksek olan şirketlerden biriyiz. İçerden yönetici geliştiriyor, ancak içeride olmayan bir beceri havuzu söz konusu olduğunda dışarıya yöneliyoruz.

Çalışan memnuniyeti anketlerine baktığımızda, Türkiye’nin geçen seneki oranının yüzde 83 olduğunu görüyoruz. İstifa oranlarımız da yüzde 2’nin altında.

Bunun temel nedenlerinden biri; Shell’in çalışanı gerçekten memnun eden bir şirket olması. Shell, her zaman çalışanın menfaatini düşünen ve koruyan bir şirket... Çalışanlarımızın iş – yaşam dengesi bizim için gerçekten önemli.

Öte yandan çok ciddi gelişim fırsatları sunuyoruz. Şu anda yurtdışında görev yapan 30 çalışanımız var. Hali hazırda 60 kişi ise Türkiye’de ikamet edip küresel ve bölgesel görevler yürütüyor. Dolayısıyla Türkiye, Shell özelinde yetenek ihraç eden bir konumda. Bunu sürdürmeyi umuyoruz.

Bunun yanı sıra, transferlerin büyük bir kısmı da burada geliştirilen know – how’ı dışarıya aktarmayı amaçlıyor. Örneğin bir önceki Pazarlama Müdürümüz, Türkiye’deki bazı uygulamaları yeni görevinde Güney Afrika’ya taşıyor.

Tüm bunların yanı sıra, çalışanlarımızın görevinde 4 seneyi tamamladığında yeni bir göreve geçmesini teşvik ediyoruz. Belli bir pozisyonda çalışan bir kişinin, tüm kariyeri süresince aynı pozisyonda kalmasını beklemiyoruz; fonksiyonlar arası geçişler çok fazla. Bu da kariyeri çeşitlendirmek anlamında çok önemli.

Yakın zamanda imza attığınız yeni projeler oldu mu?

Geçen sene Mayıs ayında “Shell’e Hoş Geldiniz” isminde bir müşteri deneyimi geliştirme programını hayata geçirdik. Shell’in global olarak faaliyet gösterdiği 80 ülke arasında ilk kez Türkiye’de uyguladığımız yeni müşteri deneyimi programının bir parçası olarak da çalışanlara kapsamlı eğitimler verdik. İstasyon çalışanlarına özel hazırlanmış 100 bin saatin üzerindeki çalışan eğitimi programını başlattık ve 15 bin ön saha satış elemanına müşteri odaklılık eğitimi verdik.

Bunun yanı sıra yakın zamanda “Kişisel Gelişim Günü” düzenledik. Bu kapsamda pek çok farklı seans gerçekleştirdik. Liderlerimiz kendi kişisel gelişim öykülerini anlattı; hepimiz bireysel gelişim konusundaki fikirlerimizi aktardık. Shell’in içindeki birçok eğitime dair kaynakları paylaştık. Hatta kahkaha yogası bile yaptık.

Bunların yanı sıra,  sağlıklı yaşam konusunda da pek çok aktiviteye imza atıyoruz. Son olarak hem merkez ofiste hem de terminallerimizde meme kanseri konusunda bilinçlendirme çalışmalarımız oldu. Şirket içinde yoga dersi var. Spor salonumuz mevcut.

Geçtiğimiz sene hayata geçirdiğimiz “Gönüllülük Platformu” da önemli projelerimizden biri oldu. Gönüllülük komitemiz, çalışanlarımızın özellikle odaklanmak istediği sosyal sorumluluk alanlarında farklı projeler gerçekleştirilmesine liderlik etti. Tüm şirkete açık olarak projelerin duyurusunu yapıyor, katılıma açıyoruz. Ardından şirket içi bilgilendirmeler yapılıyor. Bugüne kadar çok farklı projeler hayata geçirdik: Yöneticilerimiz ilkokul öğrencilerine mühendislik mesleğini anlattı, görme engelliler için kitap okuma çalışmaları yapmaya başladık.

Ayrıca, çevresel ve eğitime yönelik iki çeşit projenin hayata geçirildiği küresel bir girişim olan “Project Better World”e Türkiye’den de katılım olması bizim için mutluluk verici oldu. Çevresel projelerde çalışanlarımız gönüllü olarak bir çevre sorunu konusunda neler yapılabileceği üzerinde çalışıyor. Diğer taraftan, gelişmekte ve gelişmemiş ülkelerde iş eğitimi veriyoruz. Küçük bir işletmenin nasıl kurulacağı konusunda, deneyimi olan arkadaşlarımız bilgi veriyor. Bu tip çalışmaları da destekliyoruz.

“GELECEĞİN KONUSU, STRATEJİK İŞGÜCÜ PLANLAMASI…”

Gelecek?

“Bence önümüzdeki dönemin en önemli konularının başında stratejik işgücü planlama geliyor. Proaktif davranarak, şirketin ne zaman, ne profilde yeteneklere ihtiyacının olacağını bilmek çok önemli. Gelecekte hem hangi yetkinliklere ihtiyacınız olacağına bakıp, hem de bunlara ne zaman ihtiyaç duyabileceğinizi entegre şekilde planlamanız gerekiyor. Çünkü ne zaman hangi pozisyonun açık olacağını öngörerek bir piyasa haritalandırması yaparsanız başarıya ulaşma şansınız daha yükselecektir”.