Bir İK yöneticisi olarak kendinize sorun: ‘’İK departmanı olmazsa şirketiniz ne kaybeder?’’

Stratejik yönetimin yapısı artık değişiyor. Artık tüm yöneticiler  organizasyondaki konumları ya da fonksiyonel uzmanlık alanları ne olursa olsun tüm işler konusunda yenilik ve strateji geliştirilmesi için çaba göstermek zorunda. 80 ve 90’lı yıllarda yaşanan yapısal değişimler; orta düzey yöneticiler ve tüm çalışanların işle ilgili konularda daha çok söz sahibi olması gerektiğine yönelik açık bir mesajdı. Bu yeni ortam; İK uygulamalarına daha çok odaklanılarak uzun vadeli planlama ve kısa vadeli ihtiyaçlar konusunda bu alanda çalışanlara daha çok önem verilmesini gerektiriyordu. Yeni ihtiyaçlar da daha ayrıntılı bir İK planlaması yapılmasının önemini artırıyordu.

Pek çok tepe yönetici; ilk adımdan son basamağa kadar bir operasyon süreci planlamak amacıyla uzun zaman harcar. Bu yöneticiler; başarılı bir süreci garanti altına alabilmek için taş üzerinde taş bırakmaz. Ancak ne yazık ki, bu süreç kültürel değişim bileşenlerini de içeren yeni bir organizasyonel yapıya ihtiyaç duyulmasına neden olabilir. Ve bu girişimin tasarlanıp uygulanması görevi de genellikle İnsan Kaynakları departmanına verilir.

Bu prosedürlerin çoğu için İnsan Kaynakları’nın kritik bir planlama ve uygulama süreci yaratması gerekir. Şu da açıktır ki; pek çok kez tepe yöneticiler bu zorlu değişimler konusundaki sorumluluğun bir bölümünü üstlenmeye ve operasyonel planlara yaptıkları kadar kaynak yatırımını İK planlamasına yapmaya pek gönüllü değildir.

Bu konuyu daha iyi açıklamak ve Stratejik İnsan Kaynakları planlamasının neden bu kadar önemli olduğunu anlatmak için şu örneğe göz atalım: Caterpillar, organizasyonun stratejik planında belirtilen “müşterilere yönelik hizmet kalitesinin artırılması” hedefini yerine getirebilmek için stratejik İnsan Kaynakları planlamasını ekip süreçlerine ve kalite girişimleri üzerine temellendirmişti. Kurumda aynı zamanda, çalışan ve müdürlere verilen sorumluluk düzeyinin artırılması amacıyla bazı yapısal değişiklikler de yapılmıştı. Bu strateji; Caterpillar operasyonlarını uzun vadeli planları içerisinde yer alan düzeylere çıkarması için yapılan en önemli değişiklikti. Plan uygulanmaya başladığında; pek çok çalışan ve müdürün sorumluluklarını yerine getirebilmek için gerekli olan matematik ve okuma becerilerinden yoksun olduğu ortaya çıktı. Bunun üzerine Caterpillar CEO’su ve İnsan Kaynakları çalışanları 5 yıllık bir stratejik İnsan Kaynakları planı oluşturarak eğitim süreçlerini; çalışanların sorumluluklarını yerine getirmesini sağlayacak becerilere sahip olmasını sağlayacak biçimde yeniden yapılandırdı. Caterpillar örneği, stratejik İnsan Kaynakları planlarının organizasyonun stratejik planı içinde ne kadar önemli olduğunun önemli bir göstergesidir.

Stratejik İnsan Kaynakları planlarınız içinde neler var?

Bundan 20 yıl önce, organizasyonlara “Stratejik İK planlarınız içinde neler var?” diye sorulduğunda genellikle aşağıdakilere benzer yanıtlar alınırdı:

  • Seçme ve yerleştirme stratejisi,

  • Çalışanları motive etmek için oluşturulan ödül sistemleri stratejileri,

  • İşgücü kaybının kabul edilebilir düzeylerde tutulmasını sağlayacak bir iş ortamı yaratma stratejisi,

  • Sendikalarla işbirliği yapma stratejisi,

  • Çalışanlara yetki verme stratejisi,
  • Yönetim sistemleri stratejisi,
  • İhtiyaç duyulan becerilerin tanımlanması ve bu tür becerilere sahip kişiler için cazip olmak amacıyla oluşturulan stratejiler

5 yıl önce bu yanıtlara; aşağıdakiler de eklenir oldu:

  • İşle ilgili değişimler ve İnsan Kaynaklarına etkisi ile başa çıkabilmek için oluşturulan stratejiler,

  • Teknolojik değişime ayak uydurabilmek için yeni beceriler geliştirme stratejisi,
  • Fiyat rekabeti ve kalite düzeylerinin sürdürmesi için organizasyon yapısının geliştirilmesi stratejisi,

  • Uluslararası rekabete ayak uydurabilmek için çokuluslu insan kaynaklarını geliştirme stratejisi,
  • Bugün, yukarıda belirtilen stratejilerin bazıları halen geçerli olmasına karşın bunlara bazı eklemeler de yapılabiliyor:
  • Büyük bir organizasyonel girişime hazırlanmak için var olan kültürü geliştirme stratejisi,

  • Çalışanların evlerinden çalışmalarına olanak sağlamak amacıyla görsel bir ofis tasarlama stratejisi,
  • Net bir İnsan Kaynakları ihtiyaç düzeyi üzerine yeni bir strateji belirlemek.

Önümüzdeki beş yıl içinde organizasyonların, stratejik İnsan Kaynakları planlarına olan bağımlılıkları artacak gibi görünüyor.

Son birkaç yıl içinde İnsan Kaynakları profesyonellerinin, stratejik planlama ekipleri içerisinde kritik bileşenlerden biri olarak görülmeye başladığını biliyoruz. Bugün hemen her olayda, uzun vadeli planların becerilere, çalışanlara ve süreçlere dayandığı artık bir gerçek. Geçmişte stratejik planlar içerisinde en önemlisi olarak “finans” görülürken artık listeye İnsan Kaynakları da eklendi. İnsan Kaynakları stratejileri organizasyon içindeki tüm çalışan ve fonksiyonlara etki ediyor. Bu nedenledir ki; İnsan Kaynakları departmanları organizasyonda olumlu sonuçlara ulaşılabilmesi için gerekli olan beceriler üzerinde uzun uzadıya düşünmeye devam etmeli. İnsan Kaynakları profesyonelleri artık kendilerini bir “ekosistem” olarak görerek uzun vadeli hedefler konusunda bir yapı geliştirme sorumluluğunu üstlenmeli. Ayrıca hem iç hem de dış ortamı sürekli olarak gözlemleyerek uzun vadeli olumlu sonuçlar konusunda boşluklar ve eksiklikler oluşmadığını garanti altına almalı. Ve hepsinden önemlisi, İnsan Kaynakları çalışanları bir CEO perspektifinden gelişmeleri gözlemleyerek “ekosistemin” planlandığı gibi işlediğinden emin olmalı.

Planlama, organizasyondaki herkesin departmanlar ve şirket için belirlenen hedefleri anlamasına yardım eder, bu arada planın kendisi de herkesin işlerini yapmasına yardımcı olur.

Peki, ya tam tersi olduğunda; yani stratejik planlama etkin bir biçimde gerçekleştirilemiyorsa? Bu noktada yönetim danışmanı Kenneth Lynn’in söylediklerine kulak verelim: “Çalıştığım organizasyonda her yıl düzenlenen stratejik planlama toplantılarını asla unutamam. Genellikle deniz kenarında ya da gerçekten güzel bir yerde gerçekleştirilen yıllık planlama toplantılarında, vizyonumuza katkıda bulunmak isteyen herkes bir araya gelirdi. Bu toplantılarda öylesine ateşli konuşmalar yapılırdı ki, günlük işlerini yetiştirmekte zorluk çeken kişilerin nasıl olup da bir anda bu kadar coşkulu hale geldiğini anlayamazdık. Ben de sık sık, bu büyük fikirleri hayata geçirmek için gerekli olan beyin ve becerilere sahip olan kişileri nereden bulacağımızı merak ederdim. Çünkü bu kişilerin organizasyonda bulunmadığı çok açıktı. Bu konferanslar genellikle bizi rekabette bir adım öne çıkaracağına inanılan bir dizi strateji, girişim ve fikir ile sona ererdi. Söylenenlerin ise gelecek yılki konferansa kadar tozlanacağı daha konferans bitmeden belli olurdu. Konferans sona erdiğinde herkes masasına döner ve “gerçek işlerini” yapardı. Ve tahmin edebileceğiniz gibi bu konferanslar pek ender olarak gerçekten organizasyonun etkinliğine neden olabilecek girişimlerin yolunu açabilirdi.

Bir yönetim danışmanı olarak organizasyonların bunun gibi bir “sosyalleşme” geleneğine ihtiyaç duymasını anlayabiliyorum. Eğer stratejik planlama geleneği, herkesin sosyalleştiği bir “kaçamak” olarak algılanıyorsa bu geleneği yıllık “sosyal etkinlikler” arasında saymak gerekir, ancak buna stratejik planlama denemez. Ben çalışanların; organizasyonun iyi yaptığı işlerin büyük bir versiyonunu ve bu ana yeterlilikler üzerine nasıl yeni katkılarda bulunabileceklerini anlamaları için çalışırım. Şaşırtıcı bir biçimde, pek çok organizasyonun “kritik başarı faktörleri” konusunda çok az bilgisi vardır.”

Peki, uzun vadeli planlama ve kısa vadeli yönetimsel esnekliği bir araya getirebilen bir süreç yaratmak için neler gerekiyor? Uzmanlara göre ilk şartlar; organizasyonel disiplin ve başarı arzusu... Organizasyonların “ekosistemlere” benzediğini ve organizasyonun sadece bir bölümünü değiştirmenin diğerlerini ne kadar etkileyeceğini anlamak için belli bir mantık düzeyi gerekir. Bu ilişkileri anlamak ve organizasyondaki yetkinlikleri organizasyonel yapı ile birleştirmek yüksek performans gösteren şirketleri diğerlerinden ayırır. Bu nedenle özellikle İnsan Kaynakları’nın stratejik düşünmesine bir organizasyonda gerçekten ihtiyaç vardır.

Strateji ve fonksiyon arasındaki farkı iyi bilin!

Pek çoğumuz İnsan Kaynakları Yönetimi, pazarlama, muhasebe ya da finans gibi fonksiyonel alanlarda belli ölçüde eğitim almış olabiliriz. Ancak stratejik yönetim ve bu fonksiyonlar arasında önemli bir fark vardır. Stratejik yönetim; stratejik planlamacılar olarak adlandırılan tek bir grup tarafından yapılan tek bir fonksiyon ya da görev değil; tam tersine tüm organizasyonda kullanılması gereken yönetimsel beceriler dizisidir. Stratejik yönetim; tüm organizasyondaki tüm fonksiyonların görevlerini bir araya getiren yönlendirici bir güç sağlayarak farklı görevlerin ahenkle bir arada yönetilmesini sağlar. Stratejik İK yönetimi planlaması organizasyonun kişilerle ilgili konularını çözmek üzere oluşturulan stratejilerdir. Ve organizasyonun diğer fonksiyonel stratejilerini gerçekleştirebilmesi için büyük ve kritik bir önem taşır.

Stratejik İnsan Kaynakları planı; organizasyondaki her fonksiyon ve çalışan ile ortaklık yaratarak tüm organizasyona değer katar.

İş dünyasındaki köklü değişikler ve hızlı teknolojik gelişmeler İK fonksiyonunu “personel fonksiyonundan” uzaklaştırarak, organizasyonun uzun vadeli hedeflerini gerçekleştirebilmek için gerekli değişimlere yanıt vermesini sağlayan bir yapıya ulaştırdı. Organizasyonun stratejik planı içinde yer alan İK planı, açık bir biçimde tanımlanmış ölçülebilir sonuçlar ve bir strateji dizisidir. Bu noktada, stratejik oryantasyon kavramına da değinmek gerekiyor. Stratejik oryantasyon; departmanlar içindeki yeterlilikler ve potansiyeli algılama yeteneği olarak tanımlanabilir. Stratejik oryantasyon sosyal, ekonomik ve politik konular, trendler, süreçler ve departmanların gideceği yönlere etki eden sonuçlara dayalı riskleri hesaba katabilmeyi de gerektiriyor. Bu noktada, stratejik planlama yaparken kullanılabilecek gelişimsel aktivitelere yönelik bir kontrol listesi örneği vermenin yararlı olacağına inanıyoruz.

Stratejik Planlama Kontrol Listesi

• Birimlerden gelen verimlilik raporlarını okuyun.


• Bu raporun, birim hakkında size verdiği en önemli beş noktayı kaydedin.

• Bu bilgilerin, birim hakkındaki bakış açınızı nasıl değiştirebileceğini düşünün.

• Beklenen kısa vadeli sonuçlar ve orta vadeli sonuçları yerine getirebilecek kişileri tespit edin.


• Kısa ve uzun vadeli planlar konusunda doğru dengeyi kurduğunuzdan emin olun.

• “Departmanınız, kısa ya da orta vadeli sonuçlarla bağlantılı olmayan hangi ‘hoş işlerle’ ilgileniyor?” sorusunun yanıtını verin.

• Kısa ve orta vadeli hedeflerinizi yerine getirmenize yardımcı olmayacak etkinlikleri çalışanlarınız ile tartışmaya açın. Daha çok destek gerektiren orta ve kısa vadeli öncelikleriniz için var olan kaynaklarınızı yeniden planlayın.

• Departmanınızdaki süreçleri değerlendirin ve bunları organizasyonun genel öncelikleri ile karşılaştırın.

• Departmanınızda var olan süreçlerden birini seçin.


• Bu süreci stratejik önceliklere göre analiz edin ve stratejik öncelikleri destekleyip desteklemediğini belirleyin. Desteklenen ya da dikkate alınmayan stratejik önceliklerin listesini yapın.

• Dikkate alınmayan stratejik önceliklerden birini ele alarak bu konuyla ilgili yapılabilecek değişiklikler hakkında beyin fırtınası düzenleyin. Dikkate alınmayan diğer öncelikler için beyin fırtınalarını tekrarlayın.

• Beyin fırtınalarının ardından süreçleri gerekiyorsa yeniden şekillendirin.


• Değiştirilen süreçlerin işleyişini test edin.


• Öğrendiklerinizi özetleyen raporlar hazırlayın.

• Departmanınızın gelecekteki ihtiyaçlarını karşılayabilmek için tamamen yeni süreçler geliştirebilmek adına yukarıdaki adımları tekrarlayın.

Departmanınızın güçlü ve zayıf yanları, karşı karşıya kalabileceği fırsat ve zorluklar ile ilgili çevresel bir analiz yapın.

  • 
Her birini listeleyin ve birimin performansını artırmak için spesifik adımlar belirleyin. Sonuçları çalışanlarınız ve yöneticileriniz ile tartışın.
  • Ekip arkadaşlarınız ile departmanınızın önündeki fırsat ve tehditler, zayıf ve güçlü yanlar üzerinde tartışın. Departmanı etkileyen kilit faktörleri belirleyin.

  • Her ekip üyesinin kendi ekibi ile benzer bir uygulama yapmasını isteyin. Ekiplerinin; kilit faktörlerin başarılması konusunda ne kadar destek verdiğini belirleyin.
 Ekiplerinizden önceliklerin ve eksik noktaların belirlenmesi konusunda fikir isteyin.
 Her ekip üyesinin ekibin önceliklerini bireysel önceliklere çevirmesini isteyin.
 Ekip üyeleriniz ile düzenli toplantılar yaparak gelişmeleri değerlendirin.
  • Departmanınızın, organizasyonun stratejik planına katkısını değerlendirin.

  • Kendinize şunu sorun: “Departmanınız var olmasaydı organizasyon hangi sonuç, gelişme ve hizmetleri yitirirdi?”
  • Departmanınızın stratejik planını gözden geçirin. Biriminizin katkılarını değerlendirdikten sonra organizasyonunun stratejik planına sürekli katma değer sağlamasının yollarını araştırın. Vardığınız sonuçlardan ve gerekli olan aksiyonlardan yazılı kayıtlar tutun. Geribildirim alın.

  • Diğer birimlerdeki çalışma arkadaşlarınız ile düzenli olarak, kendilerini etkileyen trendler ve geleceğe yönelik endişeleri hakkında fikir alışverişinde bulunun.
  • Diğer birimlerdeki çalışma arkadaşlarınızdan çalışma planlarını sizinle paylaşmasını isteyin. Sosyal, çevresel ve teknolojik trendlerle ilgili olarak farklı kaynaklardan bilgi toplayarak bunlara ilişkin aylık raporlar hazırlayın.
 Departmanınızın finansal konumu hakkında güvenilir ve önemli bilgileri nereden bulabileceğinizi araştırmaya başlayın.
  • Biriminizin verimliliği / etkinliği konusunda en önemli olduğuna inandığınız fikirlerin listesini yapın.
 Bu raporları çalışanlarınız ve yöneticiniz ile paylaşın.

Kıyaslama yapın.

İyi uygulama örnekleri ve başarı için kilit gördüğünüz faktörlere ilişkin bilgi toplayın. Bu bilgiyi, departmanınız içinde performansı artırmak için kullanın. Bu kıyaslamaları, etkinliğini ölçmek için diğer yöneticiler ile paylaşın. Kendi alanınız için bir insan kaynakları planı hazırlayın.

Biriminizin hedef ve stratejilerini analiz edin. Biriminizin gittiği yönden etkilenen çalışan konuları olup olmadığını belirleyin. Stratejinizin; gelecekte belli beceri, bilgi ve davranış özelliklerine sahip çalışanlara ihtiyaç duyup duymayacağı sorusuna yanıt verin. Tüm ekip üyelerini ve onların ekiplerini gösteren biriminizin organizasyon şemasını gözden geçirin. Stratejiye bağlı gelişmeler doğrultusunda açılacak ya da değişecek pozisyonları tespit edin.

Strateji doğrultusunda ortaya çıkabilecek yeni işler için gereken yetkinlikleri belirleyin. Hem organizasyon hem de departmanınızı etkileyen tüm trend ve konulardan uzak kalmayın. İlgili yayınları okuyarak organizasyonu etkileyebilecek ulusal, uluslararası olayları ve trendleri gözden geçirin. Bu trendler doğrultusunda departmanınızda ne gibi gelişmelerin olabileceğini belirleyin.


Organizasyonun diğer birimlerinin yaptıklarını izleyin. Organizasyonun stratejisine katkıda bulunmak için geleceğe yönelik yaptıklarına bakın. Departmanınıza uyarlanabileceğine inandığınız, diğer departmanlardaki iyi uygulamalar ve kilit başarı faktörleri konusunda bilgi toplayın.


Departmanınızın uzun vadeli hedeflere daha başarılı bir biçimde ulaşabilmesi için gereken kararları almak konusunda aşağıdaki süreçleri izleyin:

Tahminler geliştirin ve bunları test edin. Topladığınız bilgileri gözden geçirin, temel noktaları tespit edin ve bir yön belirleyin. İlgili konularda internet forumlarına katılın, uzman kişilerin görüşlerinden yararlanın.

Kararlarınızın çalışanlar, teknoloji, ürün / hizmet ve süreçler üzerindeki etkisini değerlendirin. Organizasyon içinde ve dışında hazırlanan başarılı stratejik planlama raporlarını okuyun. Kararlarınızı güvendiğiniz meslektaşlarınızla gözden geçirin. Departmanınızı yeniden yapılandırmak için bir plan geliştirin. Başarı ölçütlerini belirleyin. 

DERGİ

HRdergi Nisan sayısı çıktı! İyi okumalar

SATIN AL Nisan 2024