0
"Sahadan İK'ya transfer olmanın avantajını yaşıyorum"
“Bana göre bireysel başarılar, parlayan birer kıvılcım gibi yanıp sönerken, yükselen ve tutarlı bir grafik izleyebilmek için iyi bir takım kurmak gerekir”.
Bu sözlerin sahibi olan Gökhan Asok, konuşmasında sık sık “ekip başarısı” ve “ekip ruhuna” vurgu yapıyor; bunların önemini en çok sahada çalışırken anladığını belirtiyor. Sadece anlatmakla kalmıyor; uyumlu bir ekip içinde görev yaptığı çok belli: Fotoğraf çekimi sırasında karşılaştığı iş arkadaşları ile şakalaşıyor, Tab Gıda Genel Müdür Yardımcısı’nı gördüğünde “Kariyerime ilk adım attığım dönemden beri bir arada olduğum iş arkadaşlarımla aramda mükemmel uyum var” diyor gözleri parlayarak…
Tab Gıda’daki kariyerine Asistan Müdür olarak başlayan, kariyer merdivenlerini tırmanırken Operasyon Müdürü ve Grup Yöneticiliği basamaklarına da uğrayarak sahada çok değerli deneyimler kazanan Asok, “Kazandığım bu deneyim sayesinde İnsan Kaynakları’na farklı bir perspektifle bakmaya, farklı yorumlar getirmeye çalışıyorum” diyor.
Asok ile kariyer öyküsünde keyifli bir yolculuğa çıktık, bugünkü çalışmaları hakkında bilgi aldık.
Öncelikle kariyer öykünüzü bizlerle paylaşır mısınız?
Marmara Üniversitesi İİBF İşletme Fakültesi Pazarlama Uzmanı Bölümü’nde mezunum. Ancak aileden de gelen bir alışkanlıkla, çalışmaya çok erken yaşlarda başladım. Önce yaz tatillerinde çalışırken, üniversite birinci sınıftan itibaren yarı zamanlı olarak anketörlük, satış gibi işlerde çalıştım. 1986 yılında üniversite ikinci sınıftayken ise deri sektöründe faaliyet gösteren bir şirkette satış elemanı olarak yarı zamanlı görev yapmaya başladım. Öğlene kadar okula gidiyor, ardından çalışıyordum. Bu durum askerliğe kadar devam etti. Ardından da yönetici olarak geri döndüm aynı firmaya…
Bu deneyim neler kattı size?
Birebir sıcak satışın içinde bulunmak kişiye insan ilişkileri anlamında çok önemli deneyim ve bilgi birikimi katıyor. O dönemde müşteriye nasıl yaklaşılması gerektiğini, kapıdan mutlu çıkmasının nasıl sağlanacağını öğrendim. Kısacası bir taraftan pazarlamanın teorisi okurken, bir taraftan da pratiğini öğrenme şansı buldum.
Burger King ile yollarınız nasıl kesişti?
Daha kurumsal bir şirkette çalışma kararı aldığım bir dönemde, Burger King sistemi içinde bulunan bir arkadaşım aracılığıyla tanıştım Burger King ile… Yıl 1995’ti ve henüz 3 restoranımız vardı. Bunun hem aldığım eğitim, hem de o güne kadar kazandığım deneyim açısından bir fırsat olduğuna inandığım için Asistan Müdür olarak göreve başladım. Verdiğim bu kararın benim için çok doğru olduğunu da zamanla gördüm: O gün üst yöneticim olan, hatta benim işe alınmamda katkısı bulunan kişilerle birlikte hala uyum içinde çalışmaktan büyük memnuniyet duyuyorum.
Nasıl bir kariyer patikası bekliyordu sizi burada?
Önce Restoran Müdürlüğü yaptım, ardından şirketin ilk Grup Müdürlerinden biri oldum. Şirketin belli bölgelerdeki yaklaşık 12 restoranından sorumlu hale geldim.
Bir süre sonra şirkette yapısal bir değişiklik söz konusu oldu. Ben de İç Denetim departmanının kurulmasında ve etkinlik kazanmasında rol oynadım. Şirket içerisinde operasyonel denetimden çok finansal anlamda denetim yapacak bir iç denetim yapısı kurduk. Bunu kurarken başka bir yönümüzü geliştirdik; Benchmark uygulamasını başlatarak şirkete entegre ettik. Türkiye’de benchmarklardan yeni yeni söz edilen bir dönemde kapsamlı araştırmalar yaptık, bunların Türkiye’ye nasıl uyarlanabileceğine bakarak Burger King’e monte ettik. Benchmark bugün de geliştirilerek uygulanıyor. Hatta 2008 ile birlikte “Yeni Nesil Benchmark” adını veriyoruz ve işin içine biraz daha insan ve eğitim fonksiyonlarını da dahil ediyoruz.
Kariyer gelişimime geri dönersek, 2 yıl İç Denetim Müdürlüğü görevini yürüttükten sonra Operasyon Müdürü olarak yeniden operasyona döndüm. Hızlı büyüdüğümüz bir dönemde büyük bir bölgeyi devralarak yönetimini üstlendim.
Bu görev neleri içeriyordu?
Operasyon yönetimi farklı deneyimleri gerektiren bir alandır. Operasyon yönetiminde yöneticinin sadece operasyonla yetkili kılınmasını istemiyoruz. Kişilerin işe alımını, görüşmelerinin yapılmasını, kariyer planlama ve performans değerlendirmelerinin gerçekleştirilmesini, restoranın işleyişiyle ilgili hem fiziksel hem de bütün diğer işlemlerin birlikte götürülmesini talep ediyoruz. Kısacası Operasyon Müdürü şirketi hem üçüncü kişilere hem de ekibe karşı temsil ediyor, tüm yasal işlemleri takip ediyor; bir işletmeci gibi hareket ediyor. Ben bu dönemde çok farklı ve önemli deneyimler kazandım; birçok alanda yaşayamayacağım saha deneyimleri elde ettim.
Sonuç olarak geçen yıl da İnsan Kaynakları olarak bir yeniden yapılanma süreci içine girdik ve ben İnsan Kaynakları ekibinin liderliğine getirildim.
Bu sizin için nasıl bir süreç oldu?
Bir kez daha yeni bir öğrenim dönemine girmiş oldum. Bundan da çok keyif alıyorum. Çünkü ben de bir yönetici olarak potansiyeli olan kişilerin hep aynı yerde kalmasını istemem. Çok uzun yıllar aynı işi yapmanın çalışanları kısıtlayıp köreltebileceğine inanıyorum. Bu nedenle Mayıs ayından beri bu görevi tüm keyfiyle sürdürüyorum. Ciddi saha deneyimi olan bir yönetici olarak İnsan Kaynakları’na farklı bir perspektifle bakmaya, farklı yorumlar getirmeye çalışıyorum.
Operasyondan gelmeniz İnsan Kaynakları’na bakışınıza nasıl yansıyor?
Her şeyden önce ekibin büyük kısmını oluşturan tarafı çok iyi tanıyorum. Kariyerimin büyük bölümünü onların beklentilerini dinleyip karşılamaya çalışarak, onlarla birebir omuz omuza çalışarak geçirdiğim için onların da size bakışı açısı çok olumlu oluyor. Bu çok önemli bir rahatlık… Karşınızdakini ikna etmek konusunda sorun yaşamıyorsunuz, zira deneyimlerinizi dikkate alarak önerilerde bulunduğunuzu onlar da biliyor. Tüm ekibin size bu yönde bir inanç duyması özellikle büyük ve hızlı büyüyen şirketler için büyük bir avantaj.
Şu anda kaç kişilik ekibi yönetiyorsunuz?
Tab Gıda’da İnsan Kaynakları’nın içine idari işler, güvenlik ve personel özlük işleri de giriyor. Bu uygulamaları 17 kişilik bir ekiple hayata geçiriyoruz. Ancak elbette Tab Gıda olarak İnsan Kaynakları’nı yönlendirmeye çalıştığımız sistem Ocak ayı itibariyle 4 bin kişiyi geçti. Bu rakamın büyük bölümünü mavi yakalı çalışanlarımız oluşturuyor, çünkü sistemimizin temeli zaten onlar üzerine kurulu…
Bu durum İnsan Kaynakları uygulamalarına nasıl yansıyor?
Mavi yakalı çalışanlarımızın oranının fazla olması nedeniyle İK’ya yaklaşımımız biraz daha farklı. Üstelik çalışanlarımızın büyük bölümünü çok genç, hatta iş hayatına ilk kez burada imza atan kişiler oluşturuyor. Bu nedenle onlara yönelik uygulamalar onların potansiyellerini ortaya çıkarırken, tam tersi olması sizden hızla kopmalarına da neden olabiliyor. Biz de uygulamalarımızda bu bilinçle hareket ediyoruz.
Öte yandan, hızlı büyümenin genç çalışanlarımız üzerinde çok olumlu bir etki yarattığının da farkındayız. Bir restoran müdürümüz, bir ekip üyesini işe alırken kendisinin de örneğin 4 yıl gibi kısa bir süre önce ekip üyesi olarak işe başladığını, iyi çalıştığı için yükseldiğini aktarabiliyor. 19 – 20 yaşındaki bir restoran müdürünün bunu anlatması, işe başlayan kişiye somut bir kariyer planı sunmuş oluyor. Kısacası sisteme ilişkin bir resmi kişinin ellerine vermiş oluyoruz. Bu, hızlı kopuşları engelliyor, çalışanlarımız için itici bir güç oluyor.
Sistemin içinden yetişmiş, onlarla aynı işi yapmış, benzer sıkıntı ve mutlulukları yaşamış kişiler tarafından yönetilmek işe yeni başlayan bir kişi için çok önemli. Böylece üstünü sadece bir yönetici olarak değil; peşinden gidebileceği, inanabileceği bir lider, kendisini doğru yönlendirebilecek bir kişi olarak görebiliyor. Bu da hizmet sektöründe çok önemli olan ekip ruhunu pekiştiriyor.
İK uygulamalarımızda da mutlaka bölgesel farklılıkları dikkate alıyoruz. İstanbul’daki bir ekip üyesiyle Diyarbakır’dakinin beklentilerinin birbirinden çok farklı olduğunun farkındayız. Bu nedenle olabildiğince yerel hareket etmeye gayret ediyor; oradan yetişmiş, onların beklentilerini iyi algılayabilecek insanlarla çalışıyoruz. Restoran müdürlerimizi, grup müdürlerimizi bölgeyi çok iyi tanıyan kişilerden seçiyor, uyum süreci için gereken zamandan kazanıyoruz.
Bu yerelleştirmeyi uygulamalarımız konusunda da dikkate alıyoruz. İnsan Kaynakları olarak dış kaynaklı doküman ve uygulamaların birebir kullanılmasından yana değiliz. Bunun sıkıntılar yaratabileceğini düşünüyoruz. Elbette bünyemizdeki üç marka olan Burger King, Sbarro ve Popeyes uluslararası ve köklü şirketler olduğu için onların da geçmişten gelen deneyimlerini dikkate alıyor, ancak bunları kendi kültürümüze en iyi şekilde uyarlamak istiyoruz. Bu; rutin uyguladığımız genel eğitimler için de, performans değerlendirme ve kariyer planlama için de geçerli. Kısacası kendi iç bünyemizdeki tüm seslere kulak vermeye çalışıyoruz.
Biraz da yöneticilik anlayışınızdan söz edelim. Kendinizi nasıl bir yönetici olarak tanımlıyorsunuz?
Kariyerimin ilk dönemleri ile kıyasladığımda yöneticilik anlamında çok ciddi yol kat ettiğime inanıyorum. Eskiden biraz daha otoriter bir tavır sergilerken artık farklı yaklaşımların daha verimli sonuçlar verebileceğini görüyorum.
Öte yandan benim en önemli özelliklerimden biri ekip arkadaşlarıma karşı çok dürüst olmamdır. Yönetimle ilgili birincil ilkem budur. Arkadaşlarıma, onların yaptıklarına ya da yapamadıklarına inandığım her şeye karşı dürüst davranırım; onlara ifade etmediğim hiçbir şeyi başka bir platformda da paylaşmam. Aynı durum performans değerlendirme için de geçerlidir.
Ayrıca ekibimdeki herkese eşit mesafede durmak da benim için önemli bir kriterdir. Yine de aramıza katılan yeni arkadaşlara şakayla karışık, “Ben adam kayırıyorum. Özellikle de çok çalışanları…” derim. Gerçekten de elinden gelenin en iyisini yapan çalışanı korumaya gayret ederim. Onun hem kişinin çalıştığı departman, hem de şirket için kaybedilmemesi gereken bir insan olduğuna inanırım. Kısacası çalışanlarımızda bir farkındalık yaratmaya çalışırım.
Bunların yanı sıra iyi bir ekip olmadan başarının asla mümkün olmayacağına da inanan bir yöneticiyimdir. Bana göre bireysel başarılar, parlayan birer kıvılcım gibi yanıp sönerken yükselen ve tutarlı bir grafik izleyebilmek için iyi bir takım kurmak gerekir. Ben bunu en iyi saha deneyimlerim aracılığıyla öğrendim. Sahada iyi bir ekibiniz yoksa istediğiniz eğitimi verin, oradaki yöneticimiz bunu restorandaki diğer arkadaşlarımıza yansıtamıyorsa bir işe yaramayacaktır. En iyi sistemleri de satın alsanız, en iyi dokümantasyon sistemine de sahip olsanız insan faktörü ve kişinin eğitim verdiği arkadaşlarına yaklaşımı birinci planda oluyor. Bu anlamda iyi ekip kurulursa, o iyi ekipten de daha iyi ekipler doğabileceğine inanıyorum. Biz Tab Gıda olarak, iyi bir ekip çalışması sayesinde 13 yıldaki büyüme hızımızla bunu başarabildiğimizi gösterdik.
Çalıştığınız çok genç ekiplerde böylesi bir farkındalığı yaratabilmek için neler yapıyorsunuz?
Tüm yöneticiler gibi ben de kimi zaman bir çalışanın enerjisinin sadece 40’ını işine verdiğini fark ediyorum. Ben bunun en büyük nedenlerinden birinin kişinin yaptığı işi sevmemesi olduğuna inanırım. Farkındalıktan kastım da budur… Eğer kişinin işini sevmeden, benimsemeden yaptığını görürsem bunu çok açık ve net biçimde ifade eder, bu durumun kendisi için de bir vakit kaybı olduğunu anlatırım.
Dönem dönem bunun farkına varıp bizimle yollarını ayıran arkadaşlarımız olduğu gibi, yaptığı işe farklı bir perspektifle bakıp büyük başarı yakalayanlar da oldu.
“GENÇ KUŞAĞA ZOR BİR İŞ VERDİĞİMİZİ BİLİYORUZ AMA
ONLARA DAĞA HIZLA TIRMANABİLECEKLERİNİ DE GÖSTERİYORUZ”
“Tab Gıda olarak genç kuşağın iki tarafıyla bir aradayız: Birinci grubu kendini geliştirmeye çalışan, üniversiteden yeni mezun çalışanlarımız oluşturuyor. Bu grubu genellikle Training Manager olarak eğitim kısmında değerlendirerek kendi içimizde eğitiyor ve doğrudan yönetici olarak sisteme adapte etmeye çalışıyoruz.
Bir araya geldiğimiz ikinci grubu ise çeşitli sebeplerle eğitimine devam etmemiş, çalışmaya hevesli, kimi zaman bilinçli, kimi zaman da sadece bir işi olması için bu sektöre giren gençler oluşturuyor. Bu grup içinde pırıl pırıl arkadaşlarımız var. Onlara önemli bir fırsat sunuyoruz: Eğer işinizi iyi yaparsanız, kısa sürede üniversite mezunlarının gelebildiği pozisyonlara ulaşabiliyorlar.
Bizim için her iki grupta da adayın bu işi gerçekten isteyip istemediği çok önemli. Bu nedenle işe alım sırasındaki mülakatlarda kişinin gerçekten ne yapmak istediğini mutlaka öğrenmeye çalışıyoruz. Hatta bir süre restoranın ‘kulisine’ gidip gözlem yapmasını, o çarkın nasıl işlediğini, sistemin nasıl matematiksel olduğunu görmesini istiyoruz. Eğer kişinin ideali buysa gerçekten kalıcı ve başarılı olabiliyor. Kısacası genç kuşağa çok zor bir iş ve büyük sorumluluklar verdiğimizi biliyoruz ama bunun karşılığında gidecekleri yolu da gösteriyoruz. Bunun, tırmanılabilir bir dağ olduğunu anlıyorlar.
Elbette gençler hayatlarında ilk kez bu önemli sorumlulukları alırken bizler de onları yetiştirmek için ciddi bir zaman ve emek harcıyoruz. Onlara liderlik özellikleri kazandırmak, hızlı karar almalarını sağlamak için eğitiyor, koçluk yapıyoruz. Bu, kariyerine yeni adım atmış bir genç için büyük bir fırsat… Başka bir yere geçse bile bunun kendisi için ne kadar önemli olduğunu anlayabiliyor”.
Ekip çalışmasının önemine vurgu yapıyorsunuz. Zaman zaman sizin bünyenizdeki ya da farklı restoranlara gittiğinizde bu anlamda gözlemler yapar mısınız?
Pek tabii ki yalın bir müşteri ile kıyaslandığında işleyişe biraz daha farklı bakıyorum. Ama işin çok içinden yetişmiş biri olarak çok eleştirisel bakmamayı artık öğrendim. Bazen dışarıdan hata gibi görünen noktaların aslında içeride çok önemli, kabul edilebilir mazeretleri olabileceğini çok iyi biliyorum. Bu nedenle temel olarak eksiklerden çok ekibin bunu gidermek için elinden geleni yapıp yapmadığına, özverili davranıp davranmadığına bakıyorum. Eğer bunu yapıyorsa bana göre bu başarılı bir ekiptir. O ekibe doğru bilinç verilmiş, çalışanlar doğru eğitimi almış demektir. Bana göre önemli olan da budur.
Elbette ben de yöneticiliğimin ilk dönemlerinde salt hata bulma yanlışına düşmüştüm. Fakat deneyimim arttıkça bunun işin kolay yanı olduğunu, temel olarak bunları ortadan kaldıracak yöntem ve sistemlere vurgu yapmak gerektiğini öğrendim. Eğer kişi iyi niyetle bir hata yapıyorsa aldığı eğitimin ya da verilen oryantasyonun eksik olup olmadığına bakmak, kişiyi değil sistemi sorgulamak gerekiyor.
Son soru: Bu yoğun çalışma temposu içinde boş vakitlerinizi nasıl değerlendiriyorsunuz?
Elbette İnsan Kaynakları yöneticiliğini yeni devraldığım için mümkün olduğunca bu konuyla ilgili kaynak araştırıyor, sektördeki gelişmeleri takip etmeye çalışıyorum. Öte yandan ben her yöneticinin iş dışında kendisine ve sevdiklerine kaliteli zaman ayırması gerektiğine inandığım için boş zamanlarımı mümkün olduğu kadar verimli geçirmeye gayret ediyorum.
Özellikle hafta sonlarında, 9 yaşındaki oğlumla birlikte yapabileceğimiz faaliyetlere yöneliyorum. Onun antrenmanlarına gitmeye çalışıyorum. İkimiz de teknolojiye çok meraklıyız, birlikte teknolojik ürünleri araştırıyor, kurulum yapıyoruz. Oynayabileceğimiz teknolojik ürünlere yöneliyor, sanal ortamda maç yapıyoruz ve hemen hemen her akşam satranç oynuyoruz.
Öte yandan çok uzun yıllar amatör olarak akvaryum ile uğraştım. Şimdi papağan besliyor ve onu eğitmeye çalışıyorum. Babadan kalma bir merak olan Filateli (pulculuk) ile ilgileniyor, mümkün olduğunca elimdeki koleksiyonun açıklarını kapatmaya çalışıyorum. Bunda da en çok teknolojiden; internetten yararlanıyor, forumları takip ediyorum.
Kısacası çok uzun yıllar hafta sonu tatil yapmamış biri olarak şimdilerde tatil günlerimi olabildiğince verimli geçirmeyi hedefliyorum.
ASOK’A GÖRE GENÇ KUŞAK ÇALIŞANLAR…
• Çocukluğundan itibaren tüm iletişim kanalları ile büyüyen yeni nesil çalışanlar, şirketlerin sunduğu teknolojik sistemlere çok çabuk alışıyor. Bu da şirketlere zaman kazandırıyor.
• Kesinlikle daha cesurlar ve kendilerini rahatça ifade edebiliyorlar.
• Çok fazla parlak fikir ürettikleri için deneyimleri olmasa bile kendilerine özgü bakış açıları sistem ve hizmetlerde farklılık yaratıyor, dinamizmi artıyor.
• Yeni kuşakta sabır konusunda ciddi bir erozyon var. Bu yüzden çok sık iş değiştirip, çabuk vazgeçebiliyorlar.
Bu sözlerin sahibi olan Gökhan Asok, konuşmasında sık sık “ekip başarısı” ve “ekip ruhuna” vurgu yapıyor; bunların önemini en çok sahada çalışırken anladığını belirtiyor. Sadece anlatmakla kalmıyor; uyumlu bir ekip içinde görev yaptığı çok belli: Fotoğraf çekimi sırasında karşılaştığı iş arkadaşları ile şakalaşıyor, Tab Gıda Genel Müdür Yardımcısı’nı gördüğünde “Kariyerime ilk adım attığım dönemden beri bir arada olduğum iş arkadaşlarımla aramda mükemmel uyum var” diyor gözleri parlayarak…
Tab Gıda’daki kariyerine Asistan Müdür olarak başlayan, kariyer merdivenlerini tırmanırken Operasyon Müdürü ve Grup Yöneticiliği basamaklarına da uğrayarak sahada çok değerli deneyimler kazanan Asok, “Kazandığım bu deneyim sayesinde İnsan Kaynakları’na farklı bir perspektifle bakmaya, farklı yorumlar getirmeye çalışıyorum” diyor.
Asok ile kariyer öyküsünde keyifli bir yolculuğa çıktık, bugünkü çalışmaları hakkında bilgi aldık.
Öncelikle kariyer öykünüzü bizlerle paylaşır mısınız?
Marmara Üniversitesi İİBF İşletme Fakültesi Pazarlama Uzmanı Bölümü’nde mezunum. Ancak aileden de gelen bir alışkanlıkla, çalışmaya çok erken yaşlarda başladım. Önce yaz tatillerinde çalışırken, üniversite birinci sınıftan itibaren yarı zamanlı olarak anketörlük, satış gibi işlerde çalıştım. 1986 yılında üniversite ikinci sınıftayken ise deri sektöründe faaliyet gösteren bir şirkette satış elemanı olarak yarı zamanlı görev yapmaya başladım. Öğlene kadar okula gidiyor, ardından çalışıyordum. Bu durum askerliğe kadar devam etti. Ardından da yönetici olarak geri döndüm aynı firmaya…
Bu deneyim neler kattı size?
Birebir sıcak satışın içinde bulunmak kişiye insan ilişkileri anlamında çok önemli deneyim ve bilgi birikimi katıyor. O dönemde müşteriye nasıl yaklaşılması gerektiğini, kapıdan mutlu çıkmasının nasıl sağlanacağını öğrendim. Kısacası bir taraftan pazarlamanın teorisi okurken, bir taraftan da pratiğini öğrenme şansı buldum.
Burger King ile yollarınız nasıl kesişti?
Daha kurumsal bir şirkette çalışma kararı aldığım bir dönemde, Burger King sistemi içinde bulunan bir arkadaşım aracılığıyla tanıştım Burger King ile… Yıl 1995’ti ve henüz 3 restoranımız vardı. Bunun hem aldığım eğitim, hem de o güne kadar kazandığım deneyim açısından bir fırsat olduğuna inandığım için Asistan Müdür olarak göreve başladım. Verdiğim bu kararın benim için çok doğru olduğunu da zamanla gördüm: O gün üst yöneticim olan, hatta benim işe alınmamda katkısı bulunan kişilerle birlikte hala uyum içinde çalışmaktan büyük memnuniyet duyuyorum.
Nasıl bir kariyer patikası bekliyordu sizi burada?
Önce Restoran Müdürlüğü yaptım, ardından şirketin ilk Grup Müdürlerinden biri oldum. Şirketin belli bölgelerdeki yaklaşık 12 restoranından sorumlu hale geldim.
Bir süre sonra şirkette yapısal bir değişiklik söz konusu oldu. Ben de İç Denetim departmanının kurulmasında ve etkinlik kazanmasında rol oynadım. Şirket içerisinde operasyonel denetimden çok finansal anlamda denetim yapacak bir iç denetim yapısı kurduk. Bunu kurarken başka bir yönümüzü geliştirdik; Benchmark uygulamasını başlatarak şirkete entegre ettik. Türkiye’de benchmarklardan yeni yeni söz edilen bir dönemde kapsamlı araştırmalar yaptık, bunların Türkiye’ye nasıl uyarlanabileceğine bakarak Burger King’e monte ettik. Benchmark bugün de geliştirilerek uygulanıyor. Hatta 2008 ile birlikte “Yeni Nesil Benchmark” adını veriyoruz ve işin içine biraz daha insan ve eğitim fonksiyonlarını da dahil ediyoruz.
Kariyer gelişimime geri dönersek, 2 yıl İç Denetim Müdürlüğü görevini yürüttükten sonra Operasyon Müdürü olarak yeniden operasyona döndüm. Hızlı büyüdüğümüz bir dönemde büyük bir bölgeyi devralarak yönetimini üstlendim.
Bu görev neleri içeriyordu?
Operasyon yönetimi farklı deneyimleri gerektiren bir alandır. Operasyon yönetiminde yöneticinin sadece operasyonla yetkili kılınmasını istemiyoruz. Kişilerin işe alımını, görüşmelerinin yapılmasını, kariyer planlama ve performans değerlendirmelerinin gerçekleştirilmesini, restoranın işleyişiyle ilgili hem fiziksel hem de bütün diğer işlemlerin birlikte götürülmesini talep ediyoruz. Kısacası Operasyon Müdürü şirketi hem üçüncü kişilere hem de ekibe karşı temsil ediyor, tüm yasal işlemleri takip ediyor; bir işletmeci gibi hareket ediyor. Ben bu dönemde çok farklı ve önemli deneyimler kazandım; birçok alanda yaşayamayacağım saha deneyimleri elde ettim.
Sonuç olarak geçen yıl da İnsan Kaynakları olarak bir yeniden yapılanma süreci içine girdik ve ben İnsan Kaynakları ekibinin liderliğine getirildim.
Bu sizin için nasıl bir süreç oldu?
Bir kez daha yeni bir öğrenim dönemine girmiş oldum. Bundan da çok keyif alıyorum. Çünkü ben de bir yönetici olarak potansiyeli olan kişilerin hep aynı yerde kalmasını istemem. Çok uzun yıllar aynı işi yapmanın çalışanları kısıtlayıp köreltebileceğine inanıyorum. Bu nedenle Mayıs ayından beri bu görevi tüm keyfiyle sürdürüyorum. Ciddi saha deneyimi olan bir yönetici olarak İnsan Kaynakları’na farklı bir perspektifle bakmaya, farklı yorumlar getirmeye çalışıyorum.
Operasyondan gelmeniz İnsan Kaynakları’na bakışınıza nasıl yansıyor?
Her şeyden önce ekibin büyük kısmını oluşturan tarafı çok iyi tanıyorum. Kariyerimin büyük bölümünü onların beklentilerini dinleyip karşılamaya çalışarak, onlarla birebir omuz omuza çalışarak geçirdiğim için onların da size bakışı açısı çok olumlu oluyor. Bu çok önemli bir rahatlık… Karşınızdakini ikna etmek konusunda sorun yaşamıyorsunuz, zira deneyimlerinizi dikkate alarak önerilerde bulunduğunuzu onlar da biliyor. Tüm ekibin size bu yönde bir inanç duyması özellikle büyük ve hızlı büyüyen şirketler için büyük bir avantaj.
Şu anda kaç kişilik ekibi yönetiyorsunuz?
Tab Gıda’da İnsan Kaynakları’nın içine idari işler, güvenlik ve personel özlük işleri de giriyor. Bu uygulamaları 17 kişilik bir ekiple hayata geçiriyoruz. Ancak elbette Tab Gıda olarak İnsan Kaynakları’nı yönlendirmeye çalıştığımız sistem Ocak ayı itibariyle 4 bin kişiyi geçti. Bu rakamın büyük bölümünü mavi yakalı çalışanlarımız oluşturuyor, çünkü sistemimizin temeli zaten onlar üzerine kurulu…
Bu durum İnsan Kaynakları uygulamalarına nasıl yansıyor?
Mavi yakalı çalışanlarımızın oranının fazla olması nedeniyle İK’ya yaklaşımımız biraz daha farklı. Üstelik çalışanlarımızın büyük bölümünü çok genç, hatta iş hayatına ilk kez burada imza atan kişiler oluşturuyor. Bu nedenle onlara yönelik uygulamalar onların potansiyellerini ortaya çıkarırken, tam tersi olması sizden hızla kopmalarına da neden olabiliyor. Biz de uygulamalarımızda bu bilinçle hareket ediyoruz.
Öte yandan, hızlı büyümenin genç çalışanlarımız üzerinde çok olumlu bir etki yarattığının da farkındayız. Bir restoran müdürümüz, bir ekip üyesini işe alırken kendisinin de örneğin 4 yıl gibi kısa bir süre önce ekip üyesi olarak işe başladığını, iyi çalıştığı için yükseldiğini aktarabiliyor. 19 – 20 yaşındaki bir restoran müdürünün bunu anlatması, işe başlayan kişiye somut bir kariyer planı sunmuş oluyor. Kısacası sisteme ilişkin bir resmi kişinin ellerine vermiş oluyoruz. Bu, hızlı kopuşları engelliyor, çalışanlarımız için itici bir güç oluyor.
Sistemin içinden yetişmiş, onlarla aynı işi yapmış, benzer sıkıntı ve mutlulukları yaşamış kişiler tarafından yönetilmek işe yeni başlayan bir kişi için çok önemli. Böylece üstünü sadece bir yönetici olarak değil; peşinden gidebileceği, inanabileceği bir lider, kendisini doğru yönlendirebilecek bir kişi olarak görebiliyor. Bu da hizmet sektöründe çok önemli olan ekip ruhunu pekiştiriyor.
İK uygulamalarımızda da mutlaka bölgesel farklılıkları dikkate alıyoruz. İstanbul’daki bir ekip üyesiyle Diyarbakır’dakinin beklentilerinin birbirinden çok farklı olduğunun farkındayız. Bu nedenle olabildiğince yerel hareket etmeye gayret ediyor; oradan yetişmiş, onların beklentilerini iyi algılayabilecek insanlarla çalışıyoruz. Restoran müdürlerimizi, grup müdürlerimizi bölgeyi çok iyi tanıyan kişilerden seçiyor, uyum süreci için gereken zamandan kazanıyoruz.
Bu yerelleştirmeyi uygulamalarımız konusunda da dikkate alıyoruz. İnsan Kaynakları olarak dış kaynaklı doküman ve uygulamaların birebir kullanılmasından yana değiliz. Bunun sıkıntılar yaratabileceğini düşünüyoruz. Elbette bünyemizdeki üç marka olan Burger King, Sbarro ve Popeyes uluslararası ve köklü şirketler olduğu için onların da geçmişten gelen deneyimlerini dikkate alıyor, ancak bunları kendi kültürümüze en iyi şekilde uyarlamak istiyoruz. Bu; rutin uyguladığımız genel eğitimler için de, performans değerlendirme ve kariyer planlama için de geçerli. Kısacası kendi iç bünyemizdeki tüm seslere kulak vermeye çalışıyoruz.
Biraz da yöneticilik anlayışınızdan söz edelim. Kendinizi nasıl bir yönetici olarak tanımlıyorsunuz?
Kariyerimin ilk dönemleri ile kıyasladığımda yöneticilik anlamında çok ciddi yol kat ettiğime inanıyorum. Eskiden biraz daha otoriter bir tavır sergilerken artık farklı yaklaşımların daha verimli sonuçlar verebileceğini görüyorum.
Öte yandan benim en önemli özelliklerimden biri ekip arkadaşlarıma karşı çok dürüst olmamdır. Yönetimle ilgili birincil ilkem budur. Arkadaşlarıma, onların yaptıklarına ya da yapamadıklarına inandığım her şeye karşı dürüst davranırım; onlara ifade etmediğim hiçbir şeyi başka bir platformda da paylaşmam. Aynı durum performans değerlendirme için de geçerlidir.
Ayrıca ekibimdeki herkese eşit mesafede durmak da benim için önemli bir kriterdir. Yine de aramıza katılan yeni arkadaşlara şakayla karışık, “Ben adam kayırıyorum. Özellikle de çok çalışanları…” derim. Gerçekten de elinden gelenin en iyisini yapan çalışanı korumaya gayret ederim. Onun hem kişinin çalıştığı departman, hem de şirket için kaybedilmemesi gereken bir insan olduğuna inanırım. Kısacası çalışanlarımızda bir farkındalık yaratmaya çalışırım.
Bunların yanı sıra iyi bir ekip olmadan başarının asla mümkün olmayacağına da inanan bir yöneticiyimdir. Bana göre bireysel başarılar, parlayan birer kıvılcım gibi yanıp sönerken yükselen ve tutarlı bir grafik izleyebilmek için iyi bir takım kurmak gerekir. Ben bunu en iyi saha deneyimlerim aracılığıyla öğrendim. Sahada iyi bir ekibiniz yoksa istediğiniz eğitimi verin, oradaki yöneticimiz bunu restorandaki diğer arkadaşlarımıza yansıtamıyorsa bir işe yaramayacaktır. En iyi sistemleri de satın alsanız, en iyi dokümantasyon sistemine de sahip olsanız insan faktörü ve kişinin eğitim verdiği arkadaşlarına yaklaşımı birinci planda oluyor. Bu anlamda iyi ekip kurulursa, o iyi ekipten de daha iyi ekipler doğabileceğine inanıyorum. Biz Tab Gıda olarak, iyi bir ekip çalışması sayesinde 13 yıldaki büyüme hızımızla bunu başarabildiğimizi gösterdik.
Çalıştığınız çok genç ekiplerde böylesi bir farkındalığı yaratabilmek için neler yapıyorsunuz?
Tüm yöneticiler gibi ben de kimi zaman bir çalışanın enerjisinin sadece 40’ını işine verdiğini fark ediyorum. Ben bunun en büyük nedenlerinden birinin kişinin yaptığı işi sevmemesi olduğuna inanırım. Farkındalıktan kastım da budur… Eğer kişinin işini sevmeden, benimsemeden yaptığını görürsem bunu çok açık ve net biçimde ifade eder, bu durumun kendisi için de bir vakit kaybı olduğunu anlatırım.
Dönem dönem bunun farkına varıp bizimle yollarını ayıran arkadaşlarımız olduğu gibi, yaptığı işe farklı bir perspektifle bakıp büyük başarı yakalayanlar da oldu.
“GENÇ KUŞAĞA ZOR BİR İŞ VERDİĞİMİZİ BİLİYORUZ AMA
ONLARA DAĞA HIZLA TIRMANABİLECEKLERİNİ DE GÖSTERİYORUZ”
“Tab Gıda olarak genç kuşağın iki tarafıyla bir aradayız: Birinci grubu kendini geliştirmeye çalışan, üniversiteden yeni mezun çalışanlarımız oluşturuyor. Bu grubu genellikle Training Manager olarak eğitim kısmında değerlendirerek kendi içimizde eğitiyor ve doğrudan yönetici olarak sisteme adapte etmeye çalışıyoruz.
Bir araya geldiğimiz ikinci grubu ise çeşitli sebeplerle eğitimine devam etmemiş, çalışmaya hevesli, kimi zaman bilinçli, kimi zaman da sadece bir işi olması için bu sektöre giren gençler oluşturuyor. Bu grup içinde pırıl pırıl arkadaşlarımız var. Onlara önemli bir fırsat sunuyoruz: Eğer işinizi iyi yaparsanız, kısa sürede üniversite mezunlarının gelebildiği pozisyonlara ulaşabiliyorlar.
Bizim için her iki grupta da adayın bu işi gerçekten isteyip istemediği çok önemli. Bu nedenle işe alım sırasındaki mülakatlarda kişinin gerçekten ne yapmak istediğini mutlaka öğrenmeye çalışıyoruz. Hatta bir süre restoranın ‘kulisine’ gidip gözlem yapmasını, o çarkın nasıl işlediğini, sistemin nasıl matematiksel olduğunu görmesini istiyoruz. Eğer kişinin ideali buysa gerçekten kalıcı ve başarılı olabiliyor. Kısacası genç kuşağa çok zor bir iş ve büyük sorumluluklar verdiğimizi biliyoruz ama bunun karşılığında gidecekleri yolu da gösteriyoruz. Bunun, tırmanılabilir bir dağ olduğunu anlıyorlar.
Elbette gençler hayatlarında ilk kez bu önemli sorumlulukları alırken bizler de onları yetiştirmek için ciddi bir zaman ve emek harcıyoruz. Onlara liderlik özellikleri kazandırmak, hızlı karar almalarını sağlamak için eğitiyor, koçluk yapıyoruz. Bu, kariyerine yeni adım atmış bir genç için büyük bir fırsat… Başka bir yere geçse bile bunun kendisi için ne kadar önemli olduğunu anlayabiliyor”.
Ekip çalışmasının önemine vurgu yapıyorsunuz. Zaman zaman sizin bünyenizdeki ya da farklı restoranlara gittiğinizde bu anlamda gözlemler yapar mısınız?
Pek tabii ki yalın bir müşteri ile kıyaslandığında işleyişe biraz daha farklı bakıyorum. Ama işin çok içinden yetişmiş biri olarak çok eleştirisel bakmamayı artık öğrendim. Bazen dışarıdan hata gibi görünen noktaların aslında içeride çok önemli, kabul edilebilir mazeretleri olabileceğini çok iyi biliyorum. Bu nedenle temel olarak eksiklerden çok ekibin bunu gidermek için elinden geleni yapıp yapmadığına, özverili davranıp davranmadığına bakıyorum. Eğer bunu yapıyorsa bana göre bu başarılı bir ekiptir. O ekibe doğru bilinç verilmiş, çalışanlar doğru eğitimi almış demektir. Bana göre önemli olan da budur.
Elbette ben de yöneticiliğimin ilk dönemlerinde salt hata bulma yanlışına düşmüştüm. Fakat deneyimim arttıkça bunun işin kolay yanı olduğunu, temel olarak bunları ortadan kaldıracak yöntem ve sistemlere vurgu yapmak gerektiğini öğrendim. Eğer kişi iyi niyetle bir hata yapıyorsa aldığı eğitimin ya da verilen oryantasyonun eksik olup olmadığına bakmak, kişiyi değil sistemi sorgulamak gerekiyor.
Son soru: Bu yoğun çalışma temposu içinde boş vakitlerinizi nasıl değerlendiriyorsunuz?
Elbette İnsan Kaynakları yöneticiliğini yeni devraldığım için mümkün olduğunca bu konuyla ilgili kaynak araştırıyor, sektördeki gelişmeleri takip etmeye çalışıyorum. Öte yandan ben her yöneticinin iş dışında kendisine ve sevdiklerine kaliteli zaman ayırması gerektiğine inandığım için boş zamanlarımı mümkün olduğu kadar verimli geçirmeye gayret ediyorum.
Özellikle hafta sonlarında, 9 yaşındaki oğlumla birlikte yapabileceğimiz faaliyetlere yöneliyorum. Onun antrenmanlarına gitmeye çalışıyorum. İkimiz de teknolojiye çok meraklıyız, birlikte teknolojik ürünleri araştırıyor, kurulum yapıyoruz. Oynayabileceğimiz teknolojik ürünlere yöneliyor, sanal ortamda maç yapıyoruz ve hemen hemen her akşam satranç oynuyoruz.
Öte yandan çok uzun yıllar amatör olarak akvaryum ile uğraştım. Şimdi papağan besliyor ve onu eğitmeye çalışıyorum. Babadan kalma bir merak olan Filateli (pulculuk) ile ilgileniyor, mümkün olduğunca elimdeki koleksiyonun açıklarını kapatmaya çalışıyorum. Bunda da en çok teknolojiden; internetten yararlanıyor, forumları takip ediyorum.
Kısacası çok uzun yıllar hafta sonu tatil yapmamış biri olarak şimdilerde tatil günlerimi olabildiğince verimli geçirmeyi hedefliyorum.
ASOK’A GÖRE GENÇ KUŞAK ÇALIŞANLAR…
• Çocukluğundan itibaren tüm iletişim kanalları ile büyüyen yeni nesil çalışanlar, şirketlerin sunduğu teknolojik sistemlere çok çabuk alışıyor. Bu da şirketlere zaman kazandırıyor.
• Kesinlikle daha cesurlar ve kendilerini rahatça ifade edebiliyorlar.
• Çok fazla parlak fikir ürettikleri için deneyimleri olmasa bile kendilerine özgü bakış açıları sistem ve hizmetlerde farklılık yaratıyor, dinamizmi artıyor.
• Yeni kuşakta sabır konusunda ciddi bir erozyon var. Bu yüzden çok sık iş değiştirip, çabuk vazgeçebiliyorlar.
