0
2008'de ücret yönetimi
Belirsizliğe dikkat!
Zirvenin açılış konuşmasını ünlü ekonomist ve Bahçeşehir Üniversitesi İşletme Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Taner Berksoy gerçekleştirdi. 2008 ekonomisine ilişkin genel bir çerçeve çizen Berksoy, 2008’in zor bir yıl olacağını çünkü ekonominin bu yıl içinde nasıl bir hal alacağının bilinmediğini ve bu bilinmezliğin ne kadar devam edeceğinin de kestirilemediğini ifade etti.
Berksoy, “Tedbirli olun ve ücret artışlarında çok büyük hamleler yapmayın” diyerek İK yöneticilerine tavsiyelerde bulundu. Bu bilinmezliğinin ana nedenini; bütünüyle bizim dışımızda gelişen dünya ekonomisindeki dalgalanmaların Türkiye’yi etkileme dozunun yüksek olmasına bağlayan Taner Berksoy, burada baş etkileyicinin kredi krizini aşamayarak dengesiz bir ekonomik hareket gösteren Amerika olduğunun da altını çizdi.
Berksoy, Amerika’da bankaların gün geçtikçe kredi kalitesini düşüren mortgage sisteminde uygulanan yanlış kredilendirmenin yanlış piyasa hareketlerine dönüştüğünü ve geri dönüşü zor yeni mali enstrümanlar ortaya çıkardığını söyledi ve sözlerine şöyle devam etti: “Önümüzdeki dönem dinamiğinin ve ileriye dönük sürdürülemeyen Amerika ekonomisinin düzeltilmeye ihtiyacı var. Teorik olarak mümkün ama pratikte uygulanması daha zor sert hareketler gerekecek, bu da zor bir dönemin göstergesidir.”
Finans dünyasını bu zor duruma düşüren yeni mali enstrümanlar olarak tanımlanan ilave kâğıtlarla bir evin 3 kere kredilendirildiğini ama bu ilave kâğıtların hangi bankada olduğunun bilinmediği için kimin batacağının belli olmadığını belirten Taner Berksoy, bunun da bankaların kendi aralarında oluşan kredi krizinin büyümesine yol açtığını belirtti.
Amerika ekonomisinin kaçınılmaz sonu olan “resesyon” ile birlikte ekonomik büyümenin uzun dönemin altına girerek negatif bir gerileme ve daralma yaşanacağına da dikkat çeken Berksoy’un, Amerika ekonomisinin dünyayı neden bu kadar etkilediği sorusuna cevabı oldukça netti: “Amerika ekonomisi dünya ölçeğinde çok büyük ve diğer ekonomilerle hem ticari hem de finans kanallarını etkileyen çok güçlü bağları var”.
Taner Berksoy ayrıca bazı ekonomistlerin, “Dünya artık eskisi kadar ABD’ye bağımlı değil; küreselleşme Brezilya, Rusya, Hindistan ve Çin gibi ABD ekonomisinden ayrışmış yeni kahramanlar yarattı” tezinin henüz test edilmediğini ve 2008’in bu nedenle bir test yılı olduğunu vurguladı.
Kriz beklentisi yok
Türkiye ekonomisinde de 2008 yılında 2001 krizine benzer bir ekonomik kırılma yaşanmayacağının ve darboğaza girilmeyeceğinin altını çizen Berksoy, bunun nedenini de istikrarsızlığın giderilmesi ve enflasyon oranının % 80’lerden % 8’lere düşerek dış borçla orantılı bir hale gelmesi olarak açıkladı.
Ayrıca 2001 yılında tüm ülkeyi olumsuz etkileyen banka sektöründeki ekonomik felaketin özerk bir denetim kurumu tarafından denetlenmeye başlamasıyla giderildiğini de ifade eden Berksoy, şu andaki en büyük zafiyetin yılda 36 milyarı bulan cari açık sorunu olduğunu belirtti.
ABD ve Avrupa ekonomisinden ayrışması mümkün olmayan Türkiye ekonomisinde 2008 yılında olumsuz bir esinti yaşanacağına da vurgu yapan Taner Berksoy, bunun ihracat ve finans kanalına yayılarak Türkiye’ye gelen finansmanı yavaşlatabileceğini ve risk iştahını azaltabileceğini söyledi. Hâlihazırda kendini göstermeye başlayan dövizde yaşanan arz baskısıyla Türkiye’yi sarsabilecek bir devalüasyonun olabileceğini ve tüm sektörleri etkileyecek olan banka sisteminde oluşabilecek bir krizin de baş gösterebileceğini sözlerine ekledi.
Katılımcılara ekonomik dengeleri takip edebilmek adına dünya ve özellikle ABD ekonomisindeki dinamikleri sıkı bir şekilde takip etmelerini tavsiye eden Prof. Dr. Taner Berksoy, geçtiğimiz yıllara kıyasla daha rahatsız olacağımız bir esinti olduğuna fakat bu esintinin etkisinin hükümetin zorunlu olan doğru bir para politikası ve koordinasyonla azaltabileceğine dikkat çekti.
Ek menfaatlere ayrıntılı bakış
Zirvede Berksoy’dan sonra sözü alan isim, katılımcıların da desteğiyle oldukça interaktif bir sunum gerçekleştiren DHL Express Ücretlendirme & Ek Menfaatler Müdürü Sezar Karayusuf oldu. DHL olarak vizyonlarını; “yetenekleri DHL organizasyonuna çekmek, seçmek, geliştirmek, motive etmek ve DHL organizasyonunda tutabilmek” olarak konumlandırdıklarını belirten Karayusuf, DHL olarak uyguladıkları ücret ve ek menfaatler politikasının genel çerçevesini ve temel bileşenlerini detaylı bir şekilde katılımcılarla paylaştı.
Öncelikle baz ücret, değişken ücret ve toplam ücreti kapsayan temel ücretlendirme kavramlarına ışık tutan Sezar Karayusuf, bunların çalışanlarda tek başına motivasyon veya bağlılık yaratmadığının bilinciyle ek menfaatler kavramının ortaya çıktığına dikkat çekti. Şirket aracından sağlık sigortasına, hayat sigortasından bireysel emekliliğe, temsil ödeneğinden aile yardımına kadar geniş bir yelpazeye sahip ek menfaatlerin çalışana ve işverene neler sağladığı sorusuna Sezar Karayusuf şöyle yanıt verdi: “Ek menfaatler çalışanların günlük ihtiyaçlarını karşılıyor, yaşam standartlarını yükseltiyor, motivasyonlarını artırıyor ve bireysel olarak oldukça yüksek maliyetlerle edinilebilecek faydaları daha kolay elde etmelerini sağlıyor. İşverenler ise; yetenekleri kendilerine çekerek ve onları elde tutarak motivasyon ve fark yaratıyorlar. Toplu alım gücünü kullanarak çalışanlarını hayatlarını kolaylaştırıyorlar.”
Ücret yönetimini belirleyen kriterleri; iş analizi ve değerleme, piyasa hareketleri, kariyer ve performans yönetimi olarak sıralayan Sezar Karayusuf, bu kavramların ücret yönetimini hangi aşamada nasıl etkilediğine açıklık getirdi. İş analizinde; o işin tanımının yapıldığını, iş değerlemede de diğer iş kollarıyla karşılaştırıldığını, piyasa aşamasında; dışarıda olup bitenlere ve diğer firmaların ücret hareketlerine bakıldığını, performans yönetiminde; kişinin işe kattığı değerin ölçümlendiğini ve son olarak kişinin şirketteki geleceğini belirleyen kariyer yönetimine söz verildiğini ifade etti.
… Ve ödül yönetimi
Ödüllendirme konusuna da oldukça geniş bir pencereden bakan Sezar Karayusuf, ödüllendirmede temel rol oynayan çalışan ve işveren arasındaki beklenti ilişkisinin çaba, performans ve katkıyla entegre bir şekilde hareket etmesi gerektiğini ve bu gerekliliğin aidiyet ve adalet duygusunu perçinlediğini ifade etti.
Bir çalışanın yüksek motivasyon ve performansla çalışması için ücretin yeterli olamayacağına vurgulayan Karayusuf, burada kişinin içe dönük (işin içeriği ve kişisel ihtiyaçlar) ve dışa dönük (ücret ve ek menfaat) beklentilerinin karşılanması gerektiğine ve tüm bunların merkezinde olan çevresel faktörlere de (liderlik, yönetim şekli, çalışma koşulları, takdir, kültür, statü) dikkat çekti.
Karayusuf, ücret stratejisini ise; ücret ile tüm ödüllendirme enstrümanlarını iş stratejileri doğrultusunda bir araya getirerek, doğru kişilerin şirkete çekilmesini, bu kişilerin motivasyonu ve istenen performansı göstererek elde tutulmasını sağlayan prensipler bütünü olarak tanımladı. Entegre Ödül Yönetimi ve bileşenleri üzerine konuşurken temel bulguların ve çeşitlendirmenin önemli olduğuna, buna karşın bunları doğru yönetmenin de donanım ve bilgi birikimi gerektirdiğine vurgu yapan Sezar Karayusuf buradaki kilit noktanın, çalışanların beklentilerini ve düşüncelerini öne çıkarmak olduğunu belirtti. Karayusuf, burada ödüllendirmeleri etkili bir şekilde sunarak ve doğru algılanmasını sağlayarak verimliliğe doğrudan etki eden önemli bir faktör olan etkin iletişimin devreye girdiğini de sözlerine ekledi.
Peki, ödüllendirmeye yönelik temel bulgular nedir? Karayusuf bu bulguları şu şekilde özetledi: “Ödüllendirme stratejisi ile bağlantılı iş stratejileri şirketler için daha yüksek karlılık yaratıyor ve ödüllendirmelerin çeşitlendirilmesi daha yüksek finansal performans ile sonuçlanıyor. Yüksek performans gösteren şirketler ödüllendirmeyi performansın arttırılmasında ve motivasyonda kullanıyor”.
Ödüllendirme uygulamalarının mutlaka iş stratejileri, motivasyon ve performansla ilişkilendirilmesi gerektiğinin altını çizen Karayusuf, bunu da yüksek performans gösteren firmaların çalışanlarını ödüllendirme paketlerinin oluşturulması sürecine dahil ederek bütünsel bir yönetim isteğine bağladı. Çalışanların yaş aralıklarına göre isteklerinin de değişeceğini söyleyen Sezar Karayusuf, bunun göz ardı edilmesinin yanlış bir ödüllendirme uygulamasına neden olacağını ve negatif bir geribildirim sağlayacağını söyledi.
Karayusuf, ücret ve ödüllendirme konusunda katılımcılarla paylaştığı bilgileri DHL uygulamalarından gösterdiği referanslarla perçinleştirdi ve DHL’i diğer şirketlerden farklı kılan birçok motivasyon ve ödüllendirme uygulamalarından örnekler sundu. Mentörlük, “Öneriyorum” isimli öneri sistemi, “Outbox” adlı farklılık yaratan düşüncelere yer verdikleri sistemi ve yetenek yönetimini amaçlayan “Parlayan Yıldızlarımızı Seçiyoruz”, departman gazeteleri, çalışan memnuniyeti anketi, sosyal sorumluluk ve sosyal aktivite uygulamalarından da söz eden Sezar Karayusuf, bunlarla şirket içi iletişimi, motivasyonu, yetenek yönetimini ve kurumsal aidiyeti sağlamayı başardıklarını belirterek sunumunu sonlandırdı.
Tofaş uygulaması
Türk otomotiv sektörünün devlerinden biri olan Tofaş, İnsan Kaynakları Yönetimi alanında da başarılarından söz ettiren bir şirket… 10. Ücret ve Ödüllendirme Zirvesi’nde Tofaş’ta uygulanan başarılı ücret ve ödül uygulamalarını anlatan isim Tofaş İK ve Organizasyon Geliştirme Müdürü Erhan Sessizoğlu oldu.
Sunumuna Tofaş olarak gerçekleştirdikleri çalışma hayatı değerlendirme anketi ortalama beyaz yaka sonuçlarını paylaşarak başlayan Sessizoğlu, “İnsana Yatırım- Investor in People” misyonuyla çalışanların hem sosyal yaşamlarını hem de çalışma ortamlarını düzenleyen insan odaklı entegre bir İK yönetimi kurduklarını ifade etti. Tofaş ücret yönetiminde temel kriterin; PYS-Performans Yönetim Sistemi’nin ve İş Değerlemenin öncül oldukları adil ve şeffaf bir ücretlendirme politikası olduğuna dikkat çeken Erhan Sessizoğlu, bu aşamaları sıraladı. Öncelikle iş değerleme konusunda;
• Hay Group İş Değerlendirme Metodolojisi’ni baz aldıklarını,
• 2001 yılında tüm beyaz yaka pozisyonlar için iş değerlendirmesi yaptıklarını,
• Yılda 2 kez gözden geçirme çalışmaları gerçekleştirdiklerini,
• Kapsamlı pozisyon analizleri yaptıklarını,
• Geniş bant uygulamasını devreye soktuklarını,
• Toplam 13 kademede değerleme yaptıklarını,
• Uzmanlığı destekleyen kademe yapısı kurduklarını (uzmanların %36’sı bazı yöneticiler ile aynı kademede ya da daha üst kademede)
belirtti.
Ücret artış oranlarını ve skalalarını belirlerken mevcut durum, piyasa ücret artışı, liyakat ücret artışı gibi birçok etkeni ölçümlediklerini ve analiz ettiklerini ifade eden Sessizoğlu, burada baz aldıkları temel kriterden birinin performansın çalışanın gelirine etkisi olduğunu sözlerine ekledi.
Performansa dayalı ücretlendirme için çok etkin ve entegre bir PYS gerektiğine fakat otomotiv sektöründe uzun vadeli hedefler oluştururken dikkatli olmak gerektiğine de vurgu yapan Erhan Sessizoğlu, Tofaş’ta PYS’ye dayalı ücret stratejilerinin genellikle “beyaz yakalı” olarak tabir edilen çalışanlara uygulandığını; mavi yakalı çalışanlarda sendikanın devreye girdiğini söyledi ve performansa dayalı ücretlendirme için etkin bir PYS kurmak adına Tofaş olarak neler yaptıklarını şöyle sıraladı: Hedef bazlı PYS; kriter bazlı PYS; hedef çalıştayları; hedef belirleme görüşmeleri; hedef gözden geçirme görüşmeleri; performans değerlendirme görüşmeleri; hedef yaygınlaştırma ekibi; hedef yaygınlaştırma eğitimleri ve PYS eğitimleri…
Sessizoğlu, ücretlendirme konusunda kurgulanan ücret politikalarını ve skalalarını sıkı bir şekilde uyguladıklarına, fakat potansiyel olarak tanımlanan yetenek grubunu kapsayan ve tüm Koç şirketlerinde uygulanan istisna uygulamalar olduğuna da değindi. KoçÜcret’te çeşitli gruplara istisna katsayısı uygulama imkânı olduğunu ve değişken ücretli personel kapsamında olmayan saha personeline yönelik “saha primi” uygulaması olduğunu belirten Erhan Sessizoğlu, buna karşın aynı iş kademesinde olan uzmanlara ve yöneticilere aynı ücret skalası uygulandığını ve farklı şehirlere farklı ücret uygulaması bulunmadığına dikkat çekti.
Yan haklar ve ek menfaatler konusunda Tofaş olarak esnek yan hak uygulamasına geçiş yapacaklarını ifade eden Sessizoğlu, bunun yanı sıra şirket aracı, sağlık harcamaları, cep telefonu, şirket kredi kartı gibi yan hak uygulamalarını ve kademe bazlı yan hak uygulamalarını içeren bir sistem oluşturduklarını söyledi. Erhan Sessizoğlu sunumunda ayrıca Tofaş Tanıma / Takdir Programı ve En Başarılı Koçluların bir ayağı olan En Başarılı Tofaşlılar uygulamalarıyla yakaladıkları başarıyı paylaştı.
Söz Philip Morris / Sabancı örneğinde
Zirvede söz alan isimlerden biri de Philip Morris / Sabancı Ücretlendirme ve Sosyal Haklar Müdürü Emel Mizrahi Mordo’ydu. Mordo “Ücret Yönetiminde Philip Morris / Sabancı Uygulaması” başlıklı sunumunda Philip Morris / Sabancı’da uygulanan ücretlendirme felsefesini
ve prensiplerini, ücret skalasını ve ücret artışlarını paylaştı.
Sunumunda özellikle baz ücret konusunda oldukça detaylı ve teknik bilgiler aktaran Emel Mizrahi Mordo; çalışanların sorumluluklarını göz önüne alarak ve şirket içindeki dengeleri koruyarak rekabetçi bir şekilde performansı ödüllendirmeyi amaçladıklarını belirtti. Mordo, aynı zamanda kişisel kariyer gelişimini desteklemeyi ve finansal motivasyon unsurlarını kullanarak PMI hedeflerine ulaşmayı amaçladıklarını da sözlerine ekledi.
“Baz ücret nasıl belirleniyor? Liyakat artışı nasıl belirleniyor? Ücret skalası nasıl bir çerçevede oluşturuluyor ve ücret artışlarına nasıl yansıyor?” sorularına Philip Morris / Sabancı olarak nasıl bir çözüm geliştirdiklerini anlatan Emel Mizrahi Mordo, iş değerlendirmesi sonucunda, iş dereceleri (grade) belirlediklerini, iş dereceleri bazında ücret skalası oluşturduklarını ve ücret skalasının, tüm iş dereceleri için seçilen pazarda 3. çeyrek (Q3) noktasında konumlandırıldığını ifade etti.
Her Mart ayında ücret skalasını belirlerken en az 3 ücret araştırmasını baz aldıklarını ve piyasadan aldıkları verileri iş gruplarına göre ayırdıklarını ifade eden Mordo, yeni ücret skalasını oluştururken 2 temel prensibi göz önünde bulundurduklarını belirtti. Emel Mizrahi Mordo, piyasa ve ücret skalası arasındaki farklılığın minimum olmasına ve iş dereceleri arasındaki orta nokta farklılıklarının mümkün olduğunca düzenli olması gerektiğine dikkat çekti.
Philip Morris / Sabancı olarak ücret skalasını oluştururken kullandıkları referans tabloları da paylaşan Mordo ücret skalasını belirlerken üzerinde önemle durulması gereken noktalara da dikkat çekti: “İş dereceleri için piyasadaki 3. Çeyrek değerleri ile PM orta noktaları arasındaki sapma en az olmalıdır. Orta nokta farklılıkları her zaman piyasayı dikkate alacak şekilde ve mümkün olduğunca düzenli olmalıdır” diyerek ücret skalasını belirlemede grade, global çeyrek değerler ve piyasa arasındaki ilişkinin önemine vurgu yaptı.
Philip Morris / Sabancı’da uygulanan ücret artışları hakkında da bilgilendirici veriler sunan Emel Mizrahi Mordo, eski ve yeni ücret skalası arasındaki farkın pazar hareketini yani ücret artış oranını belirlediğini ve ücret artışlarının, çalışanların performans notuna bağlı olarak, birinci amirleri tarafından belirlendiğini belirtti. Ücret artışlarının 2006 yılından itibaren web tabanlı bir program üzerinden belirlendiğini ve 4 çeyrek yerine 2 çeyrek uygulamasına geçileceğini de sözlerine ekleyen Mordo, sunumunu katılımcıların sorularını yanıtlayarak tamamladı.
Boyner’den parasal olmayan ödüllendirme örnekleri
BSH Ev Aletleri Ücretlendirme ve İşe Alma Bölümü Yöneticisi Gökhan Denizhan, “Uygulama Örneği: BSH Türkiye” başlıklı sunumunda BSH Türkiye’de uygulanan İK sistematiği ve ücret politikaları hakkında bilgiler aktardı.
Türk perakende devlerinden biri olan Boyner Holding’de uygulanan parasal olmayan ödüllendirme projelerinden ve aksiyonlarından bahseden isim, Boyner Holding İK Koordinatörü İdil Türkmenoğlu oldu. Ödüllendirmenin neden önemli olduğu sorusuna yanıt vererek sunumuna başlayan Türkmenoğlu, bu yanıtı şöyle özetledi: “Ülkenin ekonomik durumunun değişmesi, istihdamın büyümesi, bütçe sıkıntılarının baş göstermesi ve özellikle yeni tip çalışan profilinin iş hayatına girmesiyle ücretler tek başına yeterli olmuyor.”
Yeni tip çalışanların işlerinde eğlenmek istediklerine, işlerinde bir anlam aradıklarına, iş-özel yaşam dengesi kurmayı arzu ettiklerine ve aynı zamanda işlerinde de başarılı olmayı amaçladıklarına dikkat çeken İdil Türkmenoğlu, bu açıklamaya referans olarak ACNielsen tarafından yapılan “2007 Planları Araştırması”nı gösterdi. Çalışanların artık yaşamlarında üstlendikleri diğer rollere zaman ayırabilmek, hobilerini gerçekleştirebilmek ve kişisel gelişimlerine önem verebilmek istediklerine de vurgu yapan Türkmenoğlu, ödüllendirme sürecinde bu kavramlardan herhangi birini göz ardı etmenin şirketlerinin hayati hedefi olan “yetenekleri elde tutma” yı tehlikeye atacağını sözlerine ekledi.
Maslow’un ihtiyaç hiyerarşisine estetik ihtiyaç, kendini geliştirme, üstünlük-sınırsızlık olarak tanımlanan 3 aşama daha eklendiğini söyleyen İdil Türkmenoğlu, sunumunda Boyner Holding bünyesindeki bazı parasal olmayan ödüllendirme uygulamalarına yer verdi. Peki, bu uygulamalar neler?
“Kimi arayacağınızı bilemediğinizde bizi arayın” sloganıyla kendi alanında rakipsiz uygulamaları olan Back-Up’da haftalık satış hedefini tamamlayan bir çalışan diğer günler işe gelmeyebiliyor.
Benetton’da satış hedeflerini en iyi skorla gerçekleştiren 3 satış direktörü ve yöneticisi İtalya seyahatine çıkıyor ve İtalya Benetton fabrikasında gözlem yapabilme şansına sahip oluyor.
Beymen Kahire’de de farklı departmanlardan seçilmiş iki satış danışmanının bir “ikiz”i oluşturarak hedef belirledikleri “İkizler” adı verilen oldukça ilginç bir yarışmayla ilgili bilgiler de veren Türkmenoğlu bu oyunla satış danışmanlarının farklı departmanlarda çalışsalar bile birlikte bir takım olmaya öğrendiklerini, çapraz satışı artırdıklarını ve Beymen kurallarının çalışanlara bir kere daha hatırlatıldığını belirtti.
Çalışmanın, günlük yaşantımızda yapmış olduğumuz birçok faaliyetten daha fazla “oyuna” benzediğini belirten İdil Türkmenoğlu, oldukça ilginç ve eğlenceli isimleri ve ödülleri olan oyun ve yarışmalara ait deneyimleri ve görselleri paylaştı.
Perakendede özellikle satış kısmını oluşturan kitlenin genç olması ve sektörün de sürekli değişmesinden dolayı motivasyonu sağlamak için farklı enstrümanlar kullanılması gerektiğinin altını çizen İdil Türkmenoğlu, buradaki ana belirleyici faktörlerin eğlenceli ödüller ve en önemlisi adil bir ödüllendirme sistemi olduğunu söyledi. Takdir edilmenin parasal hediyelerden çok daha değerli olduğuna değinen Türkmenoğlu, ödüllendirirken adil olunmadığı takdirde geribildirimin bir felakete yol açacağını ve diğer çalışanları küstürebileceğine dikkat çekti.
Ücret ve ödül yönetimine genel bakış
Zirvede birbirinden farklı ve başarılı uygulama örneklerinde sonra “Ücret ve Ödül Yönetimine Genel Bakış” başlıklı panel yer aldı. Moderatörlüğünü PricewaterhouseCoopers İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu’nun üstlendiği panelde farklı sektörlerden yöneticiler söz aldı.
İlk sözü alan isim Acıbadem Sağlık Grubu İK Sistem&Ücret Yönetimi ve İş Alım Müdürü Ayşin Samurçay oldu. Sağlık gibi hassas bir hizmet alanında çalışanların hizmet alanlarla karşılıklı çok yakın bir ilişki içinde olduklarını belirten Samurçay, bu nedenle ücret değerlendirme parametrelerinde kıdem ve deneyimin en önemli paya sahip olduğunu ifade etti. Sağlıkta mesleki bilgi ve donanımın önemli olması nedeniyle bu parametrelerin devreye girdiğini sözlerine ekleyen Ayşin Samurçay, ücret yapılanması dahilinde prim sistemini devreye soktuklarını belirtti.
Samurçay, geçmişten günümüze işe bakış ve ücretlerin değiştiğini; beklentilerinin farklılaşarak daha rekabetçi bir iş dünyasında yaşandığını ve bu süreç dahilinde salt ücretlerin çalışan tatminini sağlayamadığını vurguladı. Kurum olanaklarının çalışanlara yansıtılarak motivasyon ve sadakatin sağlanması gerekliliğine dikkat çeken Ayşin Samurçay, Acıbadem Sağlık Grubu olarak çalışanların mesleki ve sosyal yaşam kalitelerini artıran aksiyonlar gerçekleştirdiklerini ifade etti.
Çalışanlarına Harvard Medical ile ortak eğitim verdiklerini ve konforlu çalışma ortamları sunduklarını söyleyen Samurçay bunların bir kurum gideri olduğunun fakat çalışan motivasyonunun ve sadakatinin anahtarı da olduğuna dikkat çekti. Ayrıca pofesyonel kadrolar eşliğinde yönetici gelişim programı ve oryantasyon programları uyguladıklarını ve ödüllendirme yönetmeliği hazırladıklarını da belirten Ayşin Samurçay, her sağlık kuruluşu için ayrı bir ödül bütçesi ayırdıklarını; burada özenli ve adil bir PYS’nin devreye girdiğini vurguladı.
Çalışanın her zaman ücretinin daha fazlasını istediğini buna karşın onu kızdıran en önemli şeyin adil olunmaması olduğunu söyleyen Samurçay, sözlerine söyle devam etti: “Ücret politikamız şeffaftır ama ücretler kişiye özel ve kimseyle paylaşılmaz.” Ayşin Samurçay, sağlık sektörünün hata kabul etmeyen hassasiyetinden dolayı özel bir sektör olduğunu ve çalışanların sürekli yaşadıkları stresin altından ancak kurumlarının desteğiyle kalkabileceklerini söyleyerek sözlerini bitirdi.
Bankacılıkta değişken ödemenin önemi artıyor
Panelin konuşmacılarından biri de Garanti Bankası İnsan Kaynakları Müdürü Murat Ergene oldu. Ergene, sözlerine kariyeri boyunca farklı sektörlerde görev aldığı için ücret yönetimini oldukça geniş yelpazede değerlendirerek başladı. Bankacılığın hızla büyüdüğünü ve farklı lokasyonlara dağıldığını belirten Murat Ergene, bu nedenle ücret ve prim sisteminin diğer sektörlere oranla farklı matrislerle kurgulandığını ifade etti.
Çok farklı sahalar, faaliyetler ve bunların kendi içerisinde oluşturdukları farklı politikaları göz önünde bulundurduklarını söyleyen Ergene, Garanti Bankası’nın ücret yönetimindeki ana vazgeçilmezinin “adil olmak” olduğunun altını çizdi. Ayrıca diğer İnsan Kaynakları operasyonlarıyla entegre olmayan mükemmel olarak tanımlanan hiçbir ücret yönetiminin başarılı olamayacağına dikkat çeken Murat Ergene, burada en önemli görevin İK ve departman yöneticilerine düştüğünü de sözlerine ekledi.
Değişken gelirin öneminin bankacılık sektöründe de arttığına değinen Ergene, bu nedenle Garanti Bankası’nda performansa entegre ücret yönetiminin uygulandığını söyledi. Özellikle sıcak satış (sat-kazan) alanında ortak kazanç ve ortak paylaşım prensibiyle hareket ettiklerini anlatan Murat Ergene, bu prensiple banka ve çalışan arasındaki aidiyeti ve sahiplenmeyi artırdıklarını ifade etti.
Ergene, artan rekabetin beraberinde bir takım zorlukları da getirdiğini söylerken özellikle lokasyonların artmasıyla işgücünü Anadolu’ya taşırken çalışan transferinin rekabeti zorlaştırdığını belirtti. Özellikle transfer edilen çalışanlara rekabetçi yan menfaatler sağlandığına ve alternatif seçenekler sunulduğuna vurgu yapan Ergene bu süreçte ücretin değil yan menfaatlerin değişkenlik gösterdiğini de sözlerine ekledi.
Performans Yönetimi Sistemi ve ücret politikaları
Panelde son olarak sözü alan isim Migros İK Planlama ve Bilgi Sistemleri Müdürü Olcay Yılmaz Nomak oldu. Nomak, Migros olarak ücretlendirme stratejisini oluştururken kademe bazında dış ve iç ücret dengesini sağladıklarını belirtti.
Ücrete veya gelire yansımadığı sürece Performans Yönetimi Sistemi’nin hiçbir önemi olmadığı gibi PYS’siz bir ücret politikasının da hiçbir öneminin olmadığının altını çizen Olcay Yılmaz Nomak, bu ikili ve tüm İK fonksiyonları arasındaki ilişkinin elektronik devre gibi birbiriyle içten ilintili olduklarını ifade etti. Değişken ücret yönetiminin öneminin artmasına da değinen Nomak, ücret yönetimi sisteminde bir takım esneklikler olması gerektiğini söyledi.
“Yönetenin inisiyatifi olmalı fakat asıl önemli olan sistematik ücret yönetimi” diyen Nomak bunun nedenini de şöyle açıklıyor: “Çünkü yönetim çok sık değişiyor, bu nedenle yönetimin inisiyatifini belirli sınırlarla tutmak gerekir.” Migros olarak ücret yönetimi konusunda en büyük zorluğu geçmiş dönemde Tansaş ile birleşmede yaşadıklarını ifade eden Olcay Yılmaz Nomak, bu nedenle tamamıyla yönetim bazlı değil sistematik dahilinde işleyen fakat tüm İK operasyonlarıyla entegre bir ücret yönetiminin başarılı olabileceğini vurguladı.
HRDERGİ 2008 ÜCRET ARAŞTIRMASI
Zirvenin son oturumunda HRdergi tarafından gerçekleştirilen “Ücret Araştırması 2008” anketinin sonuçları da HRdergi Genel Müdürü Alper Toper ve PricewaterhouseCoopers İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu tarafından yorumlandı.
Bankacılık, hızlı tüketim, otomotiv, tekstil başta olmak üzere pek çok sektörden 121 farklı şirketin yanıtladığı ankette oldukça ilginç sonuçlar ortaya çıktı. Herkesin merakla beklediği “2008 ücret artışları ne olacak?” sorusuna yanıt; % 1- 10 diyenlerin oranı % 61 gibi oldukça yüksek bir rakamda seyrediyor. Ücret artışlarında en ilginç sonuç;
% 11–15 oranında artış sağlayanların oranı 2007’de % 46 civarındayken 2008’de bu oran % 28’lere kadar düşüyor.
Yıllık ücret artışlarının sayısı 1 kereye doğru kayıyor, ki bu yıl bu oran % 80’lerde kendini gösteriyor. Yılda 2 kez ücret artışı uygulayanların sayısı gittikçe azalıyor ve sadece % 20 gibi düşük bir katılımcı yüzdesi yılda 2 kez ücret artışı uyguluyor.
Her ne kadar performans ve kıdem, ücret artışlarında önem arz etmeye başlasa da enflasyon hala % 66 gibi bir rakamla baş gösterge olarak karşımızda duruyor. Buna karşın performansı temel kriter olarak gösterenlerin oranı % 31 ve kıdem diyenlerin oranı ise % 3…
Ankette ortaya çıkan en ilginç sonuç ödül yönetimine verilen yanıttı. Anket katılımcılarının % 64’ü ödül yönetimini uyguluyor fakat bu oranın sadece % 24’ü uyguladıkları ödüllendirmenin geri dönüşümünü ölçümleyebiliyor ve takip ediyor. Ücret artışlarını belirlerken en çok faydalanılan etkenlerin başında; piyasa araştırmaları ve sektörel benchmark’lar geliyor.
Çalışanlara sunulan ek menfaatler sıralamasında ise ön sıraları sağlık sigortası, hayat sigortası, şirket aracı ve ferdi kaza sigortası alıyor. Fakat aile ve çocuk, sosyal faaliyet(spor, hobi vs) ve eğitim yardımlarında ciddi bir artış göze çarpıyor.
Zirvenin açılış konuşmasını ünlü ekonomist ve Bahçeşehir Üniversitesi İşletme Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Taner Berksoy gerçekleştirdi. 2008 ekonomisine ilişkin genel bir çerçeve çizen Berksoy, 2008’in zor bir yıl olacağını çünkü ekonominin bu yıl içinde nasıl bir hal alacağının bilinmediğini ve bu bilinmezliğin ne kadar devam edeceğinin de kestirilemediğini ifade etti.
Berksoy, “Tedbirli olun ve ücret artışlarında çok büyük hamleler yapmayın” diyerek İK yöneticilerine tavsiyelerde bulundu. Bu bilinmezliğinin ana nedenini; bütünüyle bizim dışımızda gelişen dünya ekonomisindeki dalgalanmaların Türkiye’yi etkileme dozunun yüksek olmasına bağlayan Taner Berksoy, burada baş etkileyicinin kredi krizini aşamayarak dengesiz bir ekonomik hareket gösteren Amerika olduğunun da altını çizdi.
Berksoy, Amerika’da bankaların gün geçtikçe kredi kalitesini düşüren mortgage sisteminde uygulanan yanlış kredilendirmenin yanlış piyasa hareketlerine dönüştüğünü ve geri dönüşü zor yeni mali enstrümanlar ortaya çıkardığını söyledi ve sözlerine şöyle devam etti: “Önümüzdeki dönem dinamiğinin ve ileriye dönük sürdürülemeyen Amerika ekonomisinin düzeltilmeye ihtiyacı var. Teorik olarak mümkün ama pratikte uygulanması daha zor sert hareketler gerekecek, bu da zor bir dönemin göstergesidir.”
Finans dünyasını bu zor duruma düşüren yeni mali enstrümanlar olarak tanımlanan ilave kâğıtlarla bir evin 3 kere kredilendirildiğini ama bu ilave kâğıtların hangi bankada olduğunun bilinmediği için kimin batacağının belli olmadığını belirten Taner Berksoy, bunun da bankaların kendi aralarında oluşan kredi krizinin büyümesine yol açtığını belirtti.
Amerika ekonomisinin kaçınılmaz sonu olan “resesyon” ile birlikte ekonomik büyümenin uzun dönemin altına girerek negatif bir gerileme ve daralma yaşanacağına da dikkat çeken Berksoy’un, Amerika ekonomisinin dünyayı neden bu kadar etkilediği sorusuna cevabı oldukça netti: “Amerika ekonomisi dünya ölçeğinde çok büyük ve diğer ekonomilerle hem ticari hem de finans kanallarını etkileyen çok güçlü bağları var”.
Taner Berksoy ayrıca bazı ekonomistlerin, “Dünya artık eskisi kadar ABD’ye bağımlı değil; küreselleşme Brezilya, Rusya, Hindistan ve Çin gibi ABD ekonomisinden ayrışmış yeni kahramanlar yarattı” tezinin henüz test edilmediğini ve 2008’in bu nedenle bir test yılı olduğunu vurguladı.
Kriz beklentisi yok
Türkiye ekonomisinde de 2008 yılında 2001 krizine benzer bir ekonomik kırılma yaşanmayacağının ve darboğaza girilmeyeceğinin altını çizen Berksoy, bunun nedenini de istikrarsızlığın giderilmesi ve enflasyon oranının % 80’lerden % 8’lere düşerek dış borçla orantılı bir hale gelmesi olarak açıkladı.
Ayrıca 2001 yılında tüm ülkeyi olumsuz etkileyen banka sektöründeki ekonomik felaketin özerk bir denetim kurumu tarafından denetlenmeye başlamasıyla giderildiğini de ifade eden Berksoy, şu andaki en büyük zafiyetin yılda 36 milyarı bulan cari açık sorunu olduğunu belirtti.
ABD ve Avrupa ekonomisinden ayrışması mümkün olmayan Türkiye ekonomisinde 2008 yılında olumsuz bir esinti yaşanacağına da vurgu yapan Taner Berksoy, bunun ihracat ve finans kanalına yayılarak Türkiye’ye gelen finansmanı yavaşlatabileceğini ve risk iştahını azaltabileceğini söyledi. Hâlihazırda kendini göstermeye başlayan dövizde yaşanan arz baskısıyla Türkiye’yi sarsabilecek bir devalüasyonun olabileceğini ve tüm sektörleri etkileyecek olan banka sisteminde oluşabilecek bir krizin de baş gösterebileceğini sözlerine ekledi.
Katılımcılara ekonomik dengeleri takip edebilmek adına dünya ve özellikle ABD ekonomisindeki dinamikleri sıkı bir şekilde takip etmelerini tavsiye eden Prof. Dr. Taner Berksoy, geçtiğimiz yıllara kıyasla daha rahatsız olacağımız bir esinti olduğuna fakat bu esintinin etkisinin hükümetin zorunlu olan doğru bir para politikası ve koordinasyonla azaltabileceğine dikkat çekti.
Ek menfaatlere ayrıntılı bakış
Zirvede Berksoy’dan sonra sözü alan isim, katılımcıların da desteğiyle oldukça interaktif bir sunum gerçekleştiren DHL Express Ücretlendirme & Ek Menfaatler Müdürü Sezar Karayusuf oldu. DHL olarak vizyonlarını; “yetenekleri DHL organizasyonuna çekmek, seçmek, geliştirmek, motive etmek ve DHL organizasyonunda tutabilmek” olarak konumlandırdıklarını belirten Karayusuf, DHL olarak uyguladıkları ücret ve ek menfaatler politikasının genel çerçevesini ve temel bileşenlerini detaylı bir şekilde katılımcılarla paylaştı.
Öncelikle baz ücret, değişken ücret ve toplam ücreti kapsayan temel ücretlendirme kavramlarına ışık tutan Sezar Karayusuf, bunların çalışanlarda tek başına motivasyon veya bağlılık yaratmadığının bilinciyle ek menfaatler kavramının ortaya çıktığına dikkat çekti. Şirket aracından sağlık sigortasına, hayat sigortasından bireysel emekliliğe, temsil ödeneğinden aile yardımına kadar geniş bir yelpazeye sahip ek menfaatlerin çalışana ve işverene neler sağladığı sorusuna Sezar Karayusuf şöyle yanıt verdi: “Ek menfaatler çalışanların günlük ihtiyaçlarını karşılıyor, yaşam standartlarını yükseltiyor, motivasyonlarını artırıyor ve bireysel olarak oldukça yüksek maliyetlerle edinilebilecek faydaları daha kolay elde etmelerini sağlıyor. İşverenler ise; yetenekleri kendilerine çekerek ve onları elde tutarak motivasyon ve fark yaratıyorlar. Toplu alım gücünü kullanarak çalışanlarını hayatlarını kolaylaştırıyorlar.”
Ücret yönetimini belirleyen kriterleri; iş analizi ve değerleme, piyasa hareketleri, kariyer ve performans yönetimi olarak sıralayan Sezar Karayusuf, bu kavramların ücret yönetimini hangi aşamada nasıl etkilediğine açıklık getirdi. İş analizinde; o işin tanımının yapıldığını, iş değerlemede de diğer iş kollarıyla karşılaştırıldığını, piyasa aşamasında; dışarıda olup bitenlere ve diğer firmaların ücret hareketlerine bakıldığını, performans yönetiminde; kişinin işe kattığı değerin ölçümlendiğini ve son olarak kişinin şirketteki geleceğini belirleyen kariyer yönetimine söz verildiğini ifade etti.
… Ve ödül yönetimi
Ödüllendirme konusuna da oldukça geniş bir pencereden bakan Sezar Karayusuf, ödüllendirmede temel rol oynayan çalışan ve işveren arasındaki beklenti ilişkisinin çaba, performans ve katkıyla entegre bir şekilde hareket etmesi gerektiğini ve bu gerekliliğin aidiyet ve adalet duygusunu perçinlediğini ifade etti.
Bir çalışanın yüksek motivasyon ve performansla çalışması için ücretin yeterli olamayacağına vurgulayan Karayusuf, burada kişinin içe dönük (işin içeriği ve kişisel ihtiyaçlar) ve dışa dönük (ücret ve ek menfaat) beklentilerinin karşılanması gerektiğine ve tüm bunların merkezinde olan çevresel faktörlere de (liderlik, yönetim şekli, çalışma koşulları, takdir, kültür, statü) dikkat çekti.
Karayusuf, ücret stratejisini ise; ücret ile tüm ödüllendirme enstrümanlarını iş stratejileri doğrultusunda bir araya getirerek, doğru kişilerin şirkete çekilmesini, bu kişilerin motivasyonu ve istenen performansı göstererek elde tutulmasını sağlayan prensipler bütünü olarak tanımladı. Entegre Ödül Yönetimi ve bileşenleri üzerine konuşurken temel bulguların ve çeşitlendirmenin önemli olduğuna, buna karşın bunları doğru yönetmenin de donanım ve bilgi birikimi gerektirdiğine vurgu yapan Sezar Karayusuf buradaki kilit noktanın, çalışanların beklentilerini ve düşüncelerini öne çıkarmak olduğunu belirtti. Karayusuf, burada ödüllendirmeleri etkili bir şekilde sunarak ve doğru algılanmasını sağlayarak verimliliğe doğrudan etki eden önemli bir faktör olan etkin iletişimin devreye girdiğini de sözlerine ekledi.
Peki, ödüllendirmeye yönelik temel bulgular nedir? Karayusuf bu bulguları şu şekilde özetledi: “Ödüllendirme stratejisi ile bağlantılı iş stratejileri şirketler için daha yüksek karlılık yaratıyor ve ödüllendirmelerin çeşitlendirilmesi daha yüksek finansal performans ile sonuçlanıyor. Yüksek performans gösteren şirketler ödüllendirmeyi performansın arttırılmasında ve motivasyonda kullanıyor”.
Ödüllendirme uygulamalarının mutlaka iş stratejileri, motivasyon ve performansla ilişkilendirilmesi gerektiğinin altını çizen Karayusuf, bunu da yüksek performans gösteren firmaların çalışanlarını ödüllendirme paketlerinin oluşturulması sürecine dahil ederek bütünsel bir yönetim isteğine bağladı. Çalışanların yaş aralıklarına göre isteklerinin de değişeceğini söyleyen Sezar Karayusuf, bunun göz ardı edilmesinin yanlış bir ödüllendirme uygulamasına neden olacağını ve negatif bir geribildirim sağlayacağını söyledi.
Karayusuf, ücret ve ödüllendirme konusunda katılımcılarla paylaştığı bilgileri DHL uygulamalarından gösterdiği referanslarla perçinleştirdi ve DHL’i diğer şirketlerden farklı kılan birçok motivasyon ve ödüllendirme uygulamalarından örnekler sundu. Mentörlük, “Öneriyorum” isimli öneri sistemi, “Outbox” adlı farklılık yaratan düşüncelere yer verdikleri sistemi ve yetenek yönetimini amaçlayan “Parlayan Yıldızlarımızı Seçiyoruz”, departman gazeteleri, çalışan memnuniyeti anketi, sosyal sorumluluk ve sosyal aktivite uygulamalarından da söz eden Sezar Karayusuf, bunlarla şirket içi iletişimi, motivasyonu, yetenek yönetimini ve kurumsal aidiyeti sağlamayı başardıklarını belirterek sunumunu sonlandırdı.
Tofaş uygulaması
Türk otomotiv sektörünün devlerinden biri olan Tofaş, İnsan Kaynakları Yönetimi alanında da başarılarından söz ettiren bir şirket… 10. Ücret ve Ödüllendirme Zirvesi’nde Tofaş’ta uygulanan başarılı ücret ve ödül uygulamalarını anlatan isim Tofaş İK ve Organizasyon Geliştirme Müdürü Erhan Sessizoğlu oldu.
Sunumuna Tofaş olarak gerçekleştirdikleri çalışma hayatı değerlendirme anketi ortalama beyaz yaka sonuçlarını paylaşarak başlayan Sessizoğlu, “İnsana Yatırım- Investor in People” misyonuyla çalışanların hem sosyal yaşamlarını hem de çalışma ortamlarını düzenleyen insan odaklı entegre bir İK yönetimi kurduklarını ifade etti. Tofaş ücret yönetiminde temel kriterin; PYS-Performans Yönetim Sistemi’nin ve İş Değerlemenin öncül oldukları adil ve şeffaf bir ücretlendirme politikası olduğuna dikkat çeken Erhan Sessizoğlu, bu aşamaları sıraladı. Öncelikle iş değerleme konusunda;
• Hay Group İş Değerlendirme Metodolojisi’ni baz aldıklarını,
• 2001 yılında tüm beyaz yaka pozisyonlar için iş değerlendirmesi yaptıklarını,
• Yılda 2 kez gözden geçirme çalışmaları gerçekleştirdiklerini,
• Kapsamlı pozisyon analizleri yaptıklarını,
• Geniş bant uygulamasını devreye soktuklarını,
• Toplam 13 kademede değerleme yaptıklarını,
• Uzmanlığı destekleyen kademe yapısı kurduklarını (uzmanların %36’sı bazı yöneticiler ile aynı kademede ya da daha üst kademede)
belirtti.
Ücret artış oranlarını ve skalalarını belirlerken mevcut durum, piyasa ücret artışı, liyakat ücret artışı gibi birçok etkeni ölçümlediklerini ve analiz ettiklerini ifade eden Sessizoğlu, burada baz aldıkları temel kriterden birinin performansın çalışanın gelirine etkisi olduğunu sözlerine ekledi.
Performansa dayalı ücretlendirme için çok etkin ve entegre bir PYS gerektiğine fakat otomotiv sektöründe uzun vadeli hedefler oluştururken dikkatli olmak gerektiğine de vurgu yapan Erhan Sessizoğlu, Tofaş’ta PYS’ye dayalı ücret stratejilerinin genellikle “beyaz yakalı” olarak tabir edilen çalışanlara uygulandığını; mavi yakalı çalışanlarda sendikanın devreye girdiğini söyledi ve performansa dayalı ücretlendirme için etkin bir PYS kurmak adına Tofaş olarak neler yaptıklarını şöyle sıraladı: Hedef bazlı PYS; kriter bazlı PYS; hedef çalıştayları; hedef belirleme görüşmeleri; hedef gözden geçirme görüşmeleri; performans değerlendirme görüşmeleri; hedef yaygınlaştırma ekibi; hedef yaygınlaştırma eğitimleri ve PYS eğitimleri…
Sessizoğlu, ücretlendirme konusunda kurgulanan ücret politikalarını ve skalalarını sıkı bir şekilde uyguladıklarına, fakat potansiyel olarak tanımlanan yetenek grubunu kapsayan ve tüm Koç şirketlerinde uygulanan istisna uygulamalar olduğuna da değindi. KoçÜcret’te çeşitli gruplara istisna katsayısı uygulama imkânı olduğunu ve değişken ücretli personel kapsamında olmayan saha personeline yönelik “saha primi” uygulaması olduğunu belirten Erhan Sessizoğlu, buna karşın aynı iş kademesinde olan uzmanlara ve yöneticilere aynı ücret skalası uygulandığını ve farklı şehirlere farklı ücret uygulaması bulunmadığına dikkat çekti.
Yan haklar ve ek menfaatler konusunda Tofaş olarak esnek yan hak uygulamasına geçiş yapacaklarını ifade eden Sessizoğlu, bunun yanı sıra şirket aracı, sağlık harcamaları, cep telefonu, şirket kredi kartı gibi yan hak uygulamalarını ve kademe bazlı yan hak uygulamalarını içeren bir sistem oluşturduklarını söyledi. Erhan Sessizoğlu sunumunda ayrıca Tofaş Tanıma / Takdir Programı ve En Başarılı Koçluların bir ayağı olan En Başarılı Tofaşlılar uygulamalarıyla yakaladıkları başarıyı paylaştı.
Söz Philip Morris / Sabancı örneğinde
Zirvede söz alan isimlerden biri de Philip Morris / Sabancı Ücretlendirme ve Sosyal Haklar Müdürü Emel Mizrahi Mordo’ydu. Mordo “Ücret Yönetiminde Philip Morris / Sabancı Uygulaması” başlıklı sunumunda Philip Morris / Sabancı’da uygulanan ücretlendirme felsefesini
ve prensiplerini, ücret skalasını ve ücret artışlarını paylaştı.
Sunumunda özellikle baz ücret konusunda oldukça detaylı ve teknik bilgiler aktaran Emel Mizrahi Mordo; çalışanların sorumluluklarını göz önüne alarak ve şirket içindeki dengeleri koruyarak rekabetçi bir şekilde performansı ödüllendirmeyi amaçladıklarını belirtti. Mordo, aynı zamanda kişisel kariyer gelişimini desteklemeyi ve finansal motivasyon unsurlarını kullanarak PMI hedeflerine ulaşmayı amaçladıklarını da sözlerine ekledi.
“Baz ücret nasıl belirleniyor? Liyakat artışı nasıl belirleniyor? Ücret skalası nasıl bir çerçevede oluşturuluyor ve ücret artışlarına nasıl yansıyor?” sorularına Philip Morris / Sabancı olarak nasıl bir çözüm geliştirdiklerini anlatan Emel Mizrahi Mordo, iş değerlendirmesi sonucunda, iş dereceleri (grade) belirlediklerini, iş dereceleri bazında ücret skalası oluşturduklarını ve ücret skalasının, tüm iş dereceleri için seçilen pazarda 3. çeyrek (Q3) noktasında konumlandırıldığını ifade etti.
Her Mart ayında ücret skalasını belirlerken en az 3 ücret araştırmasını baz aldıklarını ve piyasadan aldıkları verileri iş gruplarına göre ayırdıklarını ifade eden Mordo, yeni ücret skalasını oluştururken 2 temel prensibi göz önünde bulundurduklarını belirtti. Emel Mizrahi Mordo, piyasa ve ücret skalası arasındaki farklılığın minimum olmasına ve iş dereceleri arasındaki orta nokta farklılıklarının mümkün olduğunca düzenli olması gerektiğine dikkat çekti.
Philip Morris / Sabancı olarak ücret skalasını oluştururken kullandıkları referans tabloları da paylaşan Mordo ücret skalasını belirlerken üzerinde önemle durulması gereken noktalara da dikkat çekti: “İş dereceleri için piyasadaki 3. Çeyrek değerleri ile PM orta noktaları arasındaki sapma en az olmalıdır. Orta nokta farklılıkları her zaman piyasayı dikkate alacak şekilde ve mümkün olduğunca düzenli olmalıdır” diyerek ücret skalasını belirlemede grade, global çeyrek değerler ve piyasa arasındaki ilişkinin önemine vurgu yaptı.
Philip Morris / Sabancı’da uygulanan ücret artışları hakkında da bilgilendirici veriler sunan Emel Mizrahi Mordo, eski ve yeni ücret skalası arasındaki farkın pazar hareketini yani ücret artış oranını belirlediğini ve ücret artışlarının, çalışanların performans notuna bağlı olarak, birinci amirleri tarafından belirlendiğini belirtti. Ücret artışlarının 2006 yılından itibaren web tabanlı bir program üzerinden belirlendiğini ve 4 çeyrek yerine 2 çeyrek uygulamasına geçileceğini de sözlerine ekleyen Mordo, sunumunu katılımcıların sorularını yanıtlayarak tamamladı.
Boyner’den parasal olmayan ödüllendirme örnekleri
BSH Ev Aletleri Ücretlendirme ve İşe Alma Bölümü Yöneticisi Gökhan Denizhan, “Uygulama Örneği: BSH Türkiye” başlıklı sunumunda BSH Türkiye’de uygulanan İK sistematiği ve ücret politikaları hakkında bilgiler aktardı.
Türk perakende devlerinden biri olan Boyner Holding’de uygulanan parasal olmayan ödüllendirme projelerinden ve aksiyonlarından bahseden isim, Boyner Holding İK Koordinatörü İdil Türkmenoğlu oldu. Ödüllendirmenin neden önemli olduğu sorusuna yanıt vererek sunumuna başlayan Türkmenoğlu, bu yanıtı şöyle özetledi: “Ülkenin ekonomik durumunun değişmesi, istihdamın büyümesi, bütçe sıkıntılarının baş göstermesi ve özellikle yeni tip çalışan profilinin iş hayatına girmesiyle ücretler tek başına yeterli olmuyor.”
Yeni tip çalışanların işlerinde eğlenmek istediklerine, işlerinde bir anlam aradıklarına, iş-özel yaşam dengesi kurmayı arzu ettiklerine ve aynı zamanda işlerinde de başarılı olmayı amaçladıklarına dikkat çeken İdil Türkmenoğlu, bu açıklamaya referans olarak ACNielsen tarafından yapılan “2007 Planları Araştırması”nı gösterdi. Çalışanların artık yaşamlarında üstlendikleri diğer rollere zaman ayırabilmek, hobilerini gerçekleştirebilmek ve kişisel gelişimlerine önem verebilmek istediklerine de vurgu yapan Türkmenoğlu, ödüllendirme sürecinde bu kavramlardan herhangi birini göz ardı etmenin şirketlerinin hayati hedefi olan “yetenekleri elde tutma” yı tehlikeye atacağını sözlerine ekledi.
Maslow’un ihtiyaç hiyerarşisine estetik ihtiyaç, kendini geliştirme, üstünlük-sınırsızlık olarak tanımlanan 3 aşama daha eklendiğini söyleyen İdil Türkmenoğlu, sunumunda Boyner Holding bünyesindeki bazı parasal olmayan ödüllendirme uygulamalarına yer verdi. Peki, bu uygulamalar neler?
“Kimi arayacağınızı bilemediğinizde bizi arayın” sloganıyla kendi alanında rakipsiz uygulamaları olan Back-Up’da haftalık satış hedefini tamamlayan bir çalışan diğer günler işe gelmeyebiliyor.
Benetton’da satış hedeflerini en iyi skorla gerçekleştiren 3 satış direktörü ve yöneticisi İtalya seyahatine çıkıyor ve İtalya Benetton fabrikasında gözlem yapabilme şansına sahip oluyor.
Beymen Kahire’de de farklı departmanlardan seçilmiş iki satış danışmanının bir “ikiz”i oluşturarak hedef belirledikleri “İkizler” adı verilen oldukça ilginç bir yarışmayla ilgili bilgiler de veren Türkmenoğlu bu oyunla satış danışmanlarının farklı departmanlarda çalışsalar bile birlikte bir takım olmaya öğrendiklerini, çapraz satışı artırdıklarını ve Beymen kurallarının çalışanlara bir kere daha hatırlatıldığını belirtti.
Çalışmanın, günlük yaşantımızda yapmış olduğumuz birçok faaliyetten daha fazla “oyuna” benzediğini belirten İdil Türkmenoğlu, oldukça ilginç ve eğlenceli isimleri ve ödülleri olan oyun ve yarışmalara ait deneyimleri ve görselleri paylaştı.
Perakendede özellikle satış kısmını oluşturan kitlenin genç olması ve sektörün de sürekli değişmesinden dolayı motivasyonu sağlamak için farklı enstrümanlar kullanılması gerektiğinin altını çizen İdil Türkmenoğlu, buradaki ana belirleyici faktörlerin eğlenceli ödüller ve en önemlisi adil bir ödüllendirme sistemi olduğunu söyledi. Takdir edilmenin parasal hediyelerden çok daha değerli olduğuna değinen Türkmenoğlu, ödüllendirirken adil olunmadığı takdirde geribildirimin bir felakete yol açacağını ve diğer çalışanları küstürebileceğine dikkat çekti.
Ücret ve ödül yönetimine genel bakış
Zirvede birbirinden farklı ve başarılı uygulama örneklerinde sonra “Ücret ve Ödül Yönetimine Genel Bakış” başlıklı panel yer aldı. Moderatörlüğünü PricewaterhouseCoopers İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu’nun üstlendiği panelde farklı sektörlerden yöneticiler söz aldı.
İlk sözü alan isim Acıbadem Sağlık Grubu İK Sistem&Ücret Yönetimi ve İş Alım Müdürü Ayşin Samurçay oldu. Sağlık gibi hassas bir hizmet alanında çalışanların hizmet alanlarla karşılıklı çok yakın bir ilişki içinde olduklarını belirten Samurçay, bu nedenle ücret değerlendirme parametrelerinde kıdem ve deneyimin en önemli paya sahip olduğunu ifade etti. Sağlıkta mesleki bilgi ve donanımın önemli olması nedeniyle bu parametrelerin devreye girdiğini sözlerine ekleyen Ayşin Samurçay, ücret yapılanması dahilinde prim sistemini devreye soktuklarını belirtti.
Samurçay, geçmişten günümüze işe bakış ve ücretlerin değiştiğini; beklentilerinin farklılaşarak daha rekabetçi bir iş dünyasında yaşandığını ve bu süreç dahilinde salt ücretlerin çalışan tatminini sağlayamadığını vurguladı. Kurum olanaklarının çalışanlara yansıtılarak motivasyon ve sadakatin sağlanması gerekliliğine dikkat çeken Ayşin Samurçay, Acıbadem Sağlık Grubu olarak çalışanların mesleki ve sosyal yaşam kalitelerini artıran aksiyonlar gerçekleştirdiklerini ifade etti.
Çalışanlarına Harvard Medical ile ortak eğitim verdiklerini ve konforlu çalışma ortamları sunduklarını söyleyen Samurçay bunların bir kurum gideri olduğunun fakat çalışan motivasyonunun ve sadakatinin anahtarı da olduğuna dikkat çekti. Ayrıca pofesyonel kadrolar eşliğinde yönetici gelişim programı ve oryantasyon programları uyguladıklarını ve ödüllendirme yönetmeliği hazırladıklarını da belirten Ayşin Samurçay, her sağlık kuruluşu için ayrı bir ödül bütçesi ayırdıklarını; burada özenli ve adil bir PYS’nin devreye girdiğini vurguladı.
Çalışanın her zaman ücretinin daha fazlasını istediğini buna karşın onu kızdıran en önemli şeyin adil olunmaması olduğunu söyleyen Samurçay, sözlerine söyle devam etti: “Ücret politikamız şeffaftır ama ücretler kişiye özel ve kimseyle paylaşılmaz.” Ayşin Samurçay, sağlık sektörünün hata kabul etmeyen hassasiyetinden dolayı özel bir sektör olduğunu ve çalışanların sürekli yaşadıkları stresin altından ancak kurumlarının desteğiyle kalkabileceklerini söyleyerek sözlerini bitirdi.
Bankacılıkta değişken ödemenin önemi artıyor
Panelin konuşmacılarından biri de Garanti Bankası İnsan Kaynakları Müdürü Murat Ergene oldu. Ergene, sözlerine kariyeri boyunca farklı sektörlerde görev aldığı için ücret yönetimini oldukça geniş yelpazede değerlendirerek başladı. Bankacılığın hızla büyüdüğünü ve farklı lokasyonlara dağıldığını belirten Murat Ergene, bu nedenle ücret ve prim sisteminin diğer sektörlere oranla farklı matrislerle kurgulandığını ifade etti.
Çok farklı sahalar, faaliyetler ve bunların kendi içerisinde oluşturdukları farklı politikaları göz önünde bulundurduklarını söyleyen Ergene, Garanti Bankası’nın ücret yönetimindeki ana vazgeçilmezinin “adil olmak” olduğunun altını çizdi. Ayrıca diğer İnsan Kaynakları operasyonlarıyla entegre olmayan mükemmel olarak tanımlanan hiçbir ücret yönetiminin başarılı olamayacağına dikkat çeken Murat Ergene, burada en önemli görevin İK ve departman yöneticilerine düştüğünü de sözlerine ekledi.
Değişken gelirin öneminin bankacılık sektöründe de arttığına değinen Ergene, bu nedenle Garanti Bankası’nda performansa entegre ücret yönetiminin uygulandığını söyledi. Özellikle sıcak satış (sat-kazan) alanında ortak kazanç ve ortak paylaşım prensibiyle hareket ettiklerini anlatan Murat Ergene, bu prensiple banka ve çalışan arasındaki aidiyeti ve sahiplenmeyi artırdıklarını ifade etti.
Ergene, artan rekabetin beraberinde bir takım zorlukları da getirdiğini söylerken özellikle lokasyonların artmasıyla işgücünü Anadolu’ya taşırken çalışan transferinin rekabeti zorlaştırdığını belirtti. Özellikle transfer edilen çalışanlara rekabetçi yan menfaatler sağlandığına ve alternatif seçenekler sunulduğuna vurgu yapan Ergene bu süreçte ücretin değil yan menfaatlerin değişkenlik gösterdiğini de sözlerine ekledi.
Performans Yönetimi Sistemi ve ücret politikaları
Panelde son olarak sözü alan isim Migros İK Planlama ve Bilgi Sistemleri Müdürü Olcay Yılmaz Nomak oldu. Nomak, Migros olarak ücretlendirme stratejisini oluştururken kademe bazında dış ve iç ücret dengesini sağladıklarını belirtti.
Ücrete veya gelire yansımadığı sürece Performans Yönetimi Sistemi’nin hiçbir önemi olmadığı gibi PYS’siz bir ücret politikasının da hiçbir öneminin olmadığının altını çizen Olcay Yılmaz Nomak, bu ikili ve tüm İK fonksiyonları arasındaki ilişkinin elektronik devre gibi birbiriyle içten ilintili olduklarını ifade etti. Değişken ücret yönetiminin öneminin artmasına da değinen Nomak, ücret yönetimi sisteminde bir takım esneklikler olması gerektiğini söyledi.
“Yönetenin inisiyatifi olmalı fakat asıl önemli olan sistematik ücret yönetimi” diyen Nomak bunun nedenini de şöyle açıklıyor: “Çünkü yönetim çok sık değişiyor, bu nedenle yönetimin inisiyatifini belirli sınırlarla tutmak gerekir.” Migros olarak ücret yönetimi konusunda en büyük zorluğu geçmiş dönemde Tansaş ile birleşmede yaşadıklarını ifade eden Olcay Yılmaz Nomak, bu nedenle tamamıyla yönetim bazlı değil sistematik dahilinde işleyen fakat tüm İK operasyonlarıyla entegre bir ücret yönetiminin başarılı olabileceğini vurguladı.
HRDERGİ 2008 ÜCRET ARAŞTIRMASI
Zirvenin son oturumunda HRdergi tarafından gerçekleştirilen “Ücret Araştırması 2008” anketinin sonuçları da HRdergi Genel Müdürü Alper Toper ve PricewaterhouseCoopers İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu tarafından yorumlandı.
Bankacılık, hızlı tüketim, otomotiv, tekstil başta olmak üzere pek çok sektörden 121 farklı şirketin yanıtladığı ankette oldukça ilginç sonuçlar ortaya çıktı. Herkesin merakla beklediği “2008 ücret artışları ne olacak?” sorusuna yanıt; % 1- 10 diyenlerin oranı % 61 gibi oldukça yüksek bir rakamda seyrediyor. Ücret artışlarında en ilginç sonuç;
% 11–15 oranında artış sağlayanların oranı 2007’de % 46 civarındayken 2008’de bu oran % 28’lere kadar düşüyor.
Yıllık ücret artışlarının sayısı 1 kereye doğru kayıyor, ki bu yıl bu oran % 80’lerde kendini gösteriyor. Yılda 2 kez ücret artışı uygulayanların sayısı gittikçe azalıyor ve sadece % 20 gibi düşük bir katılımcı yüzdesi yılda 2 kez ücret artışı uyguluyor.
Her ne kadar performans ve kıdem, ücret artışlarında önem arz etmeye başlasa da enflasyon hala % 66 gibi bir rakamla baş gösterge olarak karşımızda duruyor. Buna karşın performansı temel kriter olarak gösterenlerin oranı % 31 ve kıdem diyenlerin oranı ise % 3…
Ankette ortaya çıkan en ilginç sonuç ödül yönetimine verilen yanıttı. Anket katılımcılarının % 64’ü ödül yönetimini uyguluyor fakat bu oranın sadece % 24’ü uyguladıkları ödüllendirmenin geri dönüşümünü ölçümleyebiliyor ve takip ediyor. Ücret artışlarını belirlerken en çok faydalanılan etkenlerin başında; piyasa araştırmaları ve sektörel benchmark’lar geliyor.
Çalışanlara sunulan ek menfaatler sıralamasında ise ön sıraları sağlık sigortası, hayat sigortası, şirket aracı ve ferdi kaza sigortası alıyor. Fakat aile ve çocuk, sosyal faaliyet(spor, hobi vs) ve eğitim yardımlarında ciddi bir artış göze çarpıyor.
