Tofaş Lider Geliştirme Programı:

Tofaş olarak, 2004 yılından itibaren yönetim kadememize gelişim konusunda önceki yıllara göre daha fazla yatırım yapmaya başladık. Bunun en önemli nedenlerinden biri bugün için yönetim kadememizi hazırlamaktı. Tofaş’ın büyüme trendi başlıyordu ve bizim buna her türlü kaynağımız ile hazır olmamız gerekiyordu.

Dolayısıyla bu, bugünlere kadar uzayan uzun bir süreç oldu. Bu küresel ortamda rakiplerimizden en önemli farkımız insan kaynağımızın yetkin olmasıydı. Bu yetkinliği daha çok öne çıkaracak bir yaklaşıma ve iş sonuçlarına dönüştürecek bir noktaya getirmemiz gerekiyordu. İşte yönetim geliştirme sürecimiz bu şekilde başladı, sürecin özellikle bütün insan kaynağımızı kapsayacak bir şekilde olmasına dikkat ettik.

Bu kapsam sadece beyaz yakalı çalışanlarımızı değil, mavi yakalı çalışanlarımızı da içine aldı. Böylece topyekün bir gelişim faaliyeti organize ettiğimizi düşünüyorum. Şirketimizin 2007 yılı performansına bakınca da hedefimize ulaştığımız açıkca görülüyor.

2007 yılı içinde iki yeni ürünü devreye almak, IIP sertifikasyonunu bu büyüklüğe rağmen bir yıl içinde hızlı bir şekilde almak, Fiat üretim merkezleri arasında yapılan denetlemelerde en iyi üretim merkezi olmak bu başarılı sonuçlardan sadece bir kaçı... Bütün bunları gerçekleştirenler de sahip olduğumuz yetkin insan kaynağımız...

Hedef mavi yakalı çalışanları yöneten liderler

Bu konudaki ön hazırlığımızdan söz etmemiz gerekirse; üst ve orta kademe yöneticilerimizin eğitim süreçleri tamamlandıktan sonra mavi yakalı çalışanlarımızı yöneten liderlerimize yönlendiğimizi belirtebiliriz.

2005 yılının ortalarından itibaren eğitim programının tasarımı için çalışmaya başladık. Öncelikli olarak eğitim sürecine katılacak liderlerimizin şirket içinde uyguladığımız 360 derece değerlendirme sonuçlarını ve Çalışma Hayatı Değerlendirme Anketinde mavi yakalı çalışanlarımızın “Liderlik” alanı sonuçlarını gözden geçirdik.

Bu süreç çerçevesinde eğitime katılacak liderlerimizin ilk yöneticileri ile görüşerek onların görüş ve önerilerini de aldık. Ayrıca bu konuda daha önce bu tür programlar yapmış olan şirketler ile görüşmeyi de ihmal etmedik. Bu veriler çerçevesinde ihtiyaçlarımızı yetkinliklerimizle örtüştürerek firma görüşmelerine başladık.

Firma değerlendirmeleri sonucunda en iyi üç firmadan bize verecekleri hizmet ile ilgili demo eğitimler aldık. Bu demo eğitimlere liderlerimizin ilk yöneticileri de katıldı ve görüş bildirdi. Çalışacağımız firmaya karar verdikten sonra bu eğitim programının etkinliğini nasıl izleyeceğimize yönelik göstergeleri de belirledik ve 2006 yılının ilk çeyreğinde eğitimlerimizi tamamladık.

Eğitimlerin içeriği

Eğitimin içeriğini yukarıda sözünü ettiğim girdiler oluşturdu. Özellikle “kendini ve ekibini geliştirme yetkinliği” bizim için diğer yetkinliklere göre daha önemliydi. Çünkü biz gelişimin devam eden ve hiç bitmeyen bir süreç olduğunu düşünüyoruz.

Bu çerçevede eğitimin genel yapısını “farkındalık yaratma, etkin iletişim ve koçluk becerileri” üzerinde kurguladık. Öncelikli olarak eğitime katılan liderlerimizi konfor alanlarından çıkarmak ve kendileri ile ilgili farkındalığı artırmak için genel bilgiler verdik. Bu bilgileri verirken eğitim öncesi yaptığımız kişilik envanterlerini ve eğitim sırasında uyguladığımız liderlik stili envanterlerini kendileri ile paylaştık. Böylece nasıl bir liderlik stilleri olduğunu öğrenirken, kişilik envanterlerini eğitimci ile yorumlama fırsatı buldular.

Bu konuların ardından etkin dinleme ve etkin geribildirim verme gibi iletişim konusunda bilgiler verildi ve çeşitli canlandırmalarla bunları pekiştirmeye çalıştık. Son olarak da “biz kültürü”nü oluşturmak için nelerin yapılması gerektiği, çalışanların geliştirilmesi için nasıl bir koçluk yapılması gerektiği üzerinde duruldu.

Mavi yakalı çalışanlar
kendilerini yöneten beyaz yakalı çalışanları değerlendirdi

Bütün bunların sonunda eğitim tamamlanırken tüm katılımcılara eğitim öncesi kendilerine bağlı mavi yakalı çalışanlar tarafından doldurulan anket sonuçlarını dağıttık ve kendilerine bir yol haritası verdik.

Bu noktada anket uygulamasını biraz detaylandırmak iyi olur sanırım. Daha önce bahsettiğimiz gibi eğitimi tasarlarken topladığımız verileri ve Tofaş’da çalışan bir liderden beklenen genel yönetim özelliklerini toparlayarak 27 sorudan oluşan bir anket hazırladık. Aslına bakarsanız anketteki sorular ile eğitimde anlatılan konular tamamen birbiriyle örtüşüyor. Böylece eğitim öncesi uyguladığımız anket ile liderlerimizin bu konularda ne kadar başarılı olduğunu görme fırsatını hem biz hem liderlerimiz bulmuş oldu.

Yaptığımız yol haritası ile liderlerimizden eğitimde aldıkları bilgileri iş hayatına geçirmelerini istedik. Bu gelişimi de yaklaşık 8 ay sonra yapacağımız takip toplantıları öncesi tekrarlayacağımız anket ile ölçeceğimizi söyledik.

Böylece liderlerimiz hem iş hayatında onlar için önemli olan bilgileri, hem de kendilerine bağlı mavi yakalı çalışanların ilgili konularda onlar hakkında neler düşündüklerini gösteren anket sonuçlarını alarak eğitimden çıktılar. Kısacası hepsine ev ödevi vermiş ve bunları 8 ay sonra kontrol edeceğimizi söylemiştik.

Geri dönüşlerin ölçümü

Verdiğimiz eğitimlerini sonuçlarını ölçmeye başladık ve bu süreçte gerçekleşen iyileşmeleri gördükçe ne kadar doğru kararlar aldığımızı da gördük.

Öncelikle, 2006 yılında yaptığımız çalışma hayatı değerlendirme anketinde ilk güzel sonuçları aldık. Mavi yakalı çalışanlarımız liderlerini bir önceki sene yapılan anket sonuçlarına göre ortalama % 16 oranında daha iyi değerlendirdi.

Bu alanlarla ilgili bir kaç örnek vermek gerekirse:

• Çalışanları ile açık ve güvene dayalı ilişki kurması % 41,26
• Şirket değerlerini davranışlara yansıtarak çalışanlarına örnek olması % 13,21
• Normalin üzerinde çaba gösterildiğinde ve sonuca ulaşıldığında takdir etmesi % 14,07

Bu sonuçları takiben 2007 yılının başında eğitim sonrası ilk takip toplantılarımızı gerçekleştirdik. Elbette bu takip toplantıları öncesi anket uygulamasını tekrarladık. Her liderimiz için 1 saat süren takip toplantıları yaptık. Bu toplantılara liderler, ilk yöneticileri ve İnsan Kaynakları çalışanları katıldı.

Toplantıların genel akışı eğitim sonrası liderlere verdiğimiz yol haritalarının sonuçlarının gözden geçirilmesi şeklinde oldu. Bu toplantılarda yapılan faaliyetlerin içerikleri, yapılamayan faaliyetlerin neden yapılamadığı üzerinde duruldu.

İnsan Kaynakları çalışanları bu toplantılarda danışman rolünü üstlendiler; hem liderlere hem de yöneticilerine gelişim ve yönetim konusunda önerilerde bulundular. Ayrıca bütün toplantılara katıldıkları için örnek sayılacak iyi uygulamaları diğer liderlerle paylaşarak bunların şirket içinde yayılımını sağladı.

Burada önemli bir noktayı belirtmek istiyorum: Eğitim sonrası verdiğimiz yol haritasını gerçekten içselleştirerek uygulayan liderlerimiz için mavi yakalı çalışanlarımız tarafından doldurulan anketlerin sonuçları bir önceki anketlere göre gözle görülür bir iyileşme sağlandı.

Bunu az uygulayan liderlerimizde kısmi iyileşme, uygulamayan liderlerimizde ise geriye doğru gidişler gözledik. Bunlar bize bir kez daha iyi bir süreç tasarladığımızı göstermiş oldu.

Bunun yanı sıra mavi yakalı çalışanlarımızın liderlerini değerlendirdikleri anketlerin ortalamasının da bir iyileştirme trendi içinde olduğunu gördük. Örneğin Ar-Ge Direktörlüğü ortalamasında bir önceki ankete göre % 12 oranında iyileşme görünürken, Kalite Direktörlüğü’nde ise % 8 gibi bir iyileşme görünmekteydi.

Ayrıca IIP sürecindeki son raporda mavi yakalı çalışanlarımızın, İngiltere’den gelen danışmanlara bu programdan ve liderlerin kendilerine olan yaklaşımlarından övgü ile bahsettiklerini de gördük ve elbette bundan kendimize de pay çıkardık.

İK’nın koçluk yetkinlikleri arttı

Siz bu makaleyi okurken, biz büyük bir olasılıkla bu sürecin ikinci takip toplantılarını yapıyor olacağız. Bunun kolay bir süreç olmadığını söyleyebilirim. Hele eğitim dışında danışman kullanmayıp anketlerin yapılması, değerlendirilmesi, raporlanmasını kendi kaynaklarınızla yaparsanız, bir de takip toplantılarına katılıp danışman rolü üstlenirseniz hiç kolay değil.

Ama gördük ki bu süreci iç kaynaklarla yönetmemiz bize çok şey kazandırdı. Bizim de İnsan Kaynakları olarak koçluk yetkinliklerimiz arttı. Bu süreçten hem biz, hem liderler, hem onların yöneticileri ve en önemlisi de mavi yaka çalışanlarımız kazançlı çıktık.

Makalenin başında bahsettiğim şirket hedeflerine ulaşmak için yatırım yapmak çok önemli. Tofaş insana yaptığı yatırım ile fark yaratmaya devam ediyor. IIP setifikasını bu sektörde alan ilk kuruluş olması da bunun göstergelerinden biri... İnsana yatırım yapan şirketlerin başarısız olma şansı çok azdır diye düşünüyorum.

Aydın Başeski
Tofaş Eğitim Yöneticisi