0
Performans Yönetimi’ne ilişkin her şey…
Artık geleneksel hale gelen bu zirvemizde ele alınan konu başlıkları arasında şunlar yer alıyordu: Performans yönetimi ve yetkinlikler, performans çıktılarının kullanılması, üst düzey yöneticilerde performans yönetimi, yetkinliklere dayalı performans yönetimi ve Coca – Cola örneği, şirket hedefleri ile çalışan hedeflerinin örtüşmesi ve performans yönetim sistemine entegrasyonu, farklılıkları gözeten motivasyon – motivasyona davranışsal yaklaşım ve performans, “Performans Yönetimi’nde performansımızı nasıl artırabiliriz?”, “Hepimiz performans değerlendirme yapıyoruz”, yetkinlikler ve 306 derece geri bildirim sistemi, performans yönetiminde scorecard uygulaması: Siemens örneği, performans sisteminin şirket içinde doğru şekilde kurulması, yeni İş Güvencesi Yasası ve performans yönetimine etkisi, coaching ve yetkinlikler…
Performans Yönetimi ve yetkinlikler
Zirvenin ilk konuşmacısı California Üniversitesi profesörlerinden Dale West’ti. “Performans Yönetimi ve Yetkinlikler” başlıklı bir sunum yapan West, performans yönetiminin temel olarak çalışan ve işveren arasındaki ilişkinin ölçümlenmesi / değerlendirilmesi anlamına geldiğini ve ilişki tabanlı olduğunu belirtti. Eskiden performans yönetimlerinin tek yönlü olduğunu söyleyen West, geçmişte yalnızca yıllık değerlendirilmeler yapıldığını ve dokümanlarla iletişim sağlandığını belirtti. Performans yönetiminin; planlama, yönetim, değerlendirme, gelişim ve ödüllendirme gibi evreleri bir süreç haline getirdiğini dile getiren West; bu evrelerin ayrıntılarını da açıkladı.
Performans çıktılarının kullanılması
Zirvede, West’in ardından konuşma yapan isim Koçbank İnsan Kaynakları Grup Yöneticisi Ahmet Türkselci oldu. Türkselci, Koçbank uygulamalarını da aktardığı konuşmasında öncelikle performans çıktılarının kullanılmasının sağladığı yararları şöyle sıraladı:
• Çalışanın başarısının adil ve standart kriterlerle ölçülmesi,
• Etkin bir iletişim süreci oluşturularak kişilere geri bildirimde bulunulması,
• Çalışanların kişisel gelişimi sağlanarak işletmenin etkinliğinin artırılması,
• Çalışanın davranış, bilgi ve becerilerini izleme ve değerlendirme olanağı,
• Çalışanın geliştirilmesi ve desteklenmesi amacıyla yapılacak çalışmalara kaynak sağlar.
Her işletmenin bir vizyonu ve bu vizyona ulaşmak için belirlediği stratejik hedefleri bulunduğunu söyleyen Türkselci, performans yönetim sürecinin işletmenin stratejilerini çalışanlara duyurma ve bu konudaki beklentileri belirleme açısından önem taşıdığını belirtti. İşletmelerin stratejik hedeflerin bireysel hedeflere dönüştürülmesi amacıyla performans değerlendirme sistemleri oluşturduğunu dile getiren Türkselci, dolayısıyla kişisel hedeflerin belirlenmesi, planlanması ve değerlendirilmesi işletmenin stratejik planlaması ile ilişkili olup, elde edilen sonuçların işletmenin genel amaçlara ulaşılmasında doğrudan etki yarattığını söyledi. Performans değerlendirme sisteminin en önemli amaçlarından birinin de elde edilen sonuçların ücret yönetim sisteminde kullanılması olduğunu söyleyen Türkselci, burada amacın yüksek performans gösteren çalışanın motivasyonunu sağlamak ve başarı ile ücret arasında ilişki kurmak olduğunu belirtti. Türkselci, amaç başarıyı hedeflemek olduğundan yüksek performansı olan çalışanın ücreti artırılırken düşük performansı olan çalışanın da ücretinde ortalama bir artış sağlanması olduğunu belirtti.
Türkselci, konuşmasında performans çıktılarının eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanıldığını da belirtti. İşletmenin temel stratejileri ve ulaşmak istediği hedeflerin insan kaynağının yetiştirilmesi ve geliştirilmesine yönelik eğitim faaliyetlerinde en önemli belirleyici olduğunu söyleyen Türkselci, eğitim ihtiyacının belirlenmesinde performans yönetim sisteminden elde edilen verilerin eğitim ihtiyacını belirlemek amacıyla yapılan çalışmaları tamamlayıcı veya destekleyici çalışmalar olarak değerlendirilebileceğini ya da doğrudan bu işlevi üstlenebileceğini belirtti. Türkselci; performans değerlendirme sisteminin çalışanların başarılarının yanı sıra geliştirilmesi gereken yönlerin, eksik ve yetersiz kaldıkları alanların saptanmasına olanak sağladığını, böylelikle gerek kişisel bazda gerek tüm sonuçların bir arada değerlendirilmesi neticesinde işletmenin bütününe ilişkin eğitim ihtiyaçlarını saptamanın mümkün olacağını da dile getirdi.
Yöneticinin performans değerlendirme sistemi ile çalışanın geliştirilmesi gereken yönlerini ve güçlü yanlarını belirleyerek çalışanın iş başarısını ölçme olanağı elde edebileceğini ve kimin hangi yönde geliştirilmesi gerektiğini saptayabildiğini söyleyen Türkselci, böylelikle;
• kişilerin yükselmeleri,
• yükselecekleri görevlerde gereksinim duyacakları eğitimi almalarını,
• yetenekleri ve becerileri doğrultusunda farklı görevlere kaydırılmalarına ilişkin kararların verilmesine,
olanak sağlayan verilerin sağlanacağını dile getirdi. Performans değerlendirme sonuçlarının,
• Başarısız olan ve
• Belirli bir süre eğitim yoluyla geliştirilmeye çalışılan ancak başarılı olamayan kişilerin,
işten ayrılma kararının verilmesine de olanak veren bir araç olduğunu söyleyen Ahmet Türkselci, sistemin bu amacının çok dikkatli kullanılması, bu tür kararlarda yararlanılan bir çok veriden biri olarak düşünülmesi gerektiğini vurguladı. Performans değerlendirme ile ulaşılan sonuçların, çalışanın yetkinliklerinin yürütmekte olduğu göreve uygun olmadığı, çalışanın daha uygun ve farklı görevlere kaydırılmasına olanak sağlayabileceğini söyleyen Türkselci, böylelikle çalışanın daha başarılı olmasının sağlanabileceğini ya da aynı departmanda kişinin yetkinliklerine uygun farklı görevler verilerek kişinin yaptığı işlerin zenginleştirilebileceğini belirtti.
Üst düzey yöneticilerde performans
Zirvede, Türkselci’nin ardından konuşma yapan isim Ernst & Young İstanbul ofisinin İnsan Kaynakları Danışmanlığı Bölümü’nde Müdür olarak görev yapan Erciyes Edipoğlu oldu. Edipoğlu; genel müdür ve başkan ile yardımcıları olarak tanımladığı “üst düzey yöneticilerde” performans yönetimi konusuna değindi.
Edipoğlu konuşmasına, üst düzey yöneticilerin performans yönetiminde yeni yaklaşıma değinerek başladı ve örnekler de vererek bunları şöyle sıraladı:
• Genel müdür / şirket başkanları için en önemli hedef hissedarlar için yaratılan katma değer olarak alınıyor.
• Üst düzey yöneticilerin performansı, ağırlıklı olarak finansal göstergeler ile izleniyor, finansal olmayan göstergeler dikkate alınmıyor,
• Gittikçe daha çok organizasyon finansal performansa etki eden diğer faktörlerin de ölçümüne odaklanmayı istiyor,
• Finansal performans ile müşteri sadakati arasındaki birebir ilişki görüldükçe, müşteri sadakatini sistematik olarak ölçmek ve üst yöneticiler için performans göstergesi olarak kullanmak isteyen şirketler yaygınlaşıyor.
• AT & T, Federal Express, Kodak ve Xerox gibi şirketler, üst düzey yöneticilerinin primlerinin bir kısmını müşteri memnuniyetine ilişkin göstergelere bağlıyor.
• Bir şirketin başarısının “çalışan boyutu”na verilen önemden geçtiği görüşü yaygınlaşıyor.
• Üst yönetimin çalışanları yönetme becerisini ölçebilmek için yöntemler aranıyor.
• ABB, üst yöneticilerinin astlarını geliştirmedeki başarılarını kilit bir performans göstergesi olarak kullanıyor.
• Kodak, çalışan memnuniyetini, üst düzey yöneticilerinin primlerini belirleyen unsurlardan biri olarak kullanıyor.
• Son yıllarda yaşanan şirket skandallarının da etkisiyle Kurumsal Yönetişime (Corporate Governance) verilen önem çok arttı.
• Üst düzey yöneticilerin ücret paketinde değişken ve performansa bağlı ücretlendirme ağırlığını koruyor, ancak performansın yalnızca piyasa değeri ile ölçülmesi sakıncalı görülüyor.
• Üst düzey yöneticilerin performans kriterlerinin belirlenmesi, performanslarının değerlendirilmesi ve ücretlendirmeleri için daha çok bağımsız ücretlendirme komiteleri görevlendiriliyor.
• Üst düzey yöneticilerin performansları değerlendirilirken kalitatif unsurlar da göz önünde bulundurulmaya başlandı.
• Rakamsal olarak izlenmeyen bu unsurların ölçümünde objektifliği sağlayacak yaklaşımlar aranıyor.
Sunumunu örneklerle destekleyen ve bazı ülkelerdeki gm / başkanlara sunulan ücret paketlerinin kapsamına da değinen Edipoğlu, son olarak kritik başarı faktörlerine de dikkat çekerek bunları şöyle sıraladı:
• Üst düzey yöneticilerin performans yönetimi sistemi kurumsal performans sistemi ve diğer çalışanlar için kullanılan performans yönetimi sistemi ile entegre olmalıdır,
• Üst düzey yöneticilerin performans yönetimi sistemi diğer yönetim süreçleri (stratejik planlama, bütçeleme, MIS vb.) ile entegre olmalıdır,
• Sistemin tasarımında yöneticilerin katılımı sağlanmalıdır,
• Veri toplama altyapısı kurulmuş olmalıdır,
• Kişiler sorumluluklarındaki göstergeler üzerinde kontrol sahibi olmalıdırlar,
• PYS, Ödüllendirme sistemi ile ilişkilendirilmiş olmalıdır.
Coca – Cola örneği
Zirvenin konuşmacılarından biri de Coca – Cola Avrasya ve Ortadoğu Bölümü İnsan Kaynakları Direktörü Rengin Onay oldu. Yetkinliklere dayalı performans yönetimi ve Coca – Cola örneği hakkında bir sunum yapan Onay, performans ve gelişim planını şöyle sıraladı:
1. Bölüm: SMART (Belirli, ölçülebilir, ulaşılabilir, uygun, zamanı belirli) Hedefler
2. Bölüm: Yetkinlikler, beceriler ve bilgi
3. Bölüm: Gelişim Planı
4. Bölüm: Yıl ortası değerlendirmesi
5. Bölüm: Yıl sonu değerlendirmesi
Coca – Cola’daki uygulamalarını katılımcılar ile paylaşan Onay; yetkinlik, beceri ve bilgi kriterlerini “hedefler ile bağlantılı, gözlemlenebilir ve anlaşılabilir” olarak, bunları izleme kaynaklarını ise “geri bildirim ve raporlama” olarak dile getirdi. Performansın gözden geçirilmesini ise çalışan ve yönetici açısından değerlendiren Onay, bunları şöyle sıraladı:
Çalışan için:
• Düşünce ve duygularınızı paylaşın,
• Mantığınızı paylaşın,
• Yardım isteyin,
• Yöneticinize teşekkür edin,
• Açık fikirli olun.
Yönetici için:
• Elemanınıza teşekkür edin,
• İlgi gösterin,
• Fikirlerini sorun,
• Düşünce, duygu ve mantığı paylaşın,
• Açık fikirli olun.
Şirket hedefleri ile çalışan hedeflerinin örtüşmesi için...
Zirvede Onay’ın ardından kürsüye çıkan isim Akkök Şirketler Grubu İnsan Kaynakları Direktörü Bilge Sarı oldu. Sarı, “Şirket hedefleri ile çalışan hedeflerinin örtüşmesi ve performans yönetimi sistemine entegrasyonu” başlıklı sunumunda öncelikle Akkök’ün vizyon, felsefe ve yetkinliklerine değindi. Akkök’teki performans değerlendirme sistemini katılımcılar ile paylaşan Sarı, sistemin adımlarını;
• Hedeflerin ve yetkinliklerin belirlenmesi,
• Değerlendirici açısından gözlemleme,
• Performans görüşmesinin yapılması,
• Görüşme sonuçlarının ücrete, kariyere, eğitime ve gelişime yansıtılması,
şeklinde sıraladı.
Farklılıkları gözeten motivasyon
Zirvede konuşma yapan bir isim de Platform Danışmanlık Kurucu Ortağı Melda Özer oldu. “Farklılıkları gözeten motivasyon – Motivasyona davranışsal yaklaşım ve performans” başlıklı bir sunum yapan Özer; farklılıkları gözeten motivasyonun kişiyi kazanma, performansını yükseltme amacını taşıdığını belirterek konuşmasını örneklerle destekledi. Yüksek performans modeli sıralamasını;
• Yönünüzü belirleyin,
• Çalışanların yetkinliklerini ölçün,
• Geliştirin ve yetkin kılın,
• Gelişimin sürekliliğini sağlayın,
şeklinde sıralayan Özer, motivasyon kaynaklarını da “yönetim, iş, kişinin kendisi, organizasyon, müşteriler, iş arkadaşları” olarak dile getirdi. Özer konuşmasında, performans yönetim sistemlerinin başarısının kişisel farklılıkların dikkate alındığı ortamlarda yükseleceğini vurguladı.
Performans Yönetiminde performansımızı nasıl artırırız?
May Danışmanlık’ın kurucularından Dr. Sema Özçer’in sunumu ise “Performans Yönetimi’nde Performansımızı Nasıl Artırabiliriz?” başlığını taşıyordu. Pek çok kuruluşta performans yönetimi sisteminin henüz planlama ve değerlendirilme aşamasında olduğunu belirten Özçer; sistemin doğası, organizasyon ve yönetim kültürü, yöneticiler / değerlendiriciler, çalışanlar / değerlendiriciler nedeniyle performans yönetimi sisteminde fazla ilerleme kaydedilemediğini belirterek bu nedenleri şöyle ayrıntılandırdı:
• Organizasyon kültürümüzde duygusal mesafeler, mağdurun yanında olma fikri, gereksinimlere odaklanmak ve kontrol duygusu ağır basıyor.
• Sistemin doğasından kaynaklanan sorunlar arasında performans “toplumsaldır” anlayışı, bireysel hedeflerin motive ettiği fikri yer alıyor.
• Yöneticiler / değerlendiriciler “asıl işlerine” dönmek için performans yönetimini en kısa zamanda “halletmek” isterler.
• Çalışanlar / değerlendirilenler ise edilgen ve yetersiz bilgiye sahiptir. Güvensizlik ve kaygı duyarlar.
Tüm bunları sıralayan Özçer, performans yönetiminde performans artışını sağlamak için bir model de önerdi.
“Hepimiz performans değerlendirme yapıyoruz”
Zirvenin bir başka konuşmacısı olan Masters Training International’dan Işıl Dayıoğlu Aslan da “Hepimiz Performans Değerlendirme Yapıyoruz” başlıklı bir konuşma yaptı. Performans değerlendirmenin;
• Kurumun vizyon ve misyonunu vurgulaması,
• Şirketin yönetim modeli ile benzeşmesi,
• Çalışanların performansının hangi kısımlarını ölçümleyeceğini net olarak ortaya koyması,
• Tüm çalışanların sonuçlarına ve işleyişine güvenmesi,
• Değerlendirme kriterlerinin ölçülebilir, kanaat notundan uzak somut verilere dayanması gerektiğini söyleyen Aslan, yetkinlikler ve nitelikler konusuna da vurgu yaparak kurumsal yetkinlikler ile işin gerektirdiği niteliklerin farklı olduğuna dikkat çekti. Sunumunda örneklerden de yararlanan Aslan, performans değerlendirmede öncelikle yanıtlanması gereken soruları ise şöyle sıraladı:
• Yöneticilerin sistem konusundaki bilgileri nedir?
• Performans Değerlendirme Sistemi bir evrak, kayıt olarak mı görülmekte yoksa süreç sürekli olarak çalışmakta mı?
• Yöneticiler salt çalışanları değerlendirip, kendilerini de bir üstün değerlendireceğini mi düşünüyor?
• Hedef ve yetkinliklere dayalı bir performans değerlendirme sisteminde hedefler nasıl ölçümlenip değerlendiriliyor?
• Performans Değerlendirme sonuçları geri besleme olarak salt İK tarafından mı biliniyor ve kayıt altına alınıyor?
• Çalışanların gelişimi için çalışan – yönetici – İK ilişkisi koordineli çalışıyor mu?
Yetkinlikler ve 360 derece sistemi
Zirvede, 360 derece geribildirim (performans) sistemine değinen isim ise Arçelik Pişirici Cihazlar İşletmesi İnsan Kaynakları bölümünden Dr. Nihal Mamatoğlu oldu. Katılımcılar ile kurumdaki uygulamaları ve örnekleri de paylaşan Mamatoğlu, 360 derece geri bildirim sisteminde yetkinlik değerlendirmelerinin “önem / olması gereken” ve “performans” olmak üzere iki boyutta yapıldığını belirterek neden yetkinlik bazlı 360 derece geri bildirim sisteminin kullanılması gerektiğini şöyle sıraladı:
• Değer ve stratejiler, şirket vizyonunu temel alır, örgütün ve bireyin yön birliğini sağlar,
• Güncel rekabet ortamı ve gelecekte şirketin ulaşmak istediği yer düşünülerek oluşturulur, örgüte rekabet avantajı sağlar,
• Beklenti ve başarı ölçütlerini açıkça tanımlar,
• Şirket içinde ortak bir dil oluşturur,
• Şirket içinde tüm kaynaklardan etkin geribildirim almayı sağlar,
• İş sonuçlarını ve ilgili doğru davranışları bir arada ele alır,
• Yönetici ve çalışanlara üstlenecekleri roller ile ilgili kılavuzluk eder,
• İK değerlendirme ve geliştirme süreçlerini entegre eder.
360 derece sisteminin sağladığı iyileşme alanlarının başında yüzde 20 oranında takım ve birey hedeflerinin gerçekleşmesinin geldiğini söyleyen Mamatoğlu, sistemin motivasyonu artırdığını, istenen elemanların tutulmasına ve seçme yerleştirmeye de yardımcı olduğunu dile getirdi.
Yetkinlik bazlı sistem çalışmaları önündeki engel ve fırsatlara da değinen Mamatoğlu, projenin başarısına yardımcı olacak kültürel atmosferin oluşturulması için şunları önerdi:
• Firmada söz sahibi profesyonelleri konuyla ilgili geliştirin, motive edin ve tutun.
• Firmadaki tüm söz sahibi kişiler arasında ortak bir bilinç yaratın.
• Çalışanların geri bildirim alma ve verme becerilerini yükseltin.
• Uygulama ile ilgili içerikli ve ilgi çekici materyalleri hazırlayın.
Performans sisteminin şirket içinde kurulması
DHL İnsan Kaynakları Direktörü Esra Bozkurt, zirvedeki konuşmasında DHL uygulamalarını katılımcılar ile paylaşmasının yanı sıra performans sisteminin şirket içinde doğru şekilde kurulması konusuna da değindi. Performans değerlendirme sisteminin ana amacının şirket hedefleriyle, birey hedeflerinin aynı doğrultuda olmasına, böylece başarı yaratılırken herkesin ortak bir yaklaşıma sahip olmasını sağlamak olduğuna dikkat çeken Bozkurt; yararlarını ise kariyer planlama, eğitim ve performans zammı olarak sıraladı. Bozkurt performans sisteminin yararlarından birinin de bireylerin kendilerini geliştirmelerini ve şirket içinde doğru adımlarla ilerlemelerini sağlamak olduğunu dile getirdi. Sunumunda yetkinlikler ve geri bildirim konusunda dikkat edilmesi gereken noktalara da değinen Bozkurt;
• Performans değerlendirmesi sürecinin samimi ve dürüst bir iletişime dayanması gerektiğini,
• Yönetimin araçlarını ve beklentilerini açıkça bildirmesi gerektiğini,
• Performans değerlendirmenin İnsan Kaynakları yönetimi sisteminin diğer bölümlerini de etkilediğini unutmamak gerektiğini,
• Başarılı bir performans değerlendirmenin organizasyonun her düzeyindeki bireylerin ortak çabasını gerektirdiğini vurguladı.
... Ve coaching
Zirvenin son konuşmacısı StratejİKa Danışmanlık Genel Müdürü İlhan Özdiller oldu. Yetkinliklerin performans üzerindeki etkisi ve motivasyon konusuna değinen Özdiller; istenen sonuçlar için bir davranışa, davranış için ise donanıma / yetkinliğe ihtiyaç olduğunu, istenen davranışın ise motivasyon ile sağlandığını dile getirdi. Bireysel yetkinliklerin ve performansın gelişiminde yöneticilerin gerektiğinde takımdaş, gerektiğinde öğretmen, gerektiğinde mentör (kılavuz) ya da coach gibi davranması gerektiğini belirten ve coaching’in hem çalışanlara, hem organizasyona, hem de yöneticiye sağlayacağı yararları anlatan Özdiller, coaching sayesinde çalışanların motivasyonlarının artacağını, çalışanların ve ekibin başarısı artacağından yöneticinin de başarı grafiğinin yükseleceğini, rakipler karşısında şirketin sürdürülebilir rekabet avantajı kazanacağını vurguladı.
PERFORMANS YÖNETİMİNDE SCORECARD UYGULAMASI…
• Zirvede performans yönetiminde scorecard uygulamasına da değinildi. Konuyu; dünya Siemens genelinde proje gerekliliklerini yerine getiren ilk ülke olan Türkiye Siemens’in İK Müdürü Nurdan Esen ve İK Geliştirme Uzmanı Özlen Genç aktardı.
• İkili sunumlarında Siemens gelir sisteminden kısaca söz ettikten sonra liderlik performansının scorecard ile ilişkisine ve e – Scorecard sistemine değindi.
• Balanced scorecard’ın geleneksel, sadece finansal sonuçlara odaklı yönetim anlayışına farklı “perspektifler” eklemeyi amaçladığını, farklı kişi ve organizasyonlara farklı başarı faktörlerine uygulanabileceğini söyleyen ikili hedef kırılımlarının üst yönetimden en alta kadar indirgendiğini dile getirdi.
• Esen ve Genç sistem sayesinde her çalışan için ölçülebilir hedeflerin konduğunu, hedeflere ulaşımı sağlayacak tedbirlerin önceden belirlenebildiğini, subjektif değerlendirmelerin en aza indirildiğini ve online sistem takibi sağlanabildiğini söyledi.
YENİ İŞ GÜVENCESİ YASASI VE PERFORMANS SİSTEMİ
• 15 Mart tarihinde yürürlüğe girmesi beklenen Yeni İş Güvencesi Yasası, performans değerlendirme sistemini daha da önemli hale getiriyor. Bu konuya zirvede değinen isim Prometheus Danışmanlık Genel Müdürü Yücel Atış oldu.
• Atış, “Yeni İş Güvencesi Yasası ve Performans Yönetimine Etkisi” başlıklı konuşmasında yeni yasaya göre; yeterlilik analizlerinin, iş değerlerinin, standart değerlerin, ölçülebilir performans değerlerinin (SMART – C), eğitim bağlantısının, kariyer bağlantısının, şirket kültürü ve kimliği bağlantısının performans sisteminde yer alması gerektiğini belirtti.
• Atış; performans sisteminin karşılıklı yapılması gerektiğini, çalışan tarafından öncesinde imzalatılması gerektiğini, başarısızlığın çalışanlara kanıtlanması gerektiğini ve eşitlik ilkesine aykırı olmaması gerektiğini vurguladı.
