Performans planlamada ve değerlendirmede nerede yanlış yapıyoruz?

Her yılın başında, yönetici her bir çalışanla bir araya gelerek performans planlama sohbeti gerçekleştirir. Bu bir saatlik oturumda, işin nasıl ve ne kısmını tartışırlar: Kişi işi nasıl yapacak (organizasyonun üyelerinden beklediği davranış ve yetkinlikler) ve kişinin önümüzdeki on iki ay içinde hangi sonuçları üretmesi bekleniyor(Kişinin işi ile üzerinde çalıştığı hedef ve projelerin kilit sorumlulukları)... İki taraf bireyin gelişim planlarını ve performansının nasıl ölçüleceğini de tartışır.

Çalışan yıl boyunca hedefleri, amaçları ve işin kilit sorumluluklarını hayata geçirebilmek için çalışır. Yönetici, başarı olasılığını artırmak için bireye koçluk ve geribildirim sağlar. Ortaya çıkan herhangi bir performans sorununu çözmek ve çalışanı motive etmek için koşulları yaratır. Yıl ortasına doğru (belki daha sık), performans planlama toplantısında belirlenen hedefler ve bireyin performansı ile planları karşılaştırmak için bir araya gelirler.

Resmi performans değerlendirme yaklaştığında, yönetici çalışanın yıl boyunca nasıl performans gösterdiğini yansıtabilmek için farklı formları ve organizasyonun bu değerlendirmeyi yapmak için sağladığı kâğıt çalışmalarını bir araya getirir, ardından bunları doldurur. Yönetici, bireyin iş kalitesini baz alarak ücretinde bir değişikliğe gidilmesini de önerebilir. En iyi uygulamalara bakıldığında; doldurulmuş değerlendirme formunun değerlendiricinin patronu ile gözden geçirildikten ve onaylandıktan sonra bireyle paylaşıldığını görüyoruz.

İki yıl önce, New York Kenti’nde düzenlenen yıllık İnsan Kaynakları Konferansı’nın kapanışındaki genel oturumunda bir sunum yaptım. Katılımcılar: Fortune 500 listesinde olan ve benzer organizasyondan gelen 600 İnsan Kaynakları’ndan sorumlu Başkan Yardımcısı. Konu başlığım: “Performans Yönetimi – En iyi uygulamalar, Yeni Yönler” idi.

Konuşmamın ortalarına doğru gruba üç soru sordum. Sorulara yanıt verirken ellerini kaldırmalarını ve kaç meslektaşlarının kendileri ile aynı yanıtı verdiğini görmeleri için Waldorf’un balo salonuna bakmalarını istedim. İlk sorum şu oldu: “Kaçınızın şirketinde resmi bir performans değerlendirme sistemi var?” Neredeyse 600 elin yüzde 95’i havaya kalktı. “İkinci sorum” dedim, “Kaçınızın şirketinde resmi, kağıda yazılmış, vizyon ve değerler ya da misyon bildirgesi var?” Neredeyse bir düzine el havaya kalktı.

“Son sorum” dedim, “Kaçınız, performans değerlendirme formunuzu sol eline ve misyon bildirgenizi sağ̆ eline alıp çalışanlarınızdan birine gittiğinde; ‘Richard, bak! Performans değerlendirme formundaki kelimeler ile misyon bildirgesindeki kelimelerin kaçının aynı olduğunu görebiliyor musun?’ diye sorabilir? Eğer bunu yapabilirseniz, el kaldırın!” Belki de sadece dokuz el havaya kalktı. Konu açıktı. 

Eğer çalışanlar, organizasyonun misyon olarak ilan ettikleri ile performans değerlendirmede kendilerinin sorumlu oldukları arasında bir bağlantı göremiyorsa ilan edilen misyonun önemi hakkında kuşkuya düşer.

Yöneticiler, şirketin misyon ya da değerlerini samimi olarak ifade edebilmek için çok ciddi entelektüel ve duygusal enerji harcar.

Bunlar, tepedekilerin gerçekten önemli bulduğu noktaları tam olarak yakalamalı ve ifade edebilmelidir. Ancak genellikle sonuçta bu yüce kelimeler, lobiyi dekore eden plakalara kazınmış olarak kalır. Çalışanlar ise misyon bildirgesini, günlük işleri üzerinde çok az etkisi olan, iyi hissettirici kurumsal egzersizler olarak görmeye başlar. Oysa, iyi bir performans değerlendirme sistemi, kurumsal stratejiyi (misyon ve vizyon ve değerleri) bireyin günlük performansıyla sıkıca ilişkilendirebilir.

Amerika’nın en iyi yönetilen ve en çok beğenilen organizasyonlarında, performans değerlendirme kritik ve güçlü bir yönetim aracıdır. Başka hiçbir yönetim sürecinin, bireylerin kariyerleri ve iş yaşamları üzerinde bu kadar çok etkisi yoktur. İyi kullanılırsa, performans değerlendirmeler organizasyonların, her çalışanın enerjisini stratejik hedeflere doğru harekete geçirmek için kullanabileceği en güçlü araçlar haline gelir. İyi kullanıldığında, performans değerlendirme her çalışanın şirketin misyonuna, vizyonuna ve değerlerine odaklanmasını sağlar. 

İyi kullanıldığında, performans değerlendirme, organizasyondaki her bir kişinin yanıt vermek istediği temel soruları yanıtlayabilir: Nasıl gidiyorum? Beklentileri karşılıyor muyum? Geleceğim parlak mı? Ancak genellikle performans değerlendirme zayıf bir biçimde gerçekleştirilir. Formlar düzensiz ve uygunsuzdur; sistemler hatalı tasarlanmıştır ve dişe dokunmaz. Sonuç mu? Çalışanlar gergin hale gelir, yöneticiler tüm süreci personel departmanının bir başka alıştırması olarak görür ve tüm prosedür hızla espri malzemesi ve Dilbert karikatürlerinin hedefi haline gelir.

Peki, performans değerlendirmeyi tamamen lağvetmek mi gerekir? Bu aptalca olurdu.

Performans değerlendirmeler pek çok kritik fonksiyona hizmet eder. Performans yönetimi sistemleri, geri bildirim vermek, performans gelişimini desteklemek, gerekli kararları almak, güçlü yönleri belirlemek, işten çıkarma kararlarını adilleştirmek, eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını tespit etmek ve yasal bir tuzağa düştüğümüzde personelle ilgili kararların uygunluğunu savunmak için gereken verileri sunar.

Performans değerlendirmeyi ciddiye alan ve süreci iyi kullanan organizasyonlarda bu uygulama sadece yıllık bir etkinlik değil, devamlı yapılan bir süreçtir. Bu şirketlerde performans değerlendirme dört evreli bir modelden oluşur:

Yönetici ve astı, genellikle yarım saatlik bir toplantı için bir araya gelir. Yöneticinin yazdığı form ile bireyin kendi performansını değerlendirdiği kişisel değerlendirmenin üzerinden geçerler. Son 12 ay içinde nasıl performans gösterdiğine, güçlü ve zayıf yönleri, başarıları ve geliştirilmesi gereken yönlerine ilişkin samimi olarak konuşurlar.

Gözden geçirme toplantısının sonunda, gelecek 12 ay için performans planlama tartışmasını yapmak amacıyla toplanacakları tarihi belirlerler ve böylece performans yönetimi süreci yeniden baslar.

Bu dört aşamalı performans değerlendirme süreci, performans yönetimini yıllık bir etkinlikten sürekli devam eden bir döngüye dönüştürmekle kalmaz, organizasyondaki her üyenin performansı ile şirketin bütününün misyon ve vizyonunu sıkı bir biçimde birbiriyle bağlantılandırır. Bu da performans değerlendirmenin, organizasyondaki gerçek hedefidir. Performans değerlendirmenin gerçek değeri; herkesin dikkatini gerçekten önemli olana çekmektir: organizasyonun stratejik hedeflerinin başarılması, şirketin vizyonunun ve değerlerinin çalışanın her günkü davranışında sergilenebilmesi...

Peki, ya form? Geleneksel bakış açısına göre kusursuz bir performans değerlendirme formu yoktur.

Ve değerlendirme formları konusunda pek çok zavallı örnek olduğu için, bu geleneksel bakış açısı neredeyse doğru gibi görünebilir. Ama öyle değil. Kusursuz değerlendirme formu için ideal bir model var. Ve doğru formu bulabilmek çok önemli çünkü değerlendirme formu sadece herkesin dikkatini çeken bir paratoner değildir; organizasyonun enerjisini en büyük önceliğe sahip olan konulara da çeker.

İdeal bir formun beş bölümü vardır. İlk iki bölüm yetkinlikleri; kişinin işi yapış şeklini belirler ve değerlendirir. Başlangıçta tepe yönetimin az miktarda, genellikle yarım düzine kadar yetkinlik belirlemesi gerekir. Bunlar; bireyin işine ya da şirketteki seviyesine bakmaksızın organizasyondaki herkesin sahip olması gereken yetkinliklerdir. 

Herkese uygun olduğu için, evrensel ya da organizasyonun genelinde var olan kültürel yetkinlikler genellikle Müşteri Odaklılık, İletişim Becerileri, Eğitim ve Sürekli Gelişim ve Etik Değerler ve Dürüstlük gibi özelliklerden oluşur. Kusursuz formun değerlendirdiği diğer bir yetkinlik türü de görev spesifik olandır. Bir programcı ya da muhasebeci ya da mühendis gibi bireysel bir profesyonel katkı sağlayıcının başarılı olması için ihtiyaç duyulan yetenek ve beceriler, liderlik rollerindekilerin başarısı için ihtiyaç duyulanlarla aynı değildir.

Profesyonel işlerde, Analitik Düşünme ve Başarı Odaklılık gibi beceriler gerekliyken, liderlik rollerinde Yetenekleri Geliştirmek ve Elde Tutmak, İnsan Yönetimi ve Yönetim Becerileri gibi özelliklere daha çok vurgu yapılır. Elbette birbiriyle örtüşen noktalar olabilir; Teknik Beceriler ve Karar Alma her iki iş ailesi için de önemli olan yetkinliklerdir.

Ancak ideal form, kişinin spesifik pozisyonundaki başarı ile bu yetkinliklerin tespit edilmesine yardımcı olur. Güvenlik elbette operatör pozisyonunun değerlendirme formunda var olacaktır; İlişki Geliştirme ise eğer çalışan, satış departmanında görev yapıyorsa değerlendirilmelidir.

Organizasyonel yetkinlikler ve görev spesifik yetkinlikler, örnek bir formun ilk iki unsurudur. Şimdi, kişinin gerçekten neyi gerçekleştirdiğine; sonuç boyutuna bakalım. Burada da iki büyük bileşen vardır.

Kusursuz değerlendirme formunun üçüncü unsuru, kilit görev sorumluluklarına odaklanır. Kilit görev sorumlulukları bireyin işinin en büyük bileşenlerini; iyi yazılmış bir görev tanımında ideal olarak listelenen, pozisyonun iri kısımlarını temsil eder.

Sadece formun bu bölümünde, yönetici ve çalışanın, görevin en önemli sorumluluklarını oluşturan basit eylem/isimleri belirleyebilmesi için bir yer ayırın: hastaların değerlendirilmesi, müşteri tatmininin garanti altına alınması, operatörlerin eğitilmesi, pazarlama planlarının geliştirilmesi, ayakkabıların satılması gibi... Pek az görevin, yarım düzeniden daha fazla sorumluluğu vardır. Eğer daha fazlasına sahipseniz, büyük olasılıkla kilit sorumlulukların yerine getirmesi gereken ufak görev ve işleri de listeliyorsunuzdur.

 Hedefler ve büyük görevler, görevin sonuçlarını oluşturan unsurların diğer yarısını temsil eder.

Hedefler önemli konulardır. Pozisyon tanımında listelenen kilit görev sorumluluklarının ötesine geçerler; daha ucuz / daha hızlı / daha iyi tahmin edilebilir beklentilerden daha fazlasıdırlar. Aslında, gerçek hedefler dönüşümseldir; vizyoner ve uzun vadeli... Bunlar, pozisyonun kendisinin doğasını dönüştürme özelliğine sahiptir. Örneğin “Network’ü sağlıklı ve çalışır tutmak” iyi tanımlanmış bir kilit görev sorumluluğudur. “Network hatalarını ortadan kaldıran bir sistem geliştirmek” ise, bir network yöneticisinin işinin doğasını tamamen değiştirebilecek, ürkütücü bir hedeftir.

Bir organizasyondaki pek çok kişi, yıl boyunca kendi spesifik görev tanımlarının içerdiği işlerin yanı sıra özel proje ve görevlendirmelerin de içinde yer alır. Bu katkılar genellikle yıllık değerlendirmelerde pek gündeme getirilmez.

İdeal bir performans değerlendirme formunun son unsuru, araştırmalara göre en önemlisidir: Bireyin en önemli başarı ve katkılarının özet sayımı... Ellili yılların başında gerçekleştirilen ilk GE çalışmalarından beri, araştırmacılar gelişme ve büyüme için; bireyin eksiklerini gündeme getirmek yerine benzersiz güçlü yönlerine odaklanmak gerektiğini teyit ediyor.

İşte kusursuz formunuz: İki bölüm organizasyonel ve iş odaklı yetkinliklerle ilgilenirken, diğer ikisi kilit iş sorumluluklarına ve hedeflerine odaklanır, son özet ise bireyin organizasyonun misyonunu, vizyonunu ve değerlerini ileri götürmek için yaptığı en önemli şeylere... Performans değerlendirme organizasyondaki pek çok kritik fonksiyona hizmet eder ama performans değerlendirme tek başına bir son değildir. Performans değerlendirmenin maksimum yarar sağlar şekilde kullanılması durumunda, organizasyondaki herkes gerçekten en önemli olan hedefleri anlayacak ve bunların gerçekleştirilmesinden sorumlu tutulacaktır.