Özgürlüğü tatmayan çalışan verimliliğini de tadamaz!

Kişilik ve yetenek farklılıkları kan grubu gibidir.  Ve tıpkı kan grupları gibi bu farklılıklar değişime direnç gösterir. Bir yöneticinin en kıt kaynağı zamandır ve mükemmel yöneticiler zamana yatırım yapmanın en etkili yolunun her bir çalışanın ne kadar farklı olduğunu anlamaya çalışmak olduğunu bilir.

Başkalarını yönetmek konusunda kendinizi geliştirmek için bu bakış açılarını harekete geçirmek ve ilişkilerinize yansıtmak durumundasınız. Unutmayın: Mükemmel yöneticilik değiştirme değil, özgür bırakma ile ilgilidir. Bu nedenle öyle bir ortam yaratmalısınız ki her bir çalışan benzersiz çalışma tarzı ile kendini ifade etme şansı bulabilsin… Bir yönetici olarak başarınız tamamen bunu yapabilme becerinize bağlıdır.

Eğer mükemmel ortağı bulmak zor görünüyorsa şu stratejiyi deneyin: Çalışanın dünyasına; kişinin içgüdüsel olarak başaramayacaklarını gerçekleştirmesini sağlayacak disipline yönelik bir teknik ekleyin. Örnek mi? Tanıştığım çok başarılı bir senarist ve yönetmen; besteciler ya da görüntü yönetmenleri gibi diğer profesyonellere istediklerini tam olarak anlatamadığını düşünüyordu. Sonunda zihinsel bir hile yapmaya karar verdi: Artık “sanat tanrısı”nın ne isteyeceğini hayal ediyor ve bu hayali varlığı bir güç kaynağı olarak kullanıyor. Zihninde, kendi düşüncelerini artık meslektaşlarına empoze etmeye çalışmadığına inanıyor ve bunun yerine kendisine (ve onlara) otoriter bir üçüncü partinin gücü elinde tuttuğunu söylüyor. 

Eğer eğitimler gelişim yaratmıyor, bir ortak bulmak pratik gelmiyor ve şık bir disiplin tekniği bulunamıyorsa dördüncü ve son stratejiyi denemeniz gerekir. Çalışanın iş dünyasını yeniden düzenlemek… Bu stratejiyi hayata geçirebilmek için iki şeye ihtiyacınız olacaktır: Bir; daha etkili bir düzenleme yapmak için yaratıcılık, iki; bu düzenlemenin işe yarayabilmesi için cesaret…

Güçlü yönlere odaklanma yaklaşımı çalışanlarda bir nebze aşırı güven yaratabilir.  Ama mükemmel yöneticiler bunu; çalışanın hedeflerinin büyüklüğü ve zorluğuna vurgu yaparak azaltmayı başarır. Onlar en temel amaçlarının her bir çalışanda belli bir bakış açısı yaratmak olduğunu bilir: Bu bakış açısı önlerindeki engellerin gerçekçi değerlendirmesini içerir. 

Peki ya çalışan başarısız olursa? Başarısızlığın kontrol edilemeyen faktörlere bağlanamayacağını belirterek, başarısızlığı her zaman emek eksikliği ile açıklayın. Bu yaklaşım; çalışanın bir sonraki sorunla karşılaşmadan önce belli bir süre üzerinde düşünmesine ve gelişmesine yardımcı olur. 

Düzensiz başarısızlık güç gerektiren bir rolde zayıflık olduğuna işaret edebilir. Bu tür durumlarda, zayıflıkların üstesinden gelebilmek için dört yaklaşım vardır. Eğer sorun bir beceri ya da bilgi eksikliğinden kaynaklanıyorsa çözmek kolaydır: Gerekli olan eğitimi önerin, çalışana yeni becerileri sindirmesi için vakit tanıyın ve gelişim işaretlerini izleyin. Eğer çalışanın performansı daha iyiye gitmiyorsa zorlanmasının nedeninin belli yeteneklerden yoksun olmasına ve bunun hiçbir eğitimle kapatılamayacağına bağlayabilirsiniz. Bu durumda zayıflıkları ortadan kaldırmak için yeni yöntem ve yollar yaratmanız gerekir. 

Bir bireyin güçlü yönleri her zaman görülebilir değildir. Kimi zaman bunların ortaya çıkarılabilmesi için bir tetikleyici gerekir. 

Doğru tetikleyiciyi kullandığınızda karşınızdaki kişi daha sıkı bastıracak ve bu baskı karşısında sebat edecektir. Yanlış tetikleyiciyi denediğinizde ise kişinin kendisini kapattığını göreceksiniz. Bu zor bir durum olabilir; çünkü tetikleyiciler çok sayıdadır ve farklı yöntemlerle ortaya çıkabilir. Bir çalışanın tetikleyicisi günün belli saatleri ile bağlantılı olabilir.

Kişi gece insanıdır ve güçlü yönleri ancak gece yarısı 3’ten sonra ortaya çıkabilir. Bir başka çalışanın tetikleyicisi ise sizinle; patronuyla geçirdiği zamanla ilişkili olabilir. Sizinle beş yıldan uzun süredir çalışıyor bile olsa her gün sizinle bir araya gelmediğinde dikkate alınmadığını düşünüyor olabilir. Bir başka çalışanın tetikleyicisi ise tamamen tersidir; bağımsızlık… Sizinle altı aydır çalışıyor olabilir ama haftada bir gün bir araya gelseniz bile kendisini fazla kontrol altında hissedebilir.

En güçlü tetikleyicinin para değil takdir olduğunu unutmayın. Eğer bundan emin değilseniz; en çok maaş alan yıldız çalışanlarınızdan birini dikkate almamaya başlayın ve neler olduğunu izleyin. Çoğu yönetici çalışanlarının takdir edilmeye olumlu yanıt verdiğini bilir. Mükemmel yöneticiler bu bakış açısıyla hareket eder. Her bir çalışanın farklı izleyiciler karşısında oynadığının farkındadırlar. Bir yönetici olarak sizin göreviniz çalışanı, en çok değer verdiği izleyici ile buluşturmaktır. Bir çalışan için en değer verdiği izleyici meslektaşları olabilir; bu durumda onu onurlandırmanın en iyi yolu meslektaşlarının önünde başarısı nedeniyle kutlamaktır. Bir başka çalışanın favori izleyicisi siz olabilirsiniz; onun için en güçlü ödül yüz yüze bir araya geldiğiniz sessiz ama samimi bir biçimde ekibin en değerli elemanı olduğunu söylemenizdir. Bu arada başka bir çalışan da kendisini uzmanlık alanıyla ifade ettiği için ona yönelik en değerli takdir öneriniz bir tür profesyonel ya da teknik ödül olabilir. Diğer taraftan müşterilerinden gelen geri bildirime çok değer veren bir çalışan için en iyi müşteriyle çekilmiş bir resim ya da ona gelen özel bir memnuniyet mektubu en iyi ödüllendirme aracı olabilir. 

Öte yandan buna ne kadar kişisel dikkat harcanacağı, kişiye en uygun ödülün hangisi olduğunu belirlemek için zaman harcamak da çoğunlukla yöneticinin sorumluluğudur. Ancak büyük bir organizasyonun da ödüllendirme konusundaki bireysel yaklaşımları her bir çalışana uygulamaması için hiçbir neden yoktur.

Bir kişinin güçlü yönlerini tespit etmek için önce şu soruyu sorun: “Son üç ay içinde geçirdiğin en iyi iş günü hangisiydi?” 

Kişinin ne yaptığını ve neden bu kadar keyif aldığını öğrenin. Unutmayın: Güçlü bir yön sadece bir alanda iyi olmak demek değildir. Aslında iyi olmadığınız bir alanda da güçlü olabilirsiniz. Aslında bu tercihe bağlıdır: Bu, doğal olarak tatmin edici bulduğunuz ve tekrar tekrar yapmaya can attığınız bir şey de olabilir. Bu soru, çalışanınızın ilgi alanları ve yeteneklerine bu bakış açısından bakmasını sağlayabilir. 

Bir kişinin zayıf yönünü anlamak için soruyu tamamen tersine çevirin: “Son üç ay içinde geçirdiğiniz en kötü iş günü hangisiydi?” Ardından ne yaptığının ve neden bu kadar sinirlendiğinin ayrıntılarını aktarmasını isteyin. Aynı güçlü yönlerde olduğu gibi, zayıf yönlerimizde de başarısız olmamız gerekmez. (Hatta son derece yeterlilik sahibi de olabilirsiniz.) Bu; enerjinizi tüketen, bir daha asla yapmak istemediğiniz ya da tek düşündüğünüz sona ermesi olan bir şey olabilir. 

Çalışanlarınızın hem zayıf hem de güçlü yönlerini ortaya çıkarmaya çalışsanız da asıl odak noktanız güçlü yönleri olmalıdır. 

Geleneksel bakış açısında kişisel farkındalığın iyi bir şey olduğuna ve zayıflıkları tespit edip onların üzerinden gelmek için bir plan yapmanın yöneticinin görevi olduğuna inanılır. Ancak sosyal öğrenme teorisinin babası Albert Bandura’nın araştırmaları; kişinin yüksek hedefler koyabilme, sorunlar karşısında yılmama ve sonuç olarak hedefleri başarmasına yardım eden unsurun kişisel farkındalık değil öz yeterlilik olduğunu gösteriyor. Tersi şekilde kişisel farkındalık kimi zamanlarda bu sonuçların alınmasını geciktirebiliyor. 

Mükemmel yöneticiler bunu içgüdüsel olarak anlıyor gibi görünüyor. İşlerinin; çalışanların  zayıf yönlerine karşı onları silahlandırmak değil öz yeterliliklerini teşvik etmek olduğunu biliyorlar. İşte bu nedenle mükemmel yöneticiler güçlü yönlere odaklanıyor. Bir kişi başarılı olduğunda mükemmel yönetici onu çok çalıştığı için kutlamıyor. Belki söylemde biraz abartı bulunsa da, belirgin güçlü yönlerini daha da güçlendirdiği için başarılı olduğunu söylüyor. Yönetici; bunun çalışanın öz yeterliliğini artıracağını, daha pozitif hale getireceğini ve zorluklar karşısında esnekleşmesini sağlayacağını biliyor. 

Başarının kalbinde bireyin takdir edilmesi yatar. Bu; yöneticilerin başka becerilere sahip olmasının gerekli olmadığı anlamına gelmiyor. Onların iyi elemanları işe alması, beklentilerini şekillendirebilmesi, kendi patronlarıyla verimli bir iletişimleri olması gerekiyor. Ancak onlar diğer yöneticilerden farklı olarak – içgüdüsel bir şekilde – satranç oynuyor. Diğer yöneticiler tüm yöneticilerinin aynı anda motive olmasını istiyor (ya da umut ediyor), aynı hedeflere koşmasını arzu ediyor ve aynı şekilde öğrendiğini farz ediyor. Kişilerden bekledikleri davranışları tanımlayarak doğal olarak sahip olmadıkları bu davranışlar üzerinde çalışmalarını arzu ediyor. Kısacası bir yöneticinin rolünün; her bir çalışanın en iyi role sahip olması için şekillendirmesi, dönüştürmesi olduğuna inanıyor.