“Mahallenizin Sigortacıları”nın kariyer yönetimi kendi sorumluluğunda…

Sigorta Cini İnsan Kaynakları ekibi için heyecan verici bir gün: Memnuniyet anketinin ilk sonuçları yavaş yavaş geliyor ve geri bildirimler arasında “yöneticisiyle daha sık bir araya gelerek diyalog kurabildiği için motivasyonunun arttığını” söyleyen saha çalışanlarının sayısı oldukça yüksek.  İK Direktörü Çiğdem Erol, “Diyaloğa dayalı, yalın, esnek ve şeffaf süreçler tasarlamaya gayret ediyoruz. Çalışanlarımıza, kariyer yönetimlerinin kendi sorumluluklarında olduğu mesajını veriyoruz. Gelen ilk sonuçlar da doğru yolda olduğumuzu gösteriyor” diyor.  

Erol’dan, Sigorta Cini’nin hızlı büyümesine paralel olarak yönettikleri değişim sürecini, performans ve yetenek yönetimi konusunda hayata geçirdikleri yenilikleri dinledik.   

Bugün 6 yaşında olan Sigorta Cini’nin öyküsü nasıl başladı?

Sigorta Cini, 170 yıllık geçmişe sahip Hollanda merkezli uluslararası sigortacılık grubu NN’in Türkiye’deki markalarından biri… 

Grubun Japonya’dan Kanada’ya, 18 ülkede 15 milyon müşterisine sunduğu hizmeti biz de Türkiye genelindeki 41 mağazamız ve 210 çalışanımız ile ülkemizde 6 yıldır sunuyoruz. Türkiye’nin ilk sigorta mağazaları zincirini kuran Sigorta Cini olarak mağazalarımız aracılığıyla karmaşık görünen ama herkesin ihtiyacı olan sigortalık ihtiyaçlarını analiz ederek müşterilerimize destek veriyoruz. 

Faaliyete başladığımız günden bu yana hızla büyüyoruz. Bir taraftan müşteri ve mağaza sayımız ve ciromuz artarken buna bağlı olarak İnsan Kaynakları açısından da büyüme yaşıyoruz. 

Bu büyüme süreci İK yapılanmasına nasıl yansıdı?

Son 2 yılda şirketimizin ihtiyaçları ile birlikte İK yapımız da değişti. Çalışanlarımız ağırlıklı olarak mağazalarımızda çalıştığı için onların sayısı arttıkça diğer fonksiyonlar gibi İK ihtiyaçları da farklılaştı. 

Biz de çalışanlarımıza daha fazla destek verebilmek için yaklaşık 1 yıl önce İK İş Ortaklığı yapısına geçtik ve iş ortaklarımızı mağazalarımıza atadık. Bu yapılanmanın faydalarını da gerek yılda 2 kez yaptığımız memnuniyet anketlerinin sonuçlarında gerekse aldığımız olumlu geri bildirimlerde görmeye başladık. 

Bunun yanı sıra NN’in bir parçası olduğumuz için grupla ortak yürüttüğümüz ama yerel inisiyatifimiz olan Mükemmeliyet Merkezi süreçlerimiz de var. Bunları da yine İK İş Ortaklarımız aralarında paylaşarak yürütüyor. 

Göreve geldiğiniz 2,5 sene içinde İK süreçlerinizde neler değişti?

Öncelikle, evden çalışma, esnek çalışma gibi temel süreçlerimizi düzenledik. Bunu yaparken süreçlerin şeffaf, tüm çalışanlarımız tarafından erişilebilir ve fark edilebilir olmasına özen gösterdik. 

Bu düzenlemeyi yaptıktan sonra şirketin belkemiğinden biri, çalışanlarda adalet duygusunun en temeli olan performans değerlendirmesi sürecine yöneldik. Sistemimizi geliştirdik, dijitale aktardık. 

Tüm bunların yanı sıra performans yönetimi konusunda en önemli noktanın sürekli diyalog olduğunu vurguladık. Yönetici ile çalışanın, çalışanın performansı ve yöneticinin yönetsel yaklaşımıyla ilgili sürekli birbirini beslemesinin bizim için temel konu olduğunu iletişime açtık. 

Nasıl bir kurgu oluşturdunuz?

Performans değerlendirmenin sadece yılda bir kere yapılan bir uygulama olmasını istemedik. Elbette yıllık değerlendirmelerimiz oluyor ama çalışan ve yöneticilerimizden aralarda, kısa check-in’ler yapmalarını talep ediyoruz. Buradaki amacımız, yöneticinin çalışana 3 temel soru ile yaklaşması: Birincisi “Nasılsın?”. Bu, çok önemli çünkü günlük işlerin içinde kaybolurken çalışanı unutmamak gerekiyor. İkinci soru “Şu anda neyin üstünde çalışıyorsun?” ve son olarak “Sana yardımcı olabileceğim bir konu var mı?” Check-in’lerde, çalışan ve yönetici sadece bu 3 temel soru üzerinden birbirleriyle iletişim kursun istedik. Bu, performans yönetimi konusundaki araçlarımızdan biri. 

Diğer bir aracımız da 3 ayda bir gerçekleştirdiğimiz ve dijital bir platforma kaydettiğimiz snap – shot adlı değerlendirmeler… Burada da bizim için yine önemli olan diyalog, bu nedenle her şeyin üstünden geçmelerini beklemiyor, yine belli soruların üzerinden ilerlemelerini istiyoruz: “Geçen çeyrek nasıl geçti?”, “Önümüzdeki çeyrek sence nasıl geçecek?”, “Bu konuda neler yapmalıyız?”

Kısacası performans yönetimi konusunda son derece yalın, karışık olmayan, esnek süreçler tasarlamaya çalıştık. 

Burada aslında bir değişim yönetiminden söz ediyoruz. Bu değişimi nasıl iletişime açtınız?

Bunları yaparken hem grubumuzdan hem kendi İK ekibimizden hem de iç iletişim ekibimizden destek aldık. Çalışan ile yönetici arasındaki diyaloğu ön plana çıkarmaya çalıştığımız için biz de İK olarak aynı şeyi yaptık ve mümkün olduğunca fazla sayıda workshop düzenleyerek bu değişiklikleri neden yaptığımızı, faydalarının ne olduğunu anlattık. Özellikle işe önce yöneticilerden başladık. Geçen seneki stratejimiz buydu. 

Bu sene ise stratejimizi bir adım daha ileri getirerek aynı eğitimleri çalışanlarımıza vermeye başladık. Onlara, bu görüşmelerin bir çalışan olarak en doğal hakları olduğunu ve bunu yöneticilerinden talep etmeleri gerektiğini anlattık. 

Sonrasında bir adım daha ileri giderek, görüşmelerinden tatmin olmuş şekilde ayrılabilmeleri için teknik detayların verildiği eğitimler düzenledik. 

Tüm bunların yanı sıra, şeffaf ve açık iletişimi desteklemek amacıyla, CEO’muz ile çalışanlarımızı bir araya getirdiğimiz CEO Lunch’lar düzenliyoruz. Bu ortamda çalışanlarımız kendisiyle bire bir iletişim kuruyor, akıllarındaki soruları yöneltiyor, paylaşımda bulunuyor. Bu, bizim için çok kıymetli bir uygulama oldu ve olumlu etkilerini görüyoruz. 

Sonuçları almaya başladınız o halde?

Elbette süreçlerin sahiplenilmesi genel müdürlük pozisyonlarında daha hızlı olurken sahadaki farklı yoğunluklar nedeniyle bazı konuların benimsenmesi biraz daha fazla zaman alabiliyor. 

Ama şöyle bir gözlemim var: Sene sonu memnuniyet anketimizin ilk sonuçlarını yeni yeni almaya başladık ve sahadan pek çok güzel yorum geldiğini; yöneticisiyle daha sık toplantı yaptığını, bunun da motivasyonlarını yükselttiğini söyleyen çalışanlarımızın sayısının arttığını görüyorum. Hatta ilk verilere göre memnuniyet oranımız da yükselmiş görünüyor. Bunun da doğru yolda olduğumuz anlamına geldiğini düşünüyorum. 

Sigorta Cini İK ekibi şimdilerde hangi konulara odaklanıyor?

Önümüzdeki sene önceliklerimizden biri liderlik ve yetenek yönetiminde bir adım ileriye gitmek olacak. Liderlikle ilgili geçen sene yeni bir konsept üzerinden çalışmaya başladık ve teknik eğitimlerini verdik. 

Yetenek yönetimi konusunda ise 2020’de biraz daha ileriye gideceğiz. 

Neler yapmayı planlıyorsunuz?

Öncelikle yetenek yönetiminin çalışanın kendi sorumluluğunda olduğunu vurgulamak istiyoruz. Bundan kastımız, kariyerini geliştirmenin çalışanın sorumluluğu olduğu... Bu doğrultuda İK olarak çalışana bunun tam olarak ne anlama geldiğini ve ne yapması gerektiğini anlatma yoluna gideceğiz. 

Yetenek yönetimi konusunda, NN Group’un benimsediği 70 / 20 / 10 tekniğini uygulamaya başlayacağız. En büyük yüzde olan 70, çalışan için deneyimden geliyor. Deneyimden kastımız, çalışanımızın kariyerini yönetmesi... Kişinin, daha fazla sorumluluk gerektiren pozisyonlara sıçrayabilmesi için gerekli deneyimi sağlaması gerekiyor ve bu, çalışanın kendi sorumluluğunda olan bir durum. 

Bu nedenle çalışanın yeni projeler içinde yer almak istemesi, daha üst bir pozisyon oluştuğunda buraya neden uygun olduğunu yöneticisine kendisinin açıklaması ya da gerekli deneyimi kazanmak adına kendisinin bir adım atması; örneğin bir projeyi kendisinin getirmesi çok önemli. Biz, Sigorta Cini’nde bunu sonuna kadar destekliyoruz. 

Yüzde 10’luk dilim de yine çalışanın sorumluluğunda. Bu noktada çalışanın sadece kendi işiyle değil şirketin yürüttüğü bir sorumluluk projesinde var olması ya da bu projeyi kendisinin getirip bir organizasyon yaratmasını kastediyoruz. Ya da daha geniş bir noktadan ele alırsak, katıldığı herhangi bir toplantıda soru sorabilmesi, merak ettiği bir konuyu gönül rahatlığıyla ilgili kişiyle konuşabilmesi, izole kalmadan organizasyonun bütününe, hatta dışına açılabilmesi son derece kıymetli. 

Sonuç olarak kalan sadece yüzde 20’lik dilim şirketin, çalışanın kariyerini desteklediği teknik ve teknik olmayan eğitimlerden oluşuyor. 

“BÜTÜNE HİTAP EDEBİLECEK BİR DEĞİŞİM YÖNETİMİ STRATEJİSİ KURGULAMAK ÇOK ÖNEMLİ”

Sohbetimiz sırasında sık sık “değişim yönetimi” vurgusunu yapan Çiğdem Erol, bu kavramın gelecekte de sıcaklığını koruyacağını belirtiyor: “Evet, dijitalleşme, endüstri 4.0 gündemimizde ama bence bunların içinde değişim yönetimi çok önemli kısmı oluşturuyor” diyor: “Çünkü insanlar teknolojiyi kullanmaya başlıyor, uyarlıyor ama onu hayatın bir parçası haline getirebilmek, faydasını kavrayabilmek ve sindirebilmek bence dijitalleşmenin en önemli ayaklarından biri. O nedenle değişim yönetimi İK’nın da en fazla düşünmesi gereken yönlerden biri ve olmaya da devam edecek”. 

Erol’un dikkat çekmek istediği noktalardan biri de farklı kuşakların aynı anda iş ortamının içinde bulunması. Dinliyoruz: “Z kuşağı yeteneklerin çekilmesi ve tutulması pek çoğumuzun gündeminde ve elbette çok önemli ama X ve Y kuşağında da çok büyük bir birikim olduğunu unutmamak gerekiyor. Bu nedenle bütüne hitap edebilecek bir değişim yönetimi stratejisi kurgulamak, değer önermesini bu şekilde hazırlamak gerekiyor. Dolayısıyla aslında hepimizin önünde zorlu bir süreç var”.