Çalışan katkı sunmak istiyor ama…

Favorilere Ekle

Her çalışanın bir birey olduğunu ve bu bireylerin geçmişten bugüne yapılmış tüm genellemelere uymak zorunda olmadıklarını unutmamalıyız. Çalışanlar daha fazla şeffaflık istemekte ve üstlerinin tercihlerini sorgulamaktadır. Genç, yaşlı, kadın, erkek gerçekten fark etmez, tüm çalışanlar daha fazla temas istiyor. Ama şirketlerimizde güven eksikliği söz konusu… 
Birçok şirket için bu durum, kârların düşmesi, daha az gelir, borsa değerinin düşmesi ve düşük ciro anlamına gelmektedir. Artık rekabet üstünlüğü elde etmek için işe yarayan gerçek bir stratejiyi hayata geçirmenin zamanıdır. Herhangi bir kurumsal değerlendirmenin öğeleri ne olmalıdır? Bir varlığın başarısı için önemli olan nedir? Çeşitli çalışmaları inceledikten ve kendi araştırmamızı yaptıktan sonra çalışan katkısını belirlemeye hizmet eden aşağıdaki sistemleri, süreçleri ve etkenleri ortaya çıkardık.
Harika insanları işe aldığımızda bile günümüz dünyasının karmaşık işgücü yapısını yönetmekten kaynaklı karışıklıklar, elemanları elde tutmakla ilgili zorlu meydan okumalar yaratabilmektedir. Kurul odasındaki yöneticiler, yeni kuşağın işin kurallarından yoksun olduğu konusunda konuşup durmakta ve onlara haklarını ödemeksizin, bazılarının şirketi ilerletmesini arzu etmektedir. Bunu telafi edebilmek amacıyla şirketler, yapılarındaki kuşaksal farklılıkları anlayabilmek için büyük paralar harcamakta ve bazen bu genellemelerin büyük topluluklar için uygulandığında doğru olmakla birlikte bireysel olarak uygulandığında sorunlara yol açabileceğini unutmaktadır.
Kültür sözcüğü Latince ‘colere’den gelmektedir ve yetiştirmek anlamını taşır. İş örgütlenmelerimizde belirli tipte davranış kalıpları ya da ortak normlar yetiştiririz. Her organizasyon, başarıyı ölçmenin açık bir yoluna sahip olmalı ve bu da hissedarlara, özellikle de çalışanlara iyi anlatılmalıdır. Ölçüm, başarıyı ölçmenin geçiş ücretidir.
Amaç belirleme, her operasyonun doğal bir parçasıdır. Çalışanlarınızın işe ne kadar müdahil olduğu, büyük ölçüde şirketinizde öncelik belirlemenin nasıl işlediğine bağlıdır.
İletişim sistemleri gündelik faaliyetlerin entegre bir parçasıdır. Şirketler resmi ve gayri resmi iletişim sistemlerine ve yapılarına sahiptir. İnovasyona sıklıkla “icat etme” penceresinden bakılmaktadır. Oysa inovasyonu, her gün her birimizin ilerlediği, geliştiği ve geçmiş başarılarımıza yaslandığımız bir çalışma tarzı olarak benimsemeliyiz.
Her gün müşterilerimizle nasıl çalıştığımıza ve onlara ne verdiğimize bağlı olarak yaşarız. Nihayetinde ürünlerimiz ve hizmetlerimiz iş arkadaşlarımız tarafından yaratılır ve sunulur.
Bir şirketin, müşteri merkezli olduğunu ve çalışanlarının müşterilere odaklanmasını garantilemesinin üç temel yolu vardır: 
1. Bizimle iş yapmaya başlamalarından önce potansiyel müşterilere davranış tarzımız ve potansiyel müşterilere satın alma süreçlerinde gösterdiğimiz tavır. Satış süreci onlarla mı yoksa bizimle mi ilgilidir? 
2. Günübirlik temelde müşterilere davranış tarzımız. Ezbere hizmet mi veriyoruz yoksa onları merak ediyor muyuz? Müşterilerimizi ne kadar tanıyoruz? 
3. Sorun müşteriler olduğunda kültürümüz ne kadar tutarlıdır? Hizmet ve satış arasındaki tavır farklı mıdır? Ürün tatmini ya da araştırma geliştirmede durum nedir? Dağınık bir iş ortamı meselesinde durum nedir?

Birçok şirket, çalışan katkısına önem vermez. Bu şirketler, bunu tamamen göz ardı eder. 
Aslında şirketlerin sadece yüzde 27’si resmi bir katkı sürecine sahiptir ve yüzde 19’u da bu süreci göz önüne bile almamaktadır. Bazı durumlarla başa çıkmak için bu elbette kolay bir tarz gibi görünebilir. Çalışan katkısına odaklanmayan şirketler ölçecek, düşünecek, değiştirecek çok az şeye sahiptir ve çalışma ortaklarında hiçbir beklenti yaratmaz.

İkinci seviye, katkıyı bir vaka olarak görmektir. Bu, tipik olarak şirkette yeni bir başkan seçimi ya da bununla ilgili bir talep gibi bir değişiklikle tetiklenir ya da bir şirket zorlu zamanlar atlattığında ya da bir araştırma çalışması yapmanın gerektiği durumlarda ortaya çıkar. Hamlenin kökeni durumsal bir şey olduğu için vakanın geleceği de kısa olacaktır.
Örgütsel katkı üçüncü seviyesi, katkıyı bir süreç olarak ele almaktır. Bu, ilk bakışta gerçekçi ve doğru görünebilir, ilk iki seviyeye göre ciddi bir ilerlemeyi temsil eder. Katkıyı bir süreç olarak ele alan şirketler, tipik olarak katkıyı bir “insan” çabası olarak görür ve çabanın şampiyonu da İnsan Kaynakları ya da onun bir alt kümesidir.
Katkının dördüncü seviyesi, bir şirketin stratejisinin bir parçası olmasıdır. Bu, şirketin doğrudan ya da dolaylı olarak, çalışan katkıyı şirketin başarısı için gerekli ölçütlerle bağlantılandırmasını gerektirir. Bir şirket, çalışan katkıyı başarısında merkezi öneme sahip gördüğü zaman tüm sürece tamamıyla farklı davranılır.
Yüksek çalışan katkı seviyelerinin üç merkezi yönü şöyledir:
• Bağlantıların sayısı ve gücü ya da işleri ve çevreleriyle sahip oldukları karşılıklı faydalar temelinde ilişki kuran insanlar, adanmışlığı güçlendirir.
 Çalışanlar, daha görünür olmaya isteklidir ve diğerlerinin ihtiyaçlarına daha odaklıdır. Böylece onların dahili ve harici müşterilerle daha fazla güvene dayalı ilişkiler kurmasına yol açarlar.
 Sadece riskleri yönetmenin aksine çalışanlar, fırsatları görme yeteneğine sahiptir. Böylece de bir sahiplik duygusu içinde, bunların kendilerini ve şirketlerini yönetmesini sağlarlar.
Bu tanımın tüm gereklerini yerine getiren bir işyeri yaratmayı denersek, başaramayacağımız hiçbir şey olmayacaktır. Çalışanlarımız, şirketimiz gibi tutkulu ve başarılı olacaktır.

Rekabetçi kalabilmenin hayati bileşenlerinden birisi de insan yetiştirmek ve kurumsal bilgiyi artırmaktır. 
Bir işi öğrenmek için 5 yıl boyunca sıkı çalışmış ama hükümsüz hale gelmiş olabiliriz ya da yeteneklerimizi geliştirmek için çok sıkı çalışıp daha değerli hale gelebiliriz.
Yanlış davranışı ya da en azından istenenden farklı bir davranışı teşvik eden sayısız ödül yapılarına tanık olduk. Takdir, kabulden farklı bir şeydir. En saf anlamıyla daha samimidir.
Yeni kurulan şirketler, bir müşteri ihtiyacına odaklanarak başlar ve seyahatleri boyunca bir değer üretir. Müşteri ara-birimi daima kutsal kabul edilmeli, müşterilerin tercihleri ve satın alma döngüleri belirlenmelidir. Tüm bu iş yapılarının her biri farklı gözlüklerden görülebilir. Çalışanlar belli fikirlere ve insanlara bağlanır.
Olası çözümler de dahil, paylaşılan şeyleri yansıtmaya zaman harcayın. Bununla ilgili konuşmalar, çalışanların bulunduğu noktayı anlamakla ilgili olmalıdır ama en önemlisi nerede olmak istediklerini ve oraya nasıl varabileceklerini anlamaktır. Diğer her şeyin üzerinde, onlara şükran duyun. Açık yüreklilikleri, dürüstlükleri, ekibin ve şirketin ilerlemesinde yardımları için teşekkür edin.
Lider olmaya hazırlık matriksi iki eksene oturur: Güven ve etki. Bu iki eksen öz-çıkar ve korkuyla doğrudan bir korelasyona sahiptir. Ne kadar bencilseniz ilişkilerinizde o kadar az güvene sahip olursunuz. Korkunun karar ve eylemlerinizi etkilemesine ne kadar izin verirseniz, o kadar az etkiye sahip olursunuz. Etki gücüyle birlikte güvene dayalı ilişkiler geliştirme yeteneğiniz sizi aşağıdaki dört kategoriden birisine koyacaktır:
Güvenilir, başkasının düşüncesine meydan okumadan bilgisine güvenilen kimsedir. Bu şahıs bir kasa gibidir. Bunlara her şeyi anlatabilir ya da bu şahsa açılabilirsiniz. Ama daha fazla şey başarmanızda mutlaka size yardım etmek zorunda değillerdir. Sorun liderlik olduğunda denklemin sadece yarısını temsil eder.
Taklitçi, liderlik edebilecekmiş gibi davranır. Genellikle kusurlarına karşı ilgisizdirler ve kendilerinin farkında değildirler. Gelişimlerinin bu noktasındaki insanlar, olayları nasıl etkilendiklerine göre değerlendirir. Bu tür insanlar, sadece bencil değildir aynı zamanda riskleri asgari kılmaya çalışır.
Guru uzmandır. Kendi cephanelerini bilen, akıllı insanlardır. Tavsiyeleri, çözümleri, inovatif fikirleri ve temel teknik uzmanlıkları için bu tür insanlara ihtiyaç duyarız. Bununla birlikte ikinci bir fikir almamız gerekir. Guruların kendi gündemleri, eğlenceleri ve egoları vardır. Tavsiyeleri bazen renkli olabilir, ama bizi her zaman daha akıllı kılmazlar. Bazı zamanlar sadece kendi bakış açılarını kabul etmemizi isterler.
Geliştirici, liderlik etmeye hazırdır. Bu birey, kendi çıkarını ölçülü tutma yeteneğine sahiptir. Geliştiriciler diğerlerini ve ihtiyaçlarını gözetir. Diğer insanları geliştirmeye ve başarılı olmalarına yardım etmeye odaklanırlar. Geliştiriciler, meslektaşları için fırsatlar yaratmakla ve açık bir tarzda çalışmakla motive olur. Bize meydan okumaya isteklidir ama bunu profesyonel bir tarzda yaparlar.