0
Organizasyonları “bütçe” bağımlılığı pençesinden kurtarmak gerekir...
Üst düzey yöneticilerin; çalışanlarının “bir başkan kadar yetkiye” sahip olduğunu söylediğini hepimiz duymuşuzdur. Ancak iş pratiğe döküldüğünde durum farklıdır: Onların asıl kastettiği rakamlarla ilgili ayrıntılar ve bütçenin bir kıyaslama olarak kullanılmasıdır. Çünkü tepe yöneticiler de satış ekibinin neden telefon faturalarının normalden daha şişkin olduğunu ya da ilk çeyreğin bütçesinin aşıldığını bilmek ister. Peki ya, satış ekibi bütçedeki satış hedeflerini karşılayamayacağını anladığında “başkan kadar yetki” nereye gider? Sonuçlardan endişelenen ekip sipariş vermesi için müşterilere güvenmeye başlar. Ya da tersi bir durumda; yani bir şekilde hedeflerini aşacaklarını anladıklarında müşterilerinden teslimatlarını bir sonraki bütçe döneminde kabul etmelerini isterlerse?
Bunun gibi bazı ekstrem durumlarda, bütçenin performans artışı için bir güç olarak kullanılması kurumun etiğinde bozulmaya neden olabilir. Şu anda iflas eden ve soruşturma altında bulunan WorldCom’un çalışanları CEO Bernard Ebber’ın katı taleplerinin kurumdaki yaşamı alt üst ettiğini anlatıyor. Geçen yıl Financial Times’de yayınlanan bir makaleye göre, WorldCom’da çalışan bir kişi yaşadıklarını şöyle anlatıyordu: “Bir bütçemiz vardı ve Ebber bütçenin ancak yüzde 2 altında olmanızı kabul edebilirdi. Onun dışındakiler kabul edilemezdi.” WorldCom, Enron, Barings Bank ve adı skandallara karışan diğer şirketlerin de sıkı bütçe kontrol süreçleri olduğunu ve bilginin sadece “bilmesi gerekenlere” ulaştırıldığını hepimiz biliyoruz. Kısaca; kendini müşteriyle yakın ilişki halinde kalmaya adayan ve bu sayede pazardaki değişimlere anında yanıt vermek isteyen şirketler bütçelemeye vazgeçilmez bir biçimde bağlanıyorlar.
Ancak bu öylesi bir süreç ki; sahadaki çalışanlara hiçbir yetki alanı tanımıyor, bilgi paylaşımını engelliyor ve daha da kötüsü çok geç olana dek pazardaki değişimlere yanıt verilmesini geciktiriyor. Aslında – sayıları çok fazla olmasa da – bazı şirketler bütçeleme nedeniyle yaşanan zararların artık farkında. Bu şirketler eskimiş verilere bu kadar güvenmeyi ve bu verilerin gelecekle ilgili öngörülerine bel bağlamayı reddediyor. Bütçeler ortadan kalktığında; gündeme alternatif hedef ve ölçütler geliyor. Bunların kimisi finansal – örneğin maliyet / gelir oranı – kimisi ise finansal olmayan – pazara ulaşma süresi gibi - ölçütler... Bu noktada iş birimleri ve personel de artık önceden belirlenmiş ve içeriden seçilmiş finansal hedeflere ulaşmaktan değil sonuç üretmekten sorumlu hale geliyor.
Şirketin her bir bölümü performansı ise eşitleri ve dünya standartlarındaki kıyasları ile karşılaştırılarak değerlendiriliyor. Ancak tüm bunlar; bu şirketlerin yüksek beklentilerini bir yana bıraktığı anlamına gelmiyor. Bu şirketler daha çok özerklik tanınan herkesin performansını artıracağına elbette inanmıyor. Gerçekte, çalışanların belirlenmiş bir hedefi yerine getirmekten çok daha fazlasını yapmasını talep ediyorlar. Bu şirketler çalışanlarının şirket için ve dışındaki karşılaştırılabilir gruplardan daha kısa zamanda sonuçlar üretmesini bekliyor. Çalışanlar da başarıp başaramadıklarını bilmedikleri ya da eşitlerinden ne kadar geride olduklarını tahmin edemedikleri için performanslarının diğerlerinden daha iyi olduğunu garanti etmek adına sahip oldukları tüm enerji ve maharetlerini ortaya koymaya başlıyor. İş birimleri ve diğer gruplar birkaç kilit finansal ölçüt kullanarak şirket içindeki eşdeğer birimlerden ne kadar önde olduklarını ölçebiliyor.
Aynı gruplar, şirket dışındaki rakipleri ile aralarındaki farkı tespit etmek için ise sektördeki en iyi uygulamalar üzerine temellenen operasyonel benchmarkları kullanıyor. (Bütçeleri reddeden bazı şirketler ise, kimi durumlarda belli sektörlerde uzmanlaşan firmalar tarafından toparlanıp hazırlanan benchmark’lardan yararlanabiliyor.) Ve bir anlamda spor alanında olduğu gibi; buradaki amaç ligin lideri olana kadar gelişmeye devam etmek... Bütçe hedeflerini bir yana bırakan şirketler, yeni yeni yeşermekte olan bazı bilgileri daha kolay paylaşmaya başlayabiliyor. Bu bilgileri paylaşabilmek de sermaye piyasaları arasında yeni bir ilişki türünün oluşmasına yardımcı oluyor. Örneğin; İsviçre menşeli finansal hizmet şirketi UBS, bütçelerden vazgeçmemesine karşın bunu iletişime açma şeklini değiştirdi. Şirketin iletişiminden sorumlu yetkililere kulak verelim: “Artık finansal ve performans beklentilerimiz konusunda çok az bilgi veriyoruz.
Deneyimlerimiz¸ bunların amaca zararı dokunduğunu ve tahminlerin itibarını korumak için daha kısa süreli hareketler içine girilmesi adına baskı yaptığını gösteriyor. Biz de bunun yerine, yatırımcılarımıza işin nasıl yürüdüğünü gösteriyoruz. Bu da; kısa vadeli vaatlerimiz yerine her yıl rekabetçi konumumuzu daha da artırmamıza odaklanılmasını sağlıyor. Sonuç olarak etrafta dolanıp duran yorum ve haberler yerine herkese gerçekleri sunmuş oluyoruz. Hisselerimizde daha az dalgalanma oluyor. Uzmanlar bu yaklaşımımızı beğeniyor ve saygı duyuyor. Artık bize rakamları temel alan tahminlerimizi sormuyorlar.” Şirketin yatırımcılarının bu tür vaatler talep etmeye gönüllü olmaması UBS’in ayrıntılı planlar yerine trend analizleri ve tahminlere odaklanmasını sağladı.
Adını bütçe koyduğumuz alışkanlıktan kurtulsak iyi olur!
Bütçeleri reddeden ilk şirketler genellikle Kuzey Avrupa merkezli olmasına karşın, bu “alışkanlıktan” kurtulan şirketlere artık hemen her ülke, sektör ve kültürde rastlamak mümkün. Sektörler çok farklı: Bankalar, petrokimya şirketleri, dağıtımcılar, araba, kamyon ya da bilgisayar üreticileri, mobilya toptancıları, telekomünikasyon şirketleri...
Büyükleri ise değişiyor. Aralarında; görme engellilere yardım etmek için kurulmuş 250 kişinin çalıştığı bir dernek de; binlerce ürüne sahip küresel bir organizasyon da var. Bu şirketlerde, astların yıl sonunda üstlerine teslim etmesi gereken yıllık bir performans sözleşmesi artık hiçbir şey ifade etmiyor. Artık bütçeler; kaynakların nasıl dağıtılacağını, iş birimlerinin ne kadar satış ya da üretim yapacağını, bu birimlerin ve çalışanların performansının nasıl ölçülerek, ödüllendirmenin ne şekilde yapılacağını belirlemiyor. Bazı proje liderlerine; bütçe ve tahminlerin hazırlanması için kullandıkları zamanın yüzde 95’ini tasarruf ettiklerini söylüyor. İş birimleri artık, önceden belirlenen yıllık hedeflere bağlı kalmak yerine sermayenin geri dönüşü gibi benchmark’ları baz alarak oluşturdukları uzun vadeli hedefler belirliyor. Ölçümlenen faktörler ise performansa ilişkin kilit göstergeler; kar, nakit akışı, müşteri tatmini ve kalite gibi...
Ölçüm kriteri ise organizasyon içi ve dışındaki eş grupların performansı ve bir önceki periyodda alınan sonuçlar... Örneğin, Danimarka merkezli petrokimya şirketi Borealis’teki iki önemli kurumsal hedef; beş yıl içinde harcamaların yüzde 30 oranında azaltılması ve tesislerdeki kazaların aynı zaman dilimi içinde en aza indirilmesi olarak belirleniyor. Şirketin iş birimleri ve personeli harcamaları ne kadar azalttıklarına ve sektördeki en iyi kabul edilen benchmark’lara bakılarak ölçümlenip ödüllendiriliyor. Böyle bir organizasyonda çalışanlar hata yapmak konusunda özgür bırakıldıkları gibi bunları onarmaları konusunda da eşit oranda özgürlüğe sahip oluyor.
Müdürler karar almak konusunda ciddi yetkilere sahip olduğu için sonuç olarak kaynaklara geleneksel organizasyonlardan daha kolay ulaşabiliyor ve birimlerinin karlılıklarından sorumlu oluyor. Bu tür bir sistemde, geleneksel organizasyonlarda geçerli olan “ya harca ya kaybet” felsefesinin hiçbir anlamı yok. Ve çalışanların çok fazla süpervizyona ihtiyacı olmadığı için pek çok organizasyonda varolan merkezi hizmetlere de artık gerek kalmıyor. Bu tür hizmetleri ortadan kaldırmanın da şirketin maliyet yapısında dramatik bir etkisi oluyor.
Bu yapıda; kilit performans göstergeleri – ki bunlar organizasyonun tepesinde finansal, sahaya yaklaştıkça ise daha çok operasyoneldir – bütçelerdeki düzenleyici fonksiyonların görevini üstlenmeye başlıyor. Ancak fonksiyonların artık bütçelerdeki kadar kesin olmasına gerek yok. Örneğin, İngiltere merkezli Uluslararası Görme Yardım Derneği’nde müdürler belli süreler içerisinde sonuçlar elde edilmesi için araçlar tasarlamak konusunda özgür bırakılırken, üst düzey yöneticiler de gerçekten önemli kaynaklar gerektiren stratejik girişimler konusunda riskleri inceliyor ve değerlendirmeleri sınıyor. Bu tür şirketlerde, geleceğe beş ile sekiz çeyrek arasından bakan ve rakamlara dayanmayan tahminler stratejik süreçlerde son derece önemli roller oynuyor.
Tipik olarak her bir çeyrekte yeniden tasarlanan tahminler, müdürlerin pazar ve ekonomik koşullar değişirken varolan aksiyon planlarını sürekli yeniden gözden geçirmelerine yardımcı oluyor. Çalışanlar ise, bütçe beklentileri konusunda endişelenmelerine gerek kalmadığı için topladıkları pazar bilgileri ile memnuniyetsiz müşterilerle ilgilenmek konusunda daha fazla efor sarf edebiliyor. Beklenmeyen trend ve örnekleri rapor edilebilmesi yönetimin eksiklikleri ortadan kaldırarak gidilen yön konusunda değişiklikler yapmasını olası kılıyor. Kısaca, stratejiler tepeden değil aşağıdan besleniyor.
Bütçe neden bu kadar büyük sorun oluyor?
Pek çok şirket için geleneksel bütçeleme süreci mali yılın başlamasından en az dört ay önce start alır. Operasyonel bölümlerine, iş birimlerine ve departmanlara satış, kar ve harcama tahminlerinin sorulduğu formların da içinde yer aldığı “bütçe paketleri” gönderilir. Tahminler titizlikle incelenir ve günlerce süren toplantıların ardından bütçe finalize edilir. Bütçeler genellikle karmaşık ayrıntılardan oluşur. Bu belgelerde kurumsal merkezin operasyonel birimlere açtığı kaynaklar, gelecek yıl için her birimin birbirine yönelik vaatleri ve iş ya da operasyonel birimlerin taahhütleri (satış planının karşılanması için üretim biriminin talepleri gibi...) listelenir. Bütçelerde ayrıca hedeflerin gerçekleştirilememesi ya da karşılanması durumunda bireylerin menfaatlerinin ne olacağı da beyan edilir. Mali yıl süresince her birimin hedefleri karşılamak konusundaki gelişimini düzenli raporlar haline getirmesi istenir.
Güçlü bilgisayarların sonsuz yeteneklerine karşın, bahsettiğimiz bu süreç, hala son derece zorlu ve pahalı... Üstelik yönetimin zamanının yaklaşık yüzde 30’unu tüketiyor. Küresel şirketler arasında 1998 yılında yapılan bir araştırmaya göre, şirketler planlama ve performans yönetimi süreçleri için ortalama olarak 25 bin adam / gün harcıyor. Şirket evliliği, birleşmeler ya da diğer yeniden yapılanma süreçlerini yaşayan şirketler için bütçelemenin getirdiği iş yükü bu rakamın kat be kat üstünde... Giderek daha çok kişi; hatta finans alanında çalışanlar bile bütçenin gerçek değerini sorguluyor.
Bir araştırmaya göre bu alanda çalışanların onda dokuzu bütçelerin anlamsız ve güvenilemez olduğuna inanıyor. Şikayetleri arasında şu da var: Bütçelemeye harcadıkları zaman nedeniyle gerçekten daha fazla katma değer yaratabilecek etkinliklerden uzak kalıyorlar; müdürlere, karar almaları için gerekli olan bilgileri aktaramamak gibi... 1999’da küresel olarak yapılan bir araştırmaya göre ise finans alanında çalışanlar zamanlarının sadece yüzde 21’ini rakamları analiz ederek geçiriyor. Geri kalan zamanda genellikle bütçe ile ilgili toplantılarda kullanılan verileri toparlamak gibi “daha az katma değer yaratan” işlerle uğraşmak zorunda kalıyorlar. Bütçeler gerçekten sorumlu bir biçimde kullanıldığında organizasyondaki seviyelerin birbirini açıkça anlamasına ve tepe yönetimin birimler üzerinde kontrol sağlamasına yardımcı olabiliyor.
Ancak kötü ellerde kullanıldığında, bütçe bir yolsuzluk aracı haline gelebiliyor. Bu tür sorunlar; özellikle ekonomik koşullar kötüye gittiğinde bütçenin performans artışı için bir baskı aracı olarak kullanılmasıyla su yüzüne çıkıyor. Bütçeleme süreci ilk kez ortaya çıktığı 1920’lerde; DuPont, General Motors ve Siemens gibi büyük şirketlerde maliyet ve nakit akışını yönetmek için kullanılıyordu. Bütçelerin mutasyona uğrayarak bir performans sözleşmesi haline gelmesi ise 60’lı yılları buldu. Yazar Tom Johnson’a göre işte bu dönemde şirketler bütçeleri sadece parayı yönetmek için değil şirketin tüm seviyedeki çalışanlarına aksiyon dikte ettirmek için kullanmaya başladı. 1970’lerin başında; yeni bir lider nesli kuruluşları yönetmeye başlayarak performans gelişimi için finansal hedeflere güvenmeye başladı. Ancak yıllık bütçelere bu denli bağlı kalınması yenilikleri boğduğu gibi 1980 ve 90’lı yıllarda kurumsal yatırımcıların talepleri, yabancıların yerel pazarlara girmesi ve rekabetin artmasıyla ortaya çıkan maliyet baskılarına hızlı bir kurumsal yanıt verilmesine engel olmaya da başladı. İş birimleri; müşterileri memnun etmekten çok satış hedeflerini karşılamaya çalışan elemanların istilasına uğradı.
Yeni teknikler denemek isteyen satış ekiplerinin girişimleri, planlardaki en küçük bir değişiklik için bile onlarca imza gerektiren kurallar nedeniyle geri püskürtülmeye başlandı. Sonunda bazı firmalar, bütçenin sahadaki kişileri performans konusunda sorumluluk almaktan soğutan güçlü bir faktör olduğunun farkına vardı. Bu şirketler önemli bir adım atmaya karar vererek geleneksel bütçe sürecine son verdi. Bu yeni akımın en sıkı takipçi ve uygulayıcılarının yaşadıklarını aşağıda bulabilirsiniz.
Svenska Handelsbanken Uluslararası bankacılık standartlarına göre pek büyük sayılmayan bu İsveç merkezli şirket – ki dört İskandinav ülkesi ile İngiltere’de 550 şubesi ve dünyanın pek çok büyük kentinde 20 ofisi bulunmaktadır – kurumsal finansman, tüketici finansmanı, sağlık sigortası, yatırım fonu, telefon ve Internet bankacılığı hizmeti veriyor. 1970’lerin başında bütçe uygulamasına son veren şirket; öz kaynak karlılığı, toplam hissedar dönüşü, maliyet – gelir oranı ve müşteri tatmini de dahil olmak üzere pek çok ölçüt açısından karşılaştırıldığında tüm İskandinav rakiplerinden çok daha iyi performans gösteriyor. 1979 ile 2001 yılları arasında yılda toplam yüzde 24 oranında toplam hissedar dönüşü sağlayan şirket bu rakamla en yakın rakibine yüzde 33 oranında fark atıyor.
Şirketteki yıllık gelirler de 1990’dan 2000’e kadar yüzde 10.9 oranında arttı. Handelsbanken aynı zamanda maliyet açısından bakıldığında dünyanın en etkin bankalarından biri. Ancak 1960’ların sonuna döndüğümüzde, durumun hiç de bu denli parlak olmadığını görüyoruz. Banka müşterilerini kaybediyordu; özellikle de Jan Wallander tarafından yönetilen en yakın rakiplerine kaptırıyordu müşterilerini... Bunun üzerine Handelsbanken, Wallander’den bankanın CEO’su olmasını istedi.
Öneriyi kabul eden Wallander’in tek bir şartı vardı: Banka tüm operasyonların sorumluğunu büyük ölçüde dağıtacaktı. Bir ekonomist ve Ericsson’da yönetici olarak çalıştığı dönemlerde; çok az tahminin kağıda yazılmaya bile değmediğini öğrenmişti. Vardığı sonuç şuydu: “Bir bütçe doğruluğunu kanıtlarsa, bu bilinen bir şey olur. Bir bütçe eğer korkunç derecede hatalıysa bu son derece tehlikelidir.” Şimdi Handelsbanken’de işlerin bugün nasıl yürüdüğüne bir göz atalım: Organizasyon: Bankada şu anda sadece üç seviye bulunuyor: Şube müdürleri, bölge müdürleri ve CEO; organizasyonal şema bile yok... Yetkiler son derece geniş. Tepe yönetimin onayını gerektiren pek az karar, tepeye hızla iletilebiliyor. Yanıtlar da genellikle 24 saat içinde alınabiliyor.
Olabildiğince çok çalışanda sahiplik duygusu uyandırmak isteyen banka bölge ve şubelerin de dahil olduğu 600 kar merkezi oluşturdu. Her şube fiyat ve indirim belirlemek, hangi ürünleri satmaya karar vermek konusunda özgür olmasına karşın maliyetlerin yüzde 40 oranında olması gerektiğini biliyor ve böylece her çalışan karlılığa katkıda bulunuyor. Pek çok finansal hizmet şirketinden farklı olarak Handelsbanken’de (ürün lansmanları dışında) merkezi pazarlama fonksiyonu ve pazarlama hedefleri bulunmuyor. Bunun yerine şubelerin fiyatları indirme, müşteri ihtiyaçlarını tatmin etme ve geliri artırma yetkisi var. Handelsbanken çalışanları son derece geniş yetkilere sahip olduğu için müşteriler her konuda hızla yanıt alabiliyor.
Performans: Bölge ve şubeler; yapmak istedikleri gelişimleri baz alarak kendi hedeflerini belirliyor. Bir ligde yarışan takımlar gibi hareket eden şirketin 11 bölgesi, diğerlerini öz kaynak karlılığı açısından geride bırakmaya çalışıyor. Şubeler birbirleriyle çalışan başı kar ve toplam karlılık açısından rekabet ediyor. Elde edilen sonuçlar şirketin “lig tablosu” dediği sistemde düzenli olarak gösteriliyor. Şu anda şirketin onursal başkanı olan Wallander, konuyla ilgili olarak şunları söylüyor: “Çalışanlarımızla, hangi şubelerin ortalamanın üstünde ve altında olduğunu iletişime açıyoruz. Sistem kendi kendine işliyor. Müdürler hangi performansın ‘kabul edilebilir’ olduğunu biliyor. Bu süreçte şirket içi rekabet önemli bir role sahip. Hiçbir şube müdürü bölgesel takımın, diğerlerinin gerisinde kalmasını istemiyor.” Merkez ofis sadece müşteri karlılığını, şube karını ve verimliliği izliyor.
Merkez, bir şubenin performansının yetersiz olduğunu fark ettiğinde bölge kontrolörünün bunu bilmesi sağlanıyor. Bundan sonra harekete geçmek ya da geçmemek şubeye kalıyor. Geleneksel bir şirkette, müşteri ve kaynaklar için birbiriyle rekabet eden takımlar verileri ve bilgileri paylaşmak konusunda genellikle gönülsüz davranır. Ancak Handelsbanken’deki iki politika rekabet ve işbirliğini dengede tutuyor. Bu politikalardan birincisi; her müşterinin belli bir şubeye bağlı kalmasını gerekli kılıyor. Böylece iki şube tarafından halledilen bir müşteri siparişinin karının hangi şubeye aktarılacağı ile ilgili tartışmalar engelleniyor. İkinci olarak; şirketin karının bir bölümü şirkete ait bir havuza aktarılıyor ve bireysel performans ya da unvana bakılmaksızın her bir çalışan buradan eşit pay alıyor. Bu arada, bankadaki hiç kimse önceden belirlenmiş bir hedefe ulaştığı için prim almıyor; performans ligi tablosunda ödüllendirilen şubeler bile... Sonuç olarak; şubeler müşterileri konusunda bilgi paylaşımında bulunmaktan kaçınmıyor. Bazıları; böylesi bir ödül sisteminin sonuçlar üretmek konusunda başarılı olmayan müdürleri teşvik ettiğini savunabilir. Ancak durum bunun tam tersi: Handelsbanken gibi ekip bazlı ve açık iletişim sisteminin söz konusu olduğu bir organizasyonda performans artırmaya gönüllü olmayan müdürler hemen elimine edilebiliyor. Kaynaklar: Her şube müdürü, birimin hangi kaynaklara ihtiyacı olduğuna karar veriyor. 1990’lardan beri çalışanların seviyelerini belirlemeye yetkisi olan müdürler artık onların maaşlarına da karar verebiliyor. Talepte azalma olduğunda ya da normal koşullarda çalışanlar tarafından yürütülen bir işte yeni IT sistemleri kullanılmaya başlandığında; çalışanların işine son vermek ya da onları başka bir alana yönlendirmek yerel müdürlerin kararına bırakılıyor.
Bilgi: Bütçesi olmayan her şirket gibi Handelsbanken’ın da hızlı ve etkin bir bilgi sistemine ihtiyacı var. Bankada bölgesel ve şubesel karlılık online olarak izlenebiliyor. Her çeyrek dönemde hazırlanan nakit tahminleri, nakit akışının azalıp azalmadığını gösteriyor. Bir sorun ortaya çıktığında ise atılması gereken adımlar açıkça belirleniyor. Finans departmanı tarafından hazırlanan nakit tahminleri sadece Finans Bölümü Başkanı ve CEO tarafından inceleniyor. Bankanın yetkilileri bu konuyla ilgili bakın neler söylüyor: “Diğer bankalarda da bu teknoloji kullanılıyor. Ancak aramızdaki fark; bunun nasıl çalıştığı... Bölge ve şubelerdeki trendlerde yaşanan değişikleri hemen tespit etme şansına sahibiz. Sorunlar son derece şeffaf; yönetim kademeleri arasında kaybolup gitmiyorlar.”
Ahlsell
İsveç merkezli bu toptancı bütçelemeye son verdiği 1995 yılından bu yana, faaliyet alanlarında – elektrikli ürünler ve ısıtma cihazları – İsveçli rakiplerini karlılık alanında geride bırakıyor. 1990’ların başında sektördeki durgunluktan nasibini alan şirket, tasarruf yapmayı ve operasyonel gelişimi depolarını, yönetimini ve lojistik desteğini merkezi hale getirerek; sorumlulukları ise çok sayıdaki kar merkezi arasında dağıtarak sağlayabileceğine karar verdi. O dönemde 14 olan bu tür merkezlerin sayısı; bir dizi yeniden yapılanmanın ardından 200’e ulaştı. Her bir yerel birim şu anda birer kar merkezi durumunda ve birbiriyle kıyasıya rekabet ediyor. Ayrıntılı satış planları artık merkezden yapılmıyor. Merkez sadece; iki yıl içinde elektrikli ürünler alanında bir numara olmak gibi genel amaçları iletişime açıyor. Yerel birimler, yerel koşullar ve müşteri taleplerine yanıt vermek için kendi yaklaşımlarını oluşturmakta özgür. Bu yeni organizasyon; müşteri ilişkilerinin saha birimlerinin sorumluluğu olduğunu bildiği için bu birimler maaş seviyelerini ve indirimleri belirleyebiliyor. Hatta tasarruf sağlayacağına inandıklarında dış satıcılardan kaynak temin edebiliyorlar.
Birim müdürleri de değişen taleplere yanıt verebilmek için kaynak seviyelerini belirleme yetkisine sahip olduğundan; yıllık bütçe döngüsünün dayatma ve zamanlamasına bağlı kalmak yerine gerçekten ihtiyaç duyduklarında eleman alıp, onları işten çıkarabiliyor. (Bu arada şunu da belirtelim: Şirketteki iş gücü kaybı yılda yüzde 5’ten az; ki bu sektördeki en düşük oran olarak tanımlanıyor.) Bu arada bölgesel liderlerin de fonksiyonları değişti.
Geçmişte ayrıntılı planlar yapmak ve kontrol etmekten sorumlu olan liderler artık saha birimlerine coach’luk yapıyor ve onlara destek veriyor. Şirketteki kilit performans göstergeleri artık hedef belirlemek ve kontrol sağlamak için kullanılıyor. Örneğin merkez depodaki kilit performans göstergeleri; stokların geri dönüşü, stok bulunabilirliği, hizmet düzeyi ve geri dönüşüm oranı... Satış birimleri için ise bu göstergeler arasında kar artışı, satışın geri dönüşü ve pazar payı yer alıyor. Ahlsell’in bütçelerden kopmadığı dönemlerde satış işin son aşaması gibi görülüyordu ve şirket satış ekibine, satış yaptıkça para ödüyordu. Ancak bütçeleme sistemi terk edildikten beri, müşteri karlılığı hakkında bilgi üretilmesi de çok önemli hale geldi. Şirketin yönetim modelinin mimarı olan Finans Direktörü Gunnar Haglund, “Satış ekibimizin artık daha farklı bir yaklaşımı var.” diyor, “Onlar artık müşterinin bizden ne beklediğini bilmek istiyor. Zira kimi müşteri; katma değer yaratan hizmetler, kimisi daha yakın ve stratejik bir ilişki bekliyor. Satış ekibimiz hangi müşterilerin en fazla kar yaratan fırsatları sunduğunu da araştırmaya başladı. Bu da müşteri portföyümüzü ciddi oranda artırıyor.”
Artık tahminler, her bir çeyrek dönemden sadece birkaç gün önce birkaç kilit kişi ile telefon görüşmeleri yapan merkez çalışanları tarafından hazırlanıyor. Bir önceki çeyreğe ait sonuçlar kısa süre sonra paylaşılmaya başlandığında şirketin her seviyedeki çalışanı bunu görebiliyor. Her yılın sonunda birim müdürleri – ki şu anda onlardan çok sayıda var – satışın geri dönüşü bir önceki yılla karşılaştırıldıktan sonra ikramiye alıyor. Bir şirkette dilediğiniz kadar yeni teknik ve araç kullanın; bütçe süreci iş planında çok baskın bir yere sahip olduğu sürece gerçekten kendi kendini motive edebilen ve işi sahiplenen bir işi gücü yaratmak bir fantaziden öteye gidemez.
Elbette bunun en önemli nedeni; merkezi kontrolün dayatmacı ilkeleri ve uygulamalarıdır. Sahada çalışan kişiler; sonuçta cezalandırılacaklarını bildiklerini kötü haberleri tepeye ulaştırmakta her zaman gönülsüz olacaktır. Tersi olarak; bütçe sisteminden vazgeçen şirketler modern bilgi sistemleri ve araçlarının güçlü etkisinin zevkini çıkaracaktır. Unutmayın ki; kurumsal planlama artık sonu gelmez bir diyalog halini alıyor. Sahadaki çalışanlardan merkeze ulaştırılan bilgi yeniden geri dönerek; gerçekten merkezileşmekten uzaklaşan bir organizasyonunun tüm potansiyelinin ortaya çıkabilmesini sağlar.
Bunun gibi bazı ekstrem durumlarda, bütçenin performans artışı için bir güç olarak kullanılması kurumun etiğinde bozulmaya neden olabilir. Şu anda iflas eden ve soruşturma altında bulunan WorldCom’un çalışanları CEO Bernard Ebber’ın katı taleplerinin kurumdaki yaşamı alt üst ettiğini anlatıyor. Geçen yıl Financial Times’de yayınlanan bir makaleye göre, WorldCom’da çalışan bir kişi yaşadıklarını şöyle anlatıyordu: “Bir bütçemiz vardı ve Ebber bütçenin ancak yüzde 2 altında olmanızı kabul edebilirdi. Onun dışındakiler kabul edilemezdi.” WorldCom, Enron, Barings Bank ve adı skandallara karışan diğer şirketlerin de sıkı bütçe kontrol süreçleri olduğunu ve bilginin sadece “bilmesi gerekenlere” ulaştırıldığını hepimiz biliyoruz. Kısaca; kendini müşteriyle yakın ilişki halinde kalmaya adayan ve bu sayede pazardaki değişimlere anında yanıt vermek isteyen şirketler bütçelemeye vazgeçilmez bir biçimde bağlanıyorlar.
Ancak bu öylesi bir süreç ki; sahadaki çalışanlara hiçbir yetki alanı tanımıyor, bilgi paylaşımını engelliyor ve daha da kötüsü çok geç olana dek pazardaki değişimlere yanıt verilmesini geciktiriyor. Aslında – sayıları çok fazla olmasa da – bazı şirketler bütçeleme nedeniyle yaşanan zararların artık farkında. Bu şirketler eskimiş verilere bu kadar güvenmeyi ve bu verilerin gelecekle ilgili öngörülerine bel bağlamayı reddediyor. Bütçeler ortadan kalktığında; gündeme alternatif hedef ve ölçütler geliyor. Bunların kimisi finansal – örneğin maliyet / gelir oranı – kimisi ise finansal olmayan – pazara ulaşma süresi gibi - ölçütler... Bu noktada iş birimleri ve personel de artık önceden belirlenmiş ve içeriden seçilmiş finansal hedeflere ulaşmaktan değil sonuç üretmekten sorumlu hale geliyor.
Şirketin her bir bölümü performansı ise eşitleri ve dünya standartlarındaki kıyasları ile karşılaştırılarak değerlendiriliyor. Ancak tüm bunlar; bu şirketlerin yüksek beklentilerini bir yana bıraktığı anlamına gelmiyor. Bu şirketler daha çok özerklik tanınan herkesin performansını artıracağına elbette inanmıyor. Gerçekte, çalışanların belirlenmiş bir hedefi yerine getirmekten çok daha fazlasını yapmasını talep ediyorlar. Bu şirketler çalışanlarının şirket için ve dışındaki karşılaştırılabilir gruplardan daha kısa zamanda sonuçlar üretmesini bekliyor. Çalışanlar da başarıp başaramadıklarını bilmedikleri ya da eşitlerinden ne kadar geride olduklarını tahmin edemedikleri için performanslarının diğerlerinden daha iyi olduğunu garanti etmek adına sahip oldukları tüm enerji ve maharetlerini ortaya koymaya başlıyor. İş birimleri ve diğer gruplar birkaç kilit finansal ölçüt kullanarak şirket içindeki eşdeğer birimlerden ne kadar önde olduklarını ölçebiliyor.
Aynı gruplar, şirket dışındaki rakipleri ile aralarındaki farkı tespit etmek için ise sektördeki en iyi uygulamalar üzerine temellenen operasyonel benchmarkları kullanıyor. (Bütçeleri reddeden bazı şirketler ise, kimi durumlarda belli sektörlerde uzmanlaşan firmalar tarafından toparlanıp hazırlanan benchmark’lardan yararlanabiliyor.) Ve bir anlamda spor alanında olduğu gibi; buradaki amaç ligin lideri olana kadar gelişmeye devam etmek... Bütçe hedeflerini bir yana bırakan şirketler, yeni yeni yeşermekte olan bazı bilgileri daha kolay paylaşmaya başlayabiliyor. Bu bilgileri paylaşabilmek de sermaye piyasaları arasında yeni bir ilişki türünün oluşmasına yardımcı oluyor. Örneğin; İsviçre menşeli finansal hizmet şirketi UBS, bütçelerden vazgeçmemesine karşın bunu iletişime açma şeklini değiştirdi. Şirketin iletişiminden sorumlu yetkililere kulak verelim: “Artık finansal ve performans beklentilerimiz konusunda çok az bilgi veriyoruz.
Deneyimlerimiz¸ bunların amaca zararı dokunduğunu ve tahminlerin itibarını korumak için daha kısa süreli hareketler içine girilmesi adına baskı yaptığını gösteriyor. Biz de bunun yerine, yatırımcılarımıza işin nasıl yürüdüğünü gösteriyoruz. Bu da; kısa vadeli vaatlerimiz yerine her yıl rekabetçi konumumuzu daha da artırmamıza odaklanılmasını sağlıyor. Sonuç olarak etrafta dolanıp duran yorum ve haberler yerine herkese gerçekleri sunmuş oluyoruz. Hisselerimizde daha az dalgalanma oluyor. Uzmanlar bu yaklaşımımızı beğeniyor ve saygı duyuyor. Artık bize rakamları temel alan tahminlerimizi sormuyorlar.” Şirketin yatırımcılarının bu tür vaatler talep etmeye gönüllü olmaması UBS’in ayrıntılı planlar yerine trend analizleri ve tahminlere odaklanmasını sağladı.
Adını bütçe koyduğumuz alışkanlıktan kurtulsak iyi olur!
Bütçeleri reddeden ilk şirketler genellikle Kuzey Avrupa merkezli olmasına karşın, bu “alışkanlıktan” kurtulan şirketlere artık hemen her ülke, sektör ve kültürde rastlamak mümkün. Sektörler çok farklı: Bankalar, petrokimya şirketleri, dağıtımcılar, araba, kamyon ya da bilgisayar üreticileri, mobilya toptancıları, telekomünikasyon şirketleri...
Büyükleri ise değişiyor. Aralarında; görme engellilere yardım etmek için kurulmuş 250 kişinin çalıştığı bir dernek de; binlerce ürüne sahip küresel bir organizasyon da var. Bu şirketlerde, astların yıl sonunda üstlerine teslim etmesi gereken yıllık bir performans sözleşmesi artık hiçbir şey ifade etmiyor. Artık bütçeler; kaynakların nasıl dağıtılacağını, iş birimlerinin ne kadar satış ya da üretim yapacağını, bu birimlerin ve çalışanların performansının nasıl ölçülerek, ödüllendirmenin ne şekilde yapılacağını belirlemiyor. Bazı proje liderlerine; bütçe ve tahminlerin hazırlanması için kullandıkları zamanın yüzde 95’ini tasarruf ettiklerini söylüyor. İş birimleri artık, önceden belirlenen yıllık hedeflere bağlı kalmak yerine sermayenin geri dönüşü gibi benchmark’ları baz alarak oluşturdukları uzun vadeli hedefler belirliyor. Ölçümlenen faktörler ise performansa ilişkin kilit göstergeler; kar, nakit akışı, müşteri tatmini ve kalite gibi...
Ölçüm kriteri ise organizasyon içi ve dışındaki eş grupların performansı ve bir önceki periyodda alınan sonuçlar... Örneğin, Danimarka merkezli petrokimya şirketi Borealis’teki iki önemli kurumsal hedef; beş yıl içinde harcamaların yüzde 30 oranında azaltılması ve tesislerdeki kazaların aynı zaman dilimi içinde en aza indirilmesi olarak belirleniyor. Şirketin iş birimleri ve personeli harcamaları ne kadar azalttıklarına ve sektördeki en iyi kabul edilen benchmark’lara bakılarak ölçümlenip ödüllendiriliyor. Böyle bir organizasyonda çalışanlar hata yapmak konusunda özgür bırakıldıkları gibi bunları onarmaları konusunda da eşit oranda özgürlüğe sahip oluyor.
Müdürler karar almak konusunda ciddi yetkilere sahip olduğu için sonuç olarak kaynaklara geleneksel organizasyonlardan daha kolay ulaşabiliyor ve birimlerinin karlılıklarından sorumlu oluyor. Bu tür bir sistemde, geleneksel organizasyonlarda geçerli olan “ya harca ya kaybet” felsefesinin hiçbir anlamı yok. Ve çalışanların çok fazla süpervizyona ihtiyacı olmadığı için pek çok organizasyonda varolan merkezi hizmetlere de artık gerek kalmıyor. Bu tür hizmetleri ortadan kaldırmanın da şirketin maliyet yapısında dramatik bir etkisi oluyor.
Bu yapıda; kilit performans göstergeleri – ki bunlar organizasyonun tepesinde finansal, sahaya yaklaştıkça ise daha çok operasyoneldir – bütçelerdeki düzenleyici fonksiyonların görevini üstlenmeye başlıyor. Ancak fonksiyonların artık bütçelerdeki kadar kesin olmasına gerek yok. Örneğin, İngiltere merkezli Uluslararası Görme Yardım Derneği’nde müdürler belli süreler içerisinde sonuçlar elde edilmesi için araçlar tasarlamak konusunda özgür bırakılırken, üst düzey yöneticiler de gerçekten önemli kaynaklar gerektiren stratejik girişimler konusunda riskleri inceliyor ve değerlendirmeleri sınıyor. Bu tür şirketlerde, geleceğe beş ile sekiz çeyrek arasından bakan ve rakamlara dayanmayan tahminler stratejik süreçlerde son derece önemli roller oynuyor.
Tipik olarak her bir çeyrekte yeniden tasarlanan tahminler, müdürlerin pazar ve ekonomik koşullar değişirken varolan aksiyon planlarını sürekli yeniden gözden geçirmelerine yardımcı oluyor. Çalışanlar ise, bütçe beklentileri konusunda endişelenmelerine gerek kalmadığı için topladıkları pazar bilgileri ile memnuniyetsiz müşterilerle ilgilenmek konusunda daha fazla efor sarf edebiliyor. Beklenmeyen trend ve örnekleri rapor edilebilmesi yönetimin eksiklikleri ortadan kaldırarak gidilen yön konusunda değişiklikler yapmasını olası kılıyor. Kısaca, stratejiler tepeden değil aşağıdan besleniyor.
Bütçe neden bu kadar büyük sorun oluyor?
Pek çok şirket için geleneksel bütçeleme süreci mali yılın başlamasından en az dört ay önce start alır. Operasyonel bölümlerine, iş birimlerine ve departmanlara satış, kar ve harcama tahminlerinin sorulduğu formların da içinde yer aldığı “bütçe paketleri” gönderilir. Tahminler titizlikle incelenir ve günlerce süren toplantıların ardından bütçe finalize edilir. Bütçeler genellikle karmaşık ayrıntılardan oluşur. Bu belgelerde kurumsal merkezin operasyonel birimlere açtığı kaynaklar, gelecek yıl için her birimin birbirine yönelik vaatleri ve iş ya da operasyonel birimlerin taahhütleri (satış planının karşılanması için üretim biriminin talepleri gibi...) listelenir. Bütçelerde ayrıca hedeflerin gerçekleştirilememesi ya da karşılanması durumunda bireylerin menfaatlerinin ne olacağı da beyan edilir. Mali yıl süresince her birimin hedefleri karşılamak konusundaki gelişimini düzenli raporlar haline getirmesi istenir.
Güçlü bilgisayarların sonsuz yeteneklerine karşın, bahsettiğimiz bu süreç, hala son derece zorlu ve pahalı... Üstelik yönetimin zamanının yaklaşık yüzde 30’unu tüketiyor. Küresel şirketler arasında 1998 yılında yapılan bir araştırmaya göre, şirketler planlama ve performans yönetimi süreçleri için ortalama olarak 25 bin adam / gün harcıyor. Şirket evliliği, birleşmeler ya da diğer yeniden yapılanma süreçlerini yaşayan şirketler için bütçelemenin getirdiği iş yükü bu rakamın kat be kat üstünde... Giderek daha çok kişi; hatta finans alanında çalışanlar bile bütçenin gerçek değerini sorguluyor.
Bir araştırmaya göre bu alanda çalışanların onda dokuzu bütçelerin anlamsız ve güvenilemez olduğuna inanıyor. Şikayetleri arasında şu da var: Bütçelemeye harcadıkları zaman nedeniyle gerçekten daha fazla katma değer yaratabilecek etkinliklerden uzak kalıyorlar; müdürlere, karar almaları için gerekli olan bilgileri aktaramamak gibi... 1999’da küresel olarak yapılan bir araştırmaya göre ise finans alanında çalışanlar zamanlarının sadece yüzde 21’ini rakamları analiz ederek geçiriyor. Geri kalan zamanda genellikle bütçe ile ilgili toplantılarda kullanılan verileri toparlamak gibi “daha az katma değer yaratan” işlerle uğraşmak zorunda kalıyorlar. Bütçeler gerçekten sorumlu bir biçimde kullanıldığında organizasyondaki seviyelerin birbirini açıkça anlamasına ve tepe yönetimin birimler üzerinde kontrol sağlamasına yardımcı olabiliyor.
Ancak kötü ellerde kullanıldığında, bütçe bir yolsuzluk aracı haline gelebiliyor. Bu tür sorunlar; özellikle ekonomik koşullar kötüye gittiğinde bütçenin performans artışı için bir baskı aracı olarak kullanılmasıyla su yüzüne çıkıyor. Bütçeleme süreci ilk kez ortaya çıktığı 1920’lerde; DuPont, General Motors ve Siemens gibi büyük şirketlerde maliyet ve nakit akışını yönetmek için kullanılıyordu. Bütçelerin mutasyona uğrayarak bir performans sözleşmesi haline gelmesi ise 60’lı yılları buldu. Yazar Tom Johnson’a göre işte bu dönemde şirketler bütçeleri sadece parayı yönetmek için değil şirketin tüm seviyedeki çalışanlarına aksiyon dikte ettirmek için kullanmaya başladı. 1970’lerin başında; yeni bir lider nesli kuruluşları yönetmeye başlayarak performans gelişimi için finansal hedeflere güvenmeye başladı. Ancak yıllık bütçelere bu denli bağlı kalınması yenilikleri boğduğu gibi 1980 ve 90’lı yıllarda kurumsal yatırımcıların talepleri, yabancıların yerel pazarlara girmesi ve rekabetin artmasıyla ortaya çıkan maliyet baskılarına hızlı bir kurumsal yanıt verilmesine engel olmaya da başladı. İş birimleri; müşterileri memnun etmekten çok satış hedeflerini karşılamaya çalışan elemanların istilasına uğradı.
Yeni teknikler denemek isteyen satış ekiplerinin girişimleri, planlardaki en küçük bir değişiklik için bile onlarca imza gerektiren kurallar nedeniyle geri püskürtülmeye başlandı. Sonunda bazı firmalar, bütçenin sahadaki kişileri performans konusunda sorumluluk almaktan soğutan güçlü bir faktör olduğunun farkına vardı. Bu şirketler önemli bir adım atmaya karar vererek geleneksel bütçe sürecine son verdi. Bu yeni akımın en sıkı takipçi ve uygulayıcılarının yaşadıklarını aşağıda bulabilirsiniz.
Svenska Handelsbanken Uluslararası bankacılık standartlarına göre pek büyük sayılmayan bu İsveç merkezli şirket – ki dört İskandinav ülkesi ile İngiltere’de 550 şubesi ve dünyanın pek çok büyük kentinde 20 ofisi bulunmaktadır – kurumsal finansman, tüketici finansmanı, sağlık sigortası, yatırım fonu, telefon ve Internet bankacılığı hizmeti veriyor. 1970’lerin başında bütçe uygulamasına son veren şirket; öz kaynak karlılığı, toplam hissedar dönüşü, maliyet – gelir oranı ve müşteri tatmini de dahil olmak üzere pek çok ölçüt açısından karşılaştırıldığında tüm İskandinav rakiplerinden çok daha iyi performans gösteriyor. 1979 ile 2001 yılları arasında yılda toplam yüzde 24 oranında toplam hissedar dönüşü sağlayan şirket bu rakamla en yakın rakibine yüzde 33 oranında fark atıyor.
Şirketteki yıllık gelirler de 1990’dan 2000’e kadar yüzde 10.9 oranında arttı. Handelsbanken aynı zamanda maliyet açısından bakıldığında dünyanın en etkin bankalarından biri. Ancak 1960’ların sonuna döndüğümüzde, durumun hiç de bu denli parlak olmadığını görüyoruz. Banka müşterilerini kaybediyordu; özellikle de Jan Wallander tarafından yönetilen en yakın rakiplerine kaptırıyordu müşterilerini... Bunun üzerine Handelsbanken, Wallander’den bankanın CEO’su olmasını istedi.
Öneriyi kabul eden Wallander’in tek bir şartı vardı: Banka tüm operasyonların sorumluğunu büyük ölçüde dağıtacaktı. Bir ekonomist ve Ericsson’da yönetici olarak çalıştığı dönemlerde; çok az tahminin kağıda yazılmaya bile değmediğini öğrenmişti. Vardığı sonuç şuydu: “Bir bütçe doğruluğunu kanıtlarsa, bu bilinen bir şey olur. Bir bütçe eğer korkunç derecede hatalıysa bu son derece tehlikelidir.” Şimdi Handelsbanken’de işlerin bugün nasıl yürüdüğüne bir göz atalım: Organizasyon: Bankada şu anda sadece üç seviye bulunuyor: Şube müdürleri, bölge müdürleri ve CEO; organizasyonal şema bile yok... Yetkiler son derece geniş. Tepe yönetimin onayını gerektiren pek az karar, tepeye hızla iletilebiliyor. Yanıtlar da genellikle 24 saat içinde alınabiliyor.
Olabildiğince çok çalışanda sahiplik duygusu uyandırmak isteyen banka bölge ve şubelerin de dahil olduğu 600 kar merkezi oluşturdu. Her şube fiyat ve indirim belirlemek, hangi ürünleri satmaya karar vermek konusunda özgür olmasına karşın maliyetlerin yüzde 40 oranında olması gerektiğini biliyor ve böylece her çalışan karlılığa katkıda bulunuyor. Pek çok finansal hizmet şirketinden farklı olarak Handelsbanken’de (ürün lansmanları dışında) merkezi pazarlama fonksiyonu ve pazarlama hedefleri bulunmuyor. Bunun yerine şubelerin fiyatları indirme, müşteri ihtiyaçlarını tatmin etme ve geliri artırma yetkisi var. Handelsbanken çalışanları son derece geniş yetkilere sahip olduğu için müşteriler her konuda hızla yanıt alabiliyor.
Performans: Bölge ve şubeler; yapmak istedikleri gelişimleri baz alarak kendi hedeflerini belirliyor. Bir ligde yarışan takımlar gibi hareket eden şirketin 11 bölgesi, diğerlerini öz kaynak karlılığı açısından geride bırakmaya çalışıyor. Şubeler birbirleriyle çalışan başı kar ve toplam karlılık açısından rekabet ediyor. Elde edilen sonuçlar şirketin “lig tablosu” dediği sistemde düzenli olarak gösteriliyor. Şu anda şirketin onursal başkanı olan Wallander, konuyla ilgili olarak şunları söylüyor: “Çalışanlarımızla, hangi şubelerin ortalamanın üstünde ve altında olduğunu iletişime açıyoruz. Sistem kendi kendine işliyor. Müdürler hangi performansın ‘kabul edilebilir’ olduğunu biliyor. Bu süreçte şirket içi rekabet önemli bir role sahip. Hiçbir şube müdürü bölgesel takımın, diğerlerinin gerisinde kalmasını istemiyor.” Merkez ofis sadece müşteri karlılığını, şube karını ve verimliliği izliyor.
Merkez, bir şubenin performansının yetersiz olduğunu fark ettiğinde bölge kontrolörünün bunu bilmesi sağlanıyor. Bundan sonra harekete geçmek ya da geçmemek şubeye kalıyor. Geleneksel bir şirkette, müşteri ve kaynaklar için birbiriyle rekabet eden takımlar verileri ve bilgileri paylaşmak konusunda genellikle gönülsüz davranır. Ancak Handelsbanken’deki iki politika rekabet ve işbirliğini dengede tutuyor. Bu politikalardan birincisi; her müşterinin belli bir şubeye bağlı kalmasını gerekli kılıyor. Böylece iki şube tarafından halledilen bir müşteri siparişinin karının hangi şubeye aktarılacağı ile ilgili tartışmalar engelleniyor. İkinci olarak; şirketin karının bir bölümü şirkete ait bir havuza aktarılıyor ve bireysel performans ya da unvana bakılmaksızın her bir çalışan buradan eşit pay alıyor. Bu arada, bankadaki hiç kimse önceden belirlenmiş bir hedefe ulaştığı için prim almıyor; performans ligi tablosunda ödüllendirilen şubeler bile... Sonuç olarak; şubeler müşterileri konusunda bilgi paylaşımında bulunmaktan kaçınmıyor. Bazıları; böylesi bir ödül sisteminin sonuçlar üretmek konusunda başarılı olmayan müdürleri teşvik ettiğini savunabilir. Ancak durum bunun tam tersi: Handelsbanken gibi ekip bazlı ve açık iletişim sisteminin söz konusu olduğu bir organizasyonda performans artırmaya gönüllü olmayan müdürler hemen elimine edilebiliyor. Kaynaklar: Her şube müdürü, birimin hangi kaynaklara ihtiyacı olduğuna karar veriyor. 1990’lardan beri çalışanların seviyelerini belirlemeye yetkisi olan müdürler artık onların maaşlarına da karar verebiliyor. Talepte azalma olduğunda ya da normal koşullarda çalışanlar tarafından yürütülen bir işte yeni IT sistemleri kullanılmaya başlandığında; çalışanların işine son vermek ya da onları başka bir alana yönlendirmek yerel müdürlerin kararına bırakılıyor.
Bilgi: Bütçesi olmayan her şirket gibi Handelsbanken’ın da hızlı ve etkin bir bilgi sistemine ihtiyacı var. Bankada bölgesel ve şubesel karlılık online olarak izlenebiliyor. Her çeyrek dönemde hazırlanan nakit tahminleri, nakit akışının azalıp azalmadığını gösteriyor. Bir sorun ortaya çıktığında ise atılması gereken adımlar açıkça belirleniyor. Finans departmanı tarafından hazırlanan nakit tahminleri sadece Finans Bölümü Başkanı ve CEO tarafından inceleniyor. Bankanın yetkilileri bu konuyla ilgili bakın neler söylüyor: “Diğer bankalarda da bu teknoloji kullanılıyor. Ancak aramızdaki fark; bunun nasıl çalıştığı... Bölge ve şubelerdeki trendlerde yaşanan değişikleri hemen tespit etme şansına sahibiz. Sorunlar son derece şeffaf; yönetim kademeleri arasında kaybolup gitmiyorlar.”
Ahlsell
İsveç merkezli bu toptancı bütçelemeye son verdiği 1995 yılından bu yana, faaliyet alanlarında – elektrikli ürünler ve ısıtma cihazları – İsveçli rakiplerini karlılık alanında geride bırakıyor. 1990’ların başında sektördeki durgunluktan nasibini alan şirket, tasarruf yapmayı ve operasyonel gelişimi depolarını, yönetimini ve lojistik desteğini merkezi hale getirerek; sorumlulukları ise çok sayıdaki kar merkezi arasında dağıtarak sağlayabileceğine karar verdi. O dönemde 14 olan bu tür merkezlerin sayısı; bir dizi yeniden yapılanmanın ardından 200’e ulaştı. Her bir yerel birim şu anda birer kar merkezi durumunda ve birbiriyle kıyasıya rekabet ediyor. Ayrıntılı satış planları artık merkezden yapılmıyor. Merkez sadece; iki yıl içinde elektrikli ürünler alanında bir numara olmak gibi genel amaçları iletişime açıyor. Yerel birimler, yerel koşullar ve müşteri taleplerine yanıt vermek için kendi yaklaşımlarını oluşturmakta özgür. Bu yeni organizasyon; müşteri ilişkilerinin saha birimlerinin sorumluluğu olduğunu bildiği için bu birimler maaş seviyelerini ve indirimleri belirleyebiliyor. Hatta tasarruf sağlayacağına inandıklarında dış satıcılardan kaynak temin edebiliyorlar.
Birim müdürleri de değişen taleplere yanıt verebilmek için kaynak seviyelerini belirleme yetkisine sahip olduğundan; yıllık bütçe döngüsünün dayatma ve zamanlamasına bağlı kalmak yerine gerçekten ihtiyaç duyduklarında eleman alıp, onları işten çıkarabiliyor. (Bu arada şunu da belirtelim: Şirketteki iş gücü kaybı yılda yüzde 5’ten az; ki bu sektördeki en düşük oran olarak tanımlanıyor.) Bu arada bölgesel liderlerin de fonksiyonları değişti.
Geçmişte ayrıntılı planlar yapmak ve kontrol etmekten sorumlu olan liderler artık saha birimlerine coach’luk yapıyor ve onlara destek veriyor. Şirketteki kilit performans göstergeleri artık hedef belirlemek ve kontrol sağlamak için kullanılıyor. Örneğin merkez depodaki kilit performans göstergeleri; stokların geri dönüşü, stok bulunabilirliği, hizmet düzeyi ve geri dönüşüm oranı... Satış birimleri için ise bu göstergeler arasında kar artışı, satışın geri dönüşü ve pazar payı yer alıyor. Ahlsell’in bütçelerden kopmadığı dönemlerde satış işin son aşaması gibi görülüyordu ve şirket satış ekibine, satış yaptıkça para ödüyordu. Ancak bütçeleme sistemi terk edildikten beri, müşteri karlılığı hakkında bilgi üretilmesi de çok önemli hale geldi. Şirketin yönetim modelinin mimarı olan Finans Direktörü Gunnar Haglund, “Satış ekibimizin artık daha farklı bir yaklaşımı var.” diyor, “Onlar artık müşterinin bizden ne beklediğini bilmek istiyor. Zira kimi müşteri; katma değer yaratan hizmetler, kimisi daha yakın ve stratejik bir ilişki bekliyor. Satış ekibimiz hangi müşterilerin en fazla kar yaratan fırsatları sunduğunu da araştırmaya başladı. Bu da müşteri portföyümüzü ciddi oranda artırıyor.”
Artık tahminler, her bir çeyrek dönemden sadece birkaç gün önce birkaç kilit kişi ile telefon görüşmeleri yapan merkez çalışanları tarafından hazırlanıyor. Bir önceki çeyreğe ait sonuçlar kısa süre sonra paylaşılmaya başlandığında şirketin her seviyedeki çalışanı bunu görebiliyor. Her yılın sonunda birim müdürleri – ki şu anda onlardan çok sayıda var – satışın geri dönüşü bir önceki yılla karşılaştırıldıktan sonra ikramiye alıyor. Bir şirkette dilediğiniz kadar yeni teknik ve araç kullanın; bütçe süreci iş planında çok baskın bir yere sahip olduğu sürece gerçekten kendi kendini motive edebilen ve işi sahiplenen bir işi gücü yaratmak bir fantaziden öteye gidemez.
Elbette bunun en önemli nedeni; merkezi kontrolün dayatmacı ilkeleri ve uygulamalarıdır. Sahada çalışan kişiler; sonuçta cezalandırılacaklarını bildiklerini kötü haberleri tepeye ulaştırmakta her zaman gönülsüz olacaktır. Tersi olarak; bütçe sisteminden vazgeçen şirketler modern bilgi sistemleri ve araçlarının güçlü etkisinin zevkini çıkaracaktır. Unutmayın ki; kurumsal planlama artık sonu gelmez bir diyalog halini alıyor. Sahadaki çalışanlardan merkeze ulaştırılan bilgi yeniden geri dönerek; gerçekten merkezileşmekten uzaklaşan bir organizasyonunun tüm potansiyelinin ortaya çıkabilmesini sağlar.
