Yöneticiler çalışanlarıyla “performans için ortaklık” kurarlarsa, çalışanlar da daha yüksek verimlilik ve başarı düzeylerine ulaşırlar.

Öncelikle The Ken Blanchard Companies ve kariyeriniz hakkında bilgi alabilir miyiz?

The Ken Blanchard Companies, 1979 yılında, üniversitedeki kürsülerini bırakan babam ve annem Profesör Dr. Ken ve Dr. Majorie Blanchard tarafından kuruldu. Kuruluşundan günümüze geçerli olan aynı üç temel hedef, kurumumuzun prensiplerini çok iyi açıklar: İnsanların hayatlarında bir fark yaratmak, işyerinde insan değer ve etkinliğini arttırmak ve çalıştığımız her organizasyonun tercih edilen tedarikçi, tercih edilen işveren ve tercih edilen yatırım aracı olmasına yardım etmek. Okullarda bize bir çok şey öğretirler, ama nedense insanlara iyi bir şekilde liderlik etmeyi orada öğrenmeyiz.

Maalesef en iyi okullarda bile bu doğru, iş hayatında çok ihtiyaç duyulan liderliğe, yeterince eğilinmiyor. Biz de bu konuda kurum ve profesyonellere danışmanlık yoluyla ve eğitim süreçlerimizle destek veriyoruz.

Günümüzdeki iş dünyasının ihtiyaçları doğrultusunda düşünecek olursak Blanchard’ın arka bahçesindeki çıkış noktası nedir?

Bundan otuz yıl önce, babam Ken Blanchard “Liderlik bir ortalıktır, insanlarla yapılır, insanlara yapılmaz.” demiştir. Aradan geçen sürede, tüm dünyadaki başarılı organizasyonlarda, domine eden liderlikten, bu yaklaşımımıza doğru bir anlayış değişikliği gerçekleşti. Eğer yöneticiler, çalışanlarını işlerine nasıl tam olarak bağlandıklarını anlar ve ona göre davranırlarsa, onlarla bizim deyimimizle, “performans için ortaklık” kurarlarsa, çalışanlar da daha yüksek verimlilik ve başarı düzeylerine ulaşırlar.

Global ölçekte hangi lokasyonlarda hizmet veriyorsunuz?

Merkezimiz San Diego, Amerika’da, Toronto, Londra ve Singapur’da ofislerimiz ve ayrıca Türkiye dahil olmak üzere otuzu aşkın ülkede, çözüm ortaklarımız aracılığı ile, hem yerel hem de küresel kurumlara aktif olarak hizmet veriyoruz.

Eğitim ve programlarınız organizasyonlarda kurumsal kültürü ve liderliğe nasıl bir katkı sunuyor? Ayrıca güncel insan yönetimi ve liderlik sorunları hakkında neler düşünüyorsunuz?

Tüm eğitim süreçlerimiz, kurumlarda ortak bir liderlik dilinin gelişimine, bireyler arası faydalı iletişimin niceliğini ve niteliğini arttırmaya ve yetenekli bireylerin bünyede tutulmasına odaklıdır. Biz liderliğe dört temel düzeyde bakıyoruz: Kişisel yani kendine liderlik, birebir yani başkalarına liderlik, takım liderliği ve kurum liderliği. İnsanlar bu sırayı takip ederek liderlik becerilerini geliştirebilir ve kendilerine, bireylere, takımlarına ve kurumlarına faydalı olabilir, başarıya ulaşabilir ve mutlu olabilirler. Yapılan araştırmalarda çalışanların kurumlarındaki liderlik uygulamalarına düşük puan vermeleri günümüzde kurumların bu alanda sıkıntıları olduğunu gösteriyor. Çalışanların sadece %25’i kurumlarına ve aldıkları liderliğe iyi puan veriyorlar. %66’sı ise işlerine duyarsız.

Çalıştığımız başarılı kurumlarda ise güven, saygı ve ilgi düzeyleri çok yüksek, müşterilerimizin normalin üstünde performans gösterme istek ve hedefleri var.

Şirketler bu eğitim ve liderlik programlarındaki ROI’yi ve katma değeri nasıl ölçebilir?

Eğitime yapılan yatırımların geri dönüşünün hesaplanması zorlu ve sabır isteyen bir çalışma. Bunun yanında eğitim yatırımlarından en yüksek faydanın sağlanmasına ilişkin yapmış bulunduğum bir çalışma var. Bu çalışmanın sonuçlarına göre, dört ana noktada başarı sağlanması, en yüksek faydayı da beraberinde getiriyor. Bunlar:

a) üst yönetim desteği,
b) takip ve pekiştirme çalışmaları,
c) eğitimden kaynaklı somut değerlerin ortaya konması,
d) stratejik entegrasyon
e) etkin öğrenmenin dört adımı olan;
- içeriğin oluşturulması,
- yeni kavram ve becerilerin elde edilmesi,
- yeni davranış ve becerilerin uygulanması,
- yeni becerilen işe uygulanması.

Etkin liderlerin, destekleyici eğitimle birlikte çalışanlarının başarısına ciddi katkıda bulundukları kanıtlanmıştır. En iyi yöneticiler çalışanlarının daha yaratıcı ve üretken olabilecekleri bir çevre yaratıyorlar. Kendileri de daha üretken oluyorlar. Dört alanda daha üretkenler, kendileri ve çalışanlar kurumda daha uzun süre kalma konusunda istekli oluyorlar, liderlik ve kurum kültürünün herkesce içselleştirilmesi konusunda daha destekleyici davranışlar sergiliyorlar, olumsuz olaylar (yolsuzluk, iş kazaları vb) daha az oluyor ve gerçekleşse bile daha başarılı bir şekilde ele alınıp çözüme kavuşturuluyor.

Şirketlere sunduğunuz projeler ve programların sonunda gerek üst yönetimden gerekse katılımcılardan ne tür geribildirimler alıyorsunuz?

Eğitim süreçlerimize katılanlar ve yöneticileri, programlarımızın yalınlığı, ortak bir dile dayanması ve kolayca uygulanabilirliğini seviyorlar. Programlarımızın merkezinde akla yatkınlık ve iş sonuçlarına odaklı uygulanabilirlikleri geliyor.

Bazı akademisyenler ve yönetim danışmanları motivasyon ve çalışan merkezli liderliğin organizasyonlarda disipliner bir kaos sorununa neden olacağını iddia ediyorlar. Sizin bu konuda kişisel görüşünüz nedir?

Kurumsal bir çevrede çalışan merkezli liderlik ve disiplin arasındaki dengenin sırrı nedir? Bir noktaya kadar haklılar. Liderliğe eskiden beri olarak ak ile kara, ya da emir komuta zinciri ile bırakınız yapsınlar bırakınız geçsinler diye bakılmış klasik olarak. Blanchard’ın en baştan beri buna yaklaşımı ise, önce performansa odaklanın, hemen sonrasında ise tatmin ve motivasyonu ihmal etmeyin. Sadece performansa ya da sadece motivasyona odaklanan kurumlar ya da yöneticiler, başarılı olamaz, ya biri ya öbürü diye bir yaklaşım gerçekçi değil.

Kazan-kazan ilişkisine dayanan bir kurum kültürü ve stratejisi yaratmada liderlik ve İnsan Kaynakları nerede duruyor?

Tesadüflere inanmıyorum, kurumlar sistematik olarak hak ettikleri kültürü oluştururlar, sağlıklı kültürler oluşturan kurumlarda bu, liderlerince ve İK departmanlarınca dikkatle planlanmıştır ve etkin uygulamalar içerir. Sağlıksız kültüre sahip olanlar, bu konuya önem vermediklerinden, ya da yanlışlar yaptıklarından dolayı, bu kültürleri hak ederler. Peter Drucker’ın, benim de %100 paylaştığım bir sözü var: Çalışanlara özen göstermezseniz, kurumlarda kendiliğinden olan sadece dört şey vardır: “korku ve hayal kırıklığı duyguları, verimsizlik, sürtüşme, entrika.”

Birçok şirket çalışanlara onlardan beklentilerini net olarak açıklama konusunda sorunlar yaşıyor ve liderler de takımlarındaki bireylere inisiyatiflerini açıklamak ve bunları uygulamaları için onlara uygun ortam yaratmak için çok uğraşmak zorunda kalıyor. İK bu konuda yönetime gerekli desteği sunabiliyor mu?

Bunun doğru olduğunu görüyorum, nedeni de liderler başta kurumlarının vizyon, misyon ve değerlerini anlamaları için çalışanlarına yeterli zaman vermemeleri. Bu nedenle de sonrasında eylemlerini, inisiyatiflerini tam olarak açıklayamıyorlar. Vizyon netse, nereye gidildiği ve büyük resim biliniyorsa, inisiyatifler de kolayca anlatılabiliyor. Sonuçta kurumlarda liderler ve IK departmanları öncelikle tüm çalışanların büyük resmi görmelerini sağlamalıdırlar, bu resimde kendilerinin de olduğunu hisseden çalışanlar, özveriyle, yaratıcılıkla mutlu bir şekilde üretirler.

Son dönemlerde yaşadığımız ve hala etkisini hissettiğimiz global finansal kriz The Ken Blanchard Companies’da kendini nasıl gösterdi? Krizle baş etmek için nasıl bir strateji izlediniz?

Hem kurumumuz hem de müşterilerimiz krizden etkilendi. Çalıştığımız kurumlarla daha yaratıcı ve esnek bir şekilde çalışmamız gerekti. Bir kısım müşterimiz insan kaynaklarına yaptıkları yatırımları geciktirdi ya da iptal etti. Buna karşın az sayılamayacak diğer bir kısım müşterilerimizin ise çalışanlarına eğitim sunmayı arttırdıklarını gördük. Zorlu ekonomik zamanlarda çalışanlarına gerekli bütçe ve zamanı ayırarak onları eğitmeniz iki alanda onlara kuvvetli bir mesaj verir. İlk olarak siz kurumunuzun geleceğine inanıyorsunuz, ikincisi onların da bu gelecekte yerleri olduğunu düşünüyorsunuz. Bu mesajlar, onların gelecek korkusu ve endişelerinden kaynaklı şoktan çıkarak yeniden verimli çalışmaları için ihtiyaç duydukları moral ve motivasyonu sağlayan çok güçlü iki olgudur. Ekonomistler, görünen iyileşmenin, çalışanların yeniden işe alınmasıyla değil, verimlilik artışı ile sağlanacağını öngörüyorlar, yani daha az çalışanla daha fazla üretim. Bu da varolan çalışanların bilgi ve beceri düzeylerini arttıracak yatırımlardan geçiyor. Günümüzde etkin liderlik, kurumların hayatta kalmalarında ya da gelişmelerinde kilit fark olacak. Liderler ne kadar hızlı bir şekilde çalışanlarını korku, şüphe ve endişeden kurtarabilir, güvenlerini yeniden kazanabilir ve onları müşteriye, işlerine, geleceğe odaklayabilirlerse, o kadar başarılı olabilecekler.

Bu zor zamanlarda İK’ya nasıl görevler düşüyor? Özellikle çalışanların bu olumsuz havadan çıkarmak için ne yapmalı?

İK departmanları, işgücünü yeniden işlerine gönülden bağlı çalışanlar haline getirmenin yaratıcı yollarını bulmalılar. Şoktaki çalışanların, içinde bulundukları verimsiz durumdan kurtulmak için tutunma ihtiyacında oldukları iki şey var, gelecekte inanacakları bir şeye ve kendi kontrolleri altında bir şeyler yaparak bu fırsatı yakalayabileceklerine. Dışarıdan bir göz olarak Türkiye’deki dinamik iş dünyasının geleceğini nasıl görüyorsunuz ve siz bu dönemde kendi kurumunuzu nasıl konumlandırıyorsunuz? Türkiye ve kurumları için fırsatlar var; siz dinamik, daha önceden krizler yaşamış, değişime karşı deneyimli bir ülkesiniz. İş liderleriniz dünya çapında kurumlarda, zorlu pazarlarda çok başarılı işler çıkarıyorlar. Yeniden temponuzu kazanmanız için, çalışanlarınıza yatırım yapmanız, maalesef çok az sayıda kendiliğinden çıkan doğal liderlerinizin yanında yeni liderler eğitmeniz, onları günümüzün ihtiyaçlarına göre donatmanız gerekiyor. Biz de “Çok Boyutlu Liderlik II”, “Değişimde İnsanlara Liderlik Etme” ve “Güven Oluşturma” gibi eğitim çözümlerimizle, çalışanlarına bir özvarlık olarak bakan onlara değer veren kurumların yanında olmaya devam edeceğiz.