Motivasyon bir yönetim biçimidir!

Pek çok organizasyonel motivasyon yönetimi projesinin felaketle sonuçlandığını bilmeme karşın, bunun genel olarak iyi bir fikir olduğuna da inanıyorum. İnanıyorum ki, 5 yıl içinde herkesin bir çeşit motivasyon yönetim sistemi olacak. Bu nedenle İK yöneticilerinin şimdiden bu alan hakkında biraz düşünmek için zaman ayırması gerekiyor.

Çoğu zaman bizi bir şey yapmaya iten ya da ne yapmamız gerektiğini belirleyen birtakım derin inanışlar olduğunu fark ediyoruz. İşte, sizin gibi; ekiplerle çalışanlara yardımcı olacak bazı düşünceler: Bir motivasyon tartışmasında cevaplanması gereken ilk soru, ‘Bu konuda hiçbir şey yapmamamızın nedeni nedir?’ olmalıdır. Ve diğerleri: Neden bu metni yazıyorum? Neden bunu okuyorsun? Bugün neden kalktın ve işe gittin? Geçen gün neden şu derneğin çalışmalarına katıldın? Peki neden diğerine gitmeyi bıraktın?

Her gün; bize sayısız karar alma fırsatları verir. Ve bu karar alma süreçleri büyük ölçüde kararın sonucunda çıkar elde etme umudu ya da sonucun korkusu ile gerçekleştirilir.

Gerçekten her karar, bu gibi filtreleme süreçlerine dayanıyor. Endüstri psikologları ise bu konunun ihtiyaçlarla doğrudan bağlantılı olduğunu söylüyor: Hayatımızı devam ettirmemizi sağlayan yiyecek, güvenlik, barınma, aitlik, kabul görme, kendini geliştirme ve gerçekleştirme; davranışları şekillendiren en güçlü motifler...

Aslında ilk bakışta motivasyon hem basit hem de karmaşık bir konu. Basit çünkü insan davranışlarında gördüklerimizi büyük ölçüde açıklıyor. Karmaşık çünkü çelişkileri içinde barındırıyor.

Örnek vermek gerekirse; besin alma ihtiyacı çok güçlü bir güdüdür ve açlık bizi kimi durumlarda aşırı noktalara varacak şekilde hareket ettirebilir. O halde açlık grevini nasıl açıklayabiliriz? Yememeyi seçerek ölen bir kişinin davranışlarını nasıl açıklayabilirsiniz? Psikologlara göre bu durumda, yeme ihtiyacının yerini daha yüksek seviyedeki bir ihtiyaç alıyor. Ve belki de kişi kendi hayatından daha büyük ve önemli bir soruna son noktayı koyma ihtiyacı hissediyor.

O halde motivasyonu anlamak için, insan davranışlarında bulunan incelikleri bilmemiz ve dikkatimizi geniş bir uygulama alanı olan motivasyon prensipleri üzerinde odaklandırmamız gerekiyor. En azından bu prensiplerden bazılarını anlayabilirsek, yüksek ve uzun süre motivasyonunu koruyabilen bir ekibi yönetmek için daha iyi hazırlanmış oluruz.

Düşünün ki, bir görevi yerine getirmek için sizden bir ekibe katılmanız istendi. Bu istek size iletildiği andan itibaren karar alma süreciniz başlar. Bazı durumlarda ise, bir ekibe katılmak konusunda seçim yapma şansı bize verilmez. Örneğin, kendi kendini yöneten çalışma ekiplerinden oluşan bir çalışma grubu ya da bir organizasyon düşünelim. Bu gibi bir durumda istesek de istemesek de bir grubun ya da bir ekibin parçasıyızdır. Bununla beraber, motivasyon; düşük ya da yüksek birçok faktöre bağlıdır. Şimdi bunlardan bazılarına bir göz atalım.

Yıllardır insanlardan, en başarılı ve ödül getirmiş ekip deneyimlerinin özelliklerini tasvir etmelerini istiyorum. Genelde herkesin listesinin ilk sırasında açık bir amaç, odak ya da misyon yer alıyor. Uzun süreli motivasyonlarda ise, amaç ya da misyonun kişisel istek ve ihtiyaçlarla örtüşmesi daha çok önem kazanıyor.

Bir kişinin bir göreve geçici olarak katıldığı düşünelim. Eğer misyon açıksa kişi, önemli gördüğü müddetçe ve görev süresi boyunca motivasyonunu koruyabilir. Ancak, kişinin katıldığı görev ya da konu, kendi kişisel istek ve ihtiyaçları ile uyuşmuyorsa, motivasyonunu sürekli tutması daha zordur.

Yıllar önce bir inşaat projesinde bir grup elektrik tesisatçısı ile kablo döşemeleri için bir arada çalışma fırsatım olmuştu. Grupla birlikte bir ay kadar çalıştıktan sonra, odaklarını ve çalışma heveslerini korumakta zorluk çekmeye başladıklarını fark ettim. Bunu nedenini onlara sorduğumda ise, tesisatçılar arasındaki uzmanlık farklılıklarından dolayı, birini ilgilendiren bir konunun diğerini ilgilendirmediğini ve bunun da dikkat dağıttığını ifade ettiler. Benim için büyük bir dersti! Böylesi bir projede motivasyon yoktu çünkü ekibin amacı bazı ekip üyelerinin istek ve ihtiyaçları ile uyuşmuyordu.

O halde uyumsuz bir ekibin, gerçekleştirilmek istenen süreci muhtemelen aksatacağını söylemek mümkün. Bu nedenle ekibin amaç ve misyonunun ekip üyeleri ile olan uyumunu, ekip motive olmuş gibi görünse de süreç boyunca yeniden ve yeniden kontrol etmenin çok iyi bir strateji olduğunu söylemeliyim.

Ekip çalışması ile ilgili konuşmalarda son zamanlarda en sık duyduğum bir diğer terim de mücadele…

Birçok hayvan gibi insan türü de hayatını devam ettirme; yani savaşma güdüsüyle donatılmıştır. Bir zorlukla karşılaşıldığında savunma mekanizmalarımız hemen devreye girer ve tehlikelerden kurtulmamız için bizi harekete geçirir.

Birçok kişi en başarılı ekip tecrübelerinin birtakım mücadeleler sonucunda ortaya çıktığını söylüyor. Çoğunlukla da ortalama bir grubun, zorluklarla kahramanca mücadele ederek başarıya ulaştıkları hikayeleri dinliyorum. Ve anladım ki mücadelenin kendisi, başlı başına motive edici bir güç. İş yaşamımızda bu gibi mücadelelerle sıklıkla karşılaşıyoruz. Ekiplerse harekete geçmelerine neden olabilecek zorluklarla her gün karşılaşmıyor. O nedenle ekiplerin, karşılaşabilecekleri sorunlarla nasıl mücadele edecekleri üzerinde durması gerekiyor.

Mücadeleye ilişkin bir başka kriter de karşılaşılan problemin zorluk seviyesidir. 

Eğer karşılaşılan durum çok zor ise ve hatta üstesinden gelmek imkânsız gibi gözüküyorsa, ekip üyeleri muhtemelen daha başlamadan işi bırakabilir. Ama bu durum, verilecek olan mücadelenin ekip üyelerince çok basit görüldüğü durumlarda da ortaya çıkabilir. Böylesi basit zorluğun üstesinden herkes gelebileceği için bu konuda enerji harcamaya gerek olmadığını düşünmeleri olasıdır. O halde şunu diyebiliriz: Bir ekipteki motivasyonu koruma yollarından biri de ekibi harekete geçirici ‘değerli’ mücadele alanlarını periyodik olarak sunmakta yatar.

Bununla ilgili bir örnek vermek istiyorum: 1983’te büyük bir inşaat şirketinde bir çalışma grubunu yönetiyordum. 10 yıl gibi uzun dönemli bir projeydi ve bu nedenle üst düzey yönetim işgücü için bir yerleşim yeri projesini tartışıyordu. Ancak yönetim; yedi bin çalışanı ve onların ailelerini içine alan bu projenin büyüklüğünden ve bu projeyi koordine etmenin zorluğundan dolayı bu projeden çekiniyordu. Benim çalışma grubum bu projeyi duymuştu ve bu konuda çok istekli olarak görev aldı. Çalışanlar arasında bu projeye o kadar ilgi vardı ki, çalışma grubum ufak bir destekle on binden fazla kişiyi kapsayacak bu yerleşim yeri projesini başarılı bir şekilde planladı ve koordine etti.

Grubumun mücadele edeceği konu çok zorluydu ama ulaşılmaz değildi. Grubumun projenin planlama aşamasındaki mücadelesi, çalışanların motivasyonunu yüksek seviyelere taşımıştı. Projenin tamamlanmasından sonra da bu motivasyon seviyesi uzun süre boyunca korundu.

Her çalışma grubunun böylesi bir görev alarak zor bir mücadeleye girmesi gerektiğini söylemiyorum. Sadece periyodik olarak yeni mücadele alanlarında görev alınmasının motivasyon üzerindeki olumlu etkilerini vurgulamaya çalışıyorum.

Liderlik geliştirme temelli MBA programlarına bakarsak, motivasyon ve ekip geliştirme konularına yönelik olarak çok az ders programı görmekteyiz. 

Ancak şu bir gerçek ki, bu ders programları gün geçtikçe değişiyor ve değişmeye de devam edecek. Motivasyon geliştirme dersleri tüm MBA eğitim programlarında yer alacak. Bu gibi eğitim programlarında yüksek performanslı gruplar üzerinde çalışma yürüten bir kişinin fark edeceği ilk nokta ise en başarılı ekiplerin, insan ihtiyaçlarıyla teknik ihtiyaçları birlikte, uyum içerisinde ve uzun vadede yönetebilen gruplar olduğudur. Bu gruplar aynı zamanda, performans gösterdikleri işte yetkin ve sağlam kişiler arası ilişkilere sahiptir. Bu da bu tip grupların hem teknik hem de insani becerilerde iyi bir denge yakaladıklarını gösterir.

Başarılı ekipler konusunda yaptığım araştırmalardan çıkardığım ve motivasyonda etkili bir diğer faktör de arkadaşlık… 

Bu kelimeyi yoldaşlık, dostluk ve sadakat anlamlarını içerecek şekilde kullanıyorum. Başarılı ekiplerde kişiler büyük ölçüde birbirlerini sever ve aralarındaki ilişkiyi geliştirmek ve korumak için sıkı çalışır.

Muhtemelen kişiler arası ilişkilerin motivasyonları konusunda bu kadar önemli bir etkiye sahip olduğunun farkında olmayan ekip üyeleri, sadece iyi ilişkiler kurulduğunda ekip üyelerini desteklemenin daha kolay olacağının farkında. Sağlam kişiler arası ilişkiler temelinde kurulan bir ekibin ortaya çıkaracağı getiriler ise; açık ve doğrudan iletişim, birbirinin özelliklerine saygı duyma ve karşılıklı destektir. O halde iyi ve başarılı bir ekip için, ekip üyelerinin birbirlerini sevmelerinin gerektiğini düşünebilirsiniz. Peki ama ya ekip üyeleri birbirlerini sevmezlerse?

Bir kişiyi sevip sevmememiz aslında o kişiyi ne kadar çok anladığımızla ilgilidir. Ne yazık ki karşılaştığımız sayısız çeşitteki kişilik, mizaç, kültür, değer, inanç, ideoloji ve davranış şekilleri karşısında nasıl hareket etmemiz gerektiğini aldığımız eğitimle bile tam olarak bilmemiz mümkün olmuyor. Bir anlamda bariyer olarak algılayabileceğimiz bu farklılıkların üstesinden gelebilmek içinse bakış açımızı olabildiğince geniş tutmamız gerekiyor. Ve kuşkusuz, bu konuda kendimizi sürekli olarak geliştirmeye çalışmamız, egzersizler yapmamız ve anlayış seviyemizi daha yüksekte tutacak yararları kazanmaya bakmalıyız.

Ekip içerisinde de yüksek bir anlayış seviyesi oturmak için, ekibinizi ofis dışı aktivitelere yönlendirebilir, örneğin birlikte oyunlar oynayarak güçlü bir arkadaşlık kurma yolunda büyük adımlar atabilirsiniz. Bireyler ya da ekipler çoğunlukla kendilerine sorumluluk verildiğinde harekete geçer. Ve ciddi bir sorumluluğa sahip olan gruplar, motivasyonlarını daha uzun sürelere yayabilir.

Sorumluluk kavramının bir diğer yönü de bu kavramın gerektirdiği değişikliklerin yapılması için bir otorite sahipliğini de beraberinde getiriyor olmasıdır. Bu anlamda da hem sorumluluğa hem de otoriteye sahip ekipler, motivasyonlarını uzun süreli periyodlarla koruma eğilimini taşır. Ancak bir başarısızlığın ya da hatanın sonuçları çok büyük olduğu durumlarda sorumluluğun motivasyonu engelleyici yanı ortaya çıkar. Örneğin bir şirketin hataları cezalandırmaya dayalı bir geçmişi varsa, şirketçe verilen sorumluluklara çalışanlar, daha negatif bir bakış açısıyla yaklaşacaklardır. Bu tip bir şirkette kısa dönemli performans muhtemelen iyi olacaktır (korkunun da bir motivasyon aracı olduğunu hatırlayın) ancak uzun vadeli motivasyonda büyük sorunlar yaşanacaktır. Enerjinin korkuyla baltalandığı bir ortamda yüksek performansın sürekli olmasını beklemek çok zordur.

Birey ve ekip bazında gelişim, sürekli motivasyonu etkileyen ve sağlayan bir başka faktördür. 

İlerlediklerini, yeni kavramlar öğrendiklerini, temel becerilerine yenilerini eklediklerini ve ufuklarını genişlettiklerini gören çalışanlarda motivasyon yüksek olacaktır. Aynı zamanda kişisel gelişim ile çalışanlar özgüven ve kendini ifade etme gibi bireysel artıları da kazanır.

İşte bu nedenle ekip üyeleri ve ekip liderleri bilgi ve becerilerini geliştirmelerine yardımcı olacak fırsatları aramalıdır. Bunun en iyi ve en basit yolu da üyelere, ekiple olan iş birliklerinden neler elde etmek istediklerini sormak ve ardından olası büyüme ve gelişme alanlarını işaret edecek cevapları dinlemektir.

İyi bir lider, kısa vadeli motivasyonu çok rahat kurabilir ancak en iyi liderler ekibin kendi kendini motive etmesi için gerekli ortamı yaratanlardır. Liderlerin başında bulundukları ekipleri, bir görevi yerine getirmek için nasıl motive ettiklerinin örneklerini hepimiz görüyoruz. Ve hatta tarih kitapları ve Hollywood bu tip hikayelerle dolu ve hepsi de gurur duyulacak cinsten...

Bu hikayelerde de gördüğümüz gibi, motivasyonun taşıması gereken en büyük özellik bütünselliktir. Bu nedenle liderlerin bu bütünlüğü ekip üyeleri arasında oluşturulmasını gerekir.

İyi bir lider, ekip üyelerinin kendilerinde olan en iyi yönleri görmelerine yardımcı olma becerisine sahiptir ve bu durum üyelerin kişisel davranışların şekillenmesine olumlu katkıda bulunur.

Aynı zamanda iyi liderler ekip amacının, mücadele alanının, iletişiminin, sorumluluğunun ve gelişmesinin gerçekleşmesinin mümkün olduğu bir ortamı yaratmaya zaman harcayan ve bu konuya odaklanan kişilerdir.

İyi liderler ekip üyelerinin ihtiyaçlarının farkında olan ve motivasyonu sürekli olarak geliştirmek ve kalıcı hale getirmek için, ekip çalışmalarının, üyelerin bu ihtiyaçlarını karşılamasına yardımcı olması gerektiğini bilen liderlerdir. Sonuç olarak şunları söyleyebilirim: Amaçlar üzerinde uzlaşmış üyelere sahip, mücadele alanı belirli, güçlü bir iletişim becerisine sahip, ekibin çıktıları konusunda sorumluluk sahibi ve hem kişisel yaşamlarında hem de bir ekip olarak gelişmeye önem veren üyelerden oluşan bir ekip; motivasyonunu uzun vadede koruyabilir.

Bu tip ekiplerin hiçbir sorunla karşılaşmayacağını ya da ekip üyelerinin istek ve ihtiyaçlarının zaman içerisinde değişmeyeceğini söylemek hata olur. Hatta bazı durumlarda değişim kaçınılmazdır ve değişiklik yapılması gerekir. Ekibin kişisel istek ve ihtiyaçlarını artık karşılamadığını düşünen ve hisseden bir ekip üyesinin yapacağı en doğru iş, ekibi bırakmak ve kendi yolunu çizmek olmalıdır. Bu nedenle, motivasyonu olabildiğince en yüksek seviyede ve uzun süreli korumanın temel yolu, yukarıda bahsettiğim tüm faktörlerin barındırıldığı bir çerçeveyi yaratmakla mümkün olabilir.

Motivasyon yönetimi araçlarını kullanabilirsiniz!

Bunların yanı sıra, motivasyon yönetimini yeniden yapılandırmak için ciddi bir ilgi söz konusu. Bu durum; yeni motivasyon yönetimi yazılımlarıyla tetikleniyor. Bu yazılımlar en azından geleneksel sürecin yönetimine yardımcı oluyor; ki bu zaten başlı başına bir yarar… Ancak yöneticileri asıl heyecanlandıran ya da satıcıların asıl pazarladığı bu yarar değil. Yazılım satıcıları en sonunda motivasyon yönetimini gerçekten olması gerektiği gibi yapabileceğimizi söylüyor. 

Özellikle, hedeflerin düzenli olarak takip edilebilmesi en önemli vaatler arasında yer alıyor. (CEO hedefleri belirliyor, bir sonraki seviye bu hedefleri baz alarak alt hedefleri oluşturuyor, bu şekilde hedefler tüm organizasyona yayılıyor.) Bu da tüm organizasyonun CEO’nun hedeflerini gerçekleştirmek için birlikte çalışması ve herkesin oynaması gereken rolleri anlaması anlamına geliyor. 

Yazılım uzmanları bunun yanı sıra daha sık döngüler de vaat ediyor; böylece hedefler çeyrek dönemlerde, aylık hatta haftalık olarak belirlenip, ölçülüp, güncellenebiliyor. Söylediklerine göre süreç yıllık döngüden bağımsız olarak işleyebiliyor ve her bir çalışan grubu için aynı döngünün kullanılmasına gerek bulunmuyor. 

Uzmanların sözünü ettiği diğer olasılıklar arasında; motivasyon yönetim sistemini eleman seçim sistemi ile bağlantılandırmak da yer alıyor. Böylece işe alım uzmanları işe alım sürecinin kalitesini değerlendiriyor ya da motivasyon yönetimini eğitim yönetim sistemi ile ilişkilendirerek çalışan gelişiminin gerçekten hayata geçirilmesini sağlıyor. 

Son on yıldır BT işinde olanlar, şimdi şunu düşünüyor olabilir: “Evet, mükemmel olan pek çok yönetim yazılım programı oluşturuldu ama bunların tümü büyük hayal kırıklıkları ile son buldu.” Buradaki ortak sorun teknolojinin sadece işi kolaylaştırmasıdır. Evet teknoloji, süreci daha iyi hale getirebilir ama süreçle ilgili kültürel ve ticari konular üzerinde düşünülmüyorsa teknoloji, işe yaramayan bir sürece yapılan pahalı bir yatırım olmaktan öteye gidemez. 

Yine de pek çok organizasyonda motivasyon yönetim yazılımlarının başarısız olması, bunun sizin organizasyonunuzda da böyle olacağı anlamına gelmez. İK yöneticilerinin buna hazır olması gerekir. 

Bu konuda iki önemli önerim var. Bunlardan ilki; geleneksel motivasyon yönetimi bakış açısı (genellikle dokümante etmekle ilgilidir) ile yeni bakış açısının (ticareti devam ettirmek) arasında dağlar kadar fark olduğu… Yeni bakış açısında ödülleri değerlendirmek ve zayıf motivasyon gösterenleri işten çıkarmak ikincil öneme sahiptir. Bunun yerine, yeni bakış açısı hedef belirleme, hedeflerin gerçekçi olduğu, doğru ölçütlerin kullanıldığı, bu ölçütlerin takibi, işin ihtiyaçları doğrultusunda hızlı değişikliklerin yapılması ve motivasyon yönetiminin diğer süreçlerle entegre edilmesi daha önemlidir. İK yöneticilerinin bu değişimi anlaması ve hazır olması gerekir. 

İkinci olarak; İK’nın olası başarısızlıklara hazırlıklı olması şarttır. Yazılım hedeflerin sıralanmasını destekleyebilir ama firma bunu iyi yapmak için gerekli kültür, beceriler ve süreçlere sahip olmayabilir. İK, firmanın satıcılar tarafından çizilen toz pembe tablo doğrultusunda hareket etmediğinden emin olmalıdır.