Çalışan ve şirket ilişkisinde beklentiler başını alıp gittiğinde…

Daha genç nesiller yeni zorlukları beraberinde getiriyor. Onlar farklı iletişim kuruyor. Kendilerini farklı görüyorlar. Farklı arzulara sahipler. Bizlerden yepyeni taleplerde bulunuyor, bizi bu paradigma ile uzlaşmaya ya da çatışmaya zorluyor.

Pek çoğumuz “Emir-Komuta” bakış açısıyla hareket ederiz. Kişilere neyin yapılacağını söylediğinizde yerlerine dönüp bunu yaparlar. Özellikle Asya ve dünyanın pek çok yerindeki geleneksel çalışma ilişkisi genellikle buna dayanır. Bununla birlikte, zaman da insanlar da değişiyor. Ve sonuç olarak tüm dünyada yöneticiler ile çalışanlar arasında büyük ve genişleyen bir ayrım oluşuyor.

Harris Interactive’in, 500 binden fazla çalışandan elde ettiği verileri içeren, yakın zamanda yapılmış bir anketine bakalım: 

• Yüzde 56’sı organizasyonun hedeflerini açık bir biçimde anlamıyor. 

• Yüzde 73’ü organizasyonun hedeflerinin kendi grubunun hedeflerine aktarıldığını düşünmüyor. 

• Yüzde 51’i bu hedefleri gerçekleştirmek için ne yapmaları gerektiğini açıkça anlamıyor. 

Yukarıdaki trendlerin bir sonucu olarak, çalışma süresinin sadece yüzde 49’u doğrudan organizasyonun en önemli hedeflerine etki eden işler için harcanıyor. 

Bunun üzerinde düşünün. Büyük resmi net biçimde görebiliriz. Organizasyonun nereye doğru gittiğini anlarız. Stratejik girişimler ile hedeflerin gerçekleştirilmesi arasındaki ilişkinin farkına varırız. Oysa çalışanlarımız bunu görmediklerini söylüyor, hatta bununla ilgili hiçbir şey yapamadığını düşünüyor. 

Sorun yaratan, stratejik girişimlerin yönetimidir. 

Düşük yönetim ve eleman kademeleri, sonuçlara ulaşabilmek için ihtiyaç duyulan adımları atmakta başarısız olur. İnsanın doğasında vardır: Kişiler bir şeyi neden yaptığını anlamazsa bunu doğru şekilde ya da zamanında yapmaları da mümkün olmaz. Belki siz de bu nedenle yolundan sapan bir planla karşı karşıya kalmışsınızdır. 

Bununla birlikte, bir milyon çalışana neden başarısız olduklarını sorarsanız farklı bir resimle karşı karşıya kalırsınız. 

• Yüzde 88’i bireysel görevlerinin en az ayda bir kez yöneticiyle gözden geçirilmediğini söylüyor. 

• Yüzde 69’u yeterli geribildirim almadığını belirtiyor. 

• Yüzde 81’i organizasyonlarının, kişisel hedeflerini gerçekleştirebilmek için engelleri ortadan kaldırmadığını söylüyor. 

İlginç bir şekilde, katılımcılara bu engellerin neler olduğu sorulduğunda yönetimin etkisi daha da açık hale geliyor. Belirtilen en önemli dört nedenin üçü yönetimin destek yetersizliğinden dem vuruyor. 

• Yüzde 27’si bürokratik süreçleri söylüyor. (Gereksiz onaylar, zaman alıcı işlemler, modası geçmiş kurallar) 

• Yüzde 18’i patronları tarafından kendilerine verilen sürpriz projelerden rahatsız oluyor. 

• Yüzde 9’u mikro yönetimi işaret ediyor. 

Veriler, büyük resmi net bir biçimde iletişime açmamanın ve çalışanlara geri bildirim sunmamanın bizim hatamız olduğunu gözler önüne seriyor. 

Çalışanlarımızın daha fazlasını istediği bir gerçek. Onlar anlamak istiyor. 

• Yaptıklarının nasıl ve neden bir etkisi olduğunu bilmeyi tercih ediyor. İletişim talep ediyor. 

• Genç çalışanlar özellikle büyük resmin neresinde yer aldıklarını bilmek istiyor. 

• Kendilerini, dikkate değer hissetmeyi arzu ediyor. 

Aslında tüm bunların yanıtı inanılmaz derecede kolay. Onlara istediklerini verin. Tek gereken sizinle iletişim kurmalarıdır. 

Gördüğünüz manzarayı onlara da gösterin. Tıpkı sizin gibi, onların da büyük resmi görmesini sağlayın. Bunu paylaşarak kontrolü kaybettiğiniz hissine karşı koyun. Aslında ekibinizin anlayışına rehberlik ederek ve süreçleri öğreterek kontrol kazanırsınız. Eğer nereye gittiğinizi ve daha da önemlisi neden gittiğinizi bilirlerse, planınızı takip etme olasılıkları yükselir. 

İnsan doğası otomatik olarak sorular üretir. Kimi zaman bu soruları kendimize saklasak da içgüdümüz her zaman denemek ve “noktaları birleştirmek”tir. 

Bu nedenle, çalışanlarınızın vizyon ve planınızı anlamasını sağlarken onların daha da meraklı hale gelmesini beklemelisiniz. Yanıtlarınız onların anlayışını artıracağı için çalışanlarınızı soru sormaya teşvik edin. Böylece, yapma kapasiteleri de artacaktır. 

Çalışanın davranışlarını ve kimi zaman mevcudiyetlerinin amacını net bir biçimde açıklayabilmek için zaman ayırın. Başkalarını nasıl etkilediklerini görmeleri için günlük işlerinden bir süre geri çekilmelerini sağlayın. Stratejik girişimlerin yönetimi ve başarılarının sonuçları konusunda rollerini işaret edin. 

Sonuçların ne olacağını ve organizasyon için ne anlama geleceğini siz biliyorsunuz. Bu bilgiyi paylaşın. Etkili bireysel hedeflerin ve zaman ayırmanın, grup ve organizasyon başarısı üzerindeki etkilerini görebilmesi için çalışanlara yardımcı olun. 

Olumsuz geribildirim vermek istediğimizde yoldan çıkma eğilimi gösteririz. Toplantılar düzenler, bu konuyla ilgili olarak fikirler geliştiririz. Veriler hazırlarız. Ardından kişileri bir araya getirerek eleştiri ya da kötü haberi veririz. Aynı şeyi, olumlu geri bildirim konusunda da yapmamız gerekir. Aslında her türlü geri bildirim için bunu yapmamız önemlidir. Birey ve grupların gösterdiği gelişim konusundaki (ister olumlu ister olumsuz isterse ikisinin arasında olsun) geribildirimlerinizi güncellemek amacıyla düzenli toplantılar yapın. 

Doğru ortamı oluşturabilmenin kilit bir faktör olduğunu ve kişisel davranışlarımızın sözlerimizden daha yüksek sesli konuştuğunu her zaman aklınızda tutun. 

Kesinti yaratma ya da mikro yönetim gerekliliği oluştuğunda bir süre düşünün. Çalışanlarınızın gerçekten kritik olan görevleri ile diğerlerinin arasındaki farkın ayrımına varın. Kritik işleri, sıradan işler nedeniyle kesintiye uğratmamaya çalışın. 

Başkalarının disiplin eksikliğini pek hoş göremeyiz, değil mi? Peki kendimizi bu standardın dışında tutabilir miyiz? 

Liderlik, yönetim ve gerçek sonuçları yaratan çalışanlar arasındaki ayrımı kapatabiliriz. Bu, farklı bir yaklaşım ve doğru ortamı yaratabilmek için biraz çaba gerektirir. Ayrıca konfor alanından çıkmamıza da neden olabilir. Yine de denemekten asla vazgeçmeyin. Eğer doğru yapabilirsek hem bugün hem de yarın çabalarımızın meyvelerini yiyebiliriz.

Doğru çalışanlar organizasyona tamamen uyum sağlayan ve hedefleri gerçekleştirmeye yardım eden kişilerdir. Belki de sizler şu anda bu konunun sizin için önemsiz olduğunu düşünüyorsunuz, özellikle de işlerin henüz çok başındaysanız. Oysa bu asla görmezlikten gelmemeniz gereken bir konu. Birçok şirket şu klasik hataya düşmüştür: Biri harika bir fikir bulur ve onu bir arkadaşıyla paylaşır. O arkadaşın da tam bu fikre uygun teknolojileri gerçekleştirebilecek uzman bir arkadaşı vardır. Derken o arkadaş işe alınır ve işe başlanır. Aradan altı ay geçtikten sonra işlerin hiç de en başında planlandığı gibi gerçekleşmediği görülür. Herkesin şirketin gidişatı ile ilgili ayrı bir görüşü vardır; ama asıl hedef yok olmuş, hayaller suya düşmüştür.

Görev tanımlarınızı oluştururken hangi kaynaklardan yararlandınız? 

Rakiplerin kariyer sitelerinden mi? İnsan Kaynakları sitelerinden mi? Şirketlerin büyük bölümü görev tanımı konusuna çok az zaman harcar. Genelde görevler bir takım yetenek ve tecrübelerin bir araya gelmesi ile tanımlanır ve adaylar da bunlara sahip olup olmamalarına bakılarak işe alınır. O halde neden hala yüksek iş gücü devir oranı ve düşük performans sorunlarının önüne geçemiyoruz? 

Gerçek şu ki, bir iş her ne kadar bir takım yetkinlik ve deneyimleri gerektiriyor olursa olsun, aslında o göreve başlayacak kişinin aynı zamanda bazı davranış, yetenek, güdü ve iletişim becerilerini de sahip olması şart. Bunları ‘öğretilemeyen’ yetkinlikler olarak adlandırabiliriz. Başka bir deyişle her görevin bir kişiliği vardır ve doğru insanları işe almak için ilk yapmanız gereken görevlerin kişiliğini tanımlamak olmalıdır. 

İş tanımlarını geliştirirken, önce adayın bugün ve gelecekte hangi yetenek ve deneyimlere sahip olmasa gerektiğini düşünün. Daha sonra da bu kritik bileşenleri öğretilemez olarak adlandırın. Ekipleriniz arasında çeşitlilik yaratmanız gerektiğini hiçbir zaman aklınızdan çıkarmayın. Detaycı çalışanlar ile büyük resimciler arasındaki dengeyi kurmayı bilin. 

Doğru kişileri seçmek için yapmanız gereken ikinci şey, sağlam bir mülakat süreci oluşturmak olmalıdır. Şirketlere yön veren genellikle kurucularının sahip olduğu bir tutku veya farklı bir düşüncedir. Ama bu kişiler genellikle mülakat konusunda uzman değildirler. Bu yüzden işe alım sürecini bir uzmana bırakmak geminize doğru yolcuları almak için oldukça önemli. 

İyi bir mülakat süreci davranışsal sorgulamaları da bünyesinde barındırır. Bu aslında adayın geçmiş ve şu anki performansına bakılarak geleceğe ait çıkarımlar yapmaya yönelik bir yöntemdir. Bugünün pazar koşullarında birçok aday zamanla birer “mülakat uzmanı” haline dönüştüğü için size tam da duymak istediklerinizi söyleyeceklerdir. Bu yüzden farklı bir şeyler yapmamanız halinde yanılgıya düşmeniz olasıdır. 

Şirketinize doğru kişileri aldıktan sonra yapmanız gereken tek bir şey kalıyor. O da bu kişileri doğru yerlere oturtmak; yani ekibinizi doğru bir şekilde tasarlamak… 

Şu gerçeği hiçbir zaman unutmayın ki her birimiz şartlara uyum sağlama yeteneğine sahibiz. Ama her ne kadar uyum sağlasak da zamanımızın yüzde 99’unu asıl olduğumuz gibi geçiriyoruz. Bu yüzden her bir çalışan üzerinde bir ayrıntılı çalışmalar yapın ve kimin hangi göreve en fazla uyacağını tespit edin. 

Yönetici kadrolarınızı asla bir ödüllendirme mekanizması olarak kullanmayın. Çünkü yönetici rolünün ancak o karaktere sahip olan kişilere verilmesi gerekir. Ancak bu kuralları sağladığınız takdirde çalışanlarınızı motive edebilir, bağlılığını sağlayabilir ve performanslarınızı artırabilirsiniz. 

Liderlik etmeyi umut ettiğimiz dinamik organizasyonlar gibi, biz de ticari ve rekabetçi ortamdaki değişikliklere uyum sağlayarak sürekli gelişmeliyiz. Bir taraftan yöntemlerimizi güncel tutan, bir taraftan da bizi tazeleyen sürekli bir öğrenme döngüsü içinde yer almalıyız.