Farklı kültürler için ortak takdir kültürü oluşturmak

Son yıllarda yapılan birçok araştırma ücretin eskisi kadar önemli olmadığını ve çalışan beklentilerinin en üst sıralarında olmadığını gösteriyor. Şirketler performans değerlendirme sonuçlarını ücretlere yansıtmak yerine eğitim, gelişim ve maddi olmayan ödüllere yönlendiriyor. Araştırmalar böyle dese de ücret hala şirket seçimlerindeki yıldızını kaybetmedi...

Hala birçok şirket çalışanlarına sağlamakta olduğu ek menfaatleri çeşitlendirmeye ve performans değerlendirme sistemlerini yaygınlaştırarak ve geliştirerek, yüksek performansın ödüllendirildiği ücret politikalarını oluşturuyorlar. Artık “performansa göre kazanç” ve esnek ek menfaatler uygulamaları hız kazanıyor.

Ödül ve takdirin amacı eğlencedir. Şirketiniz keyif konusunu nasıl görürse görsün, bunun olumlu bir deneyim olması gerekir. 

Bir ödül ve takdir programı tüm çalışanlar için keyifli olmalı, tek bir bireyi kısa bir süre için bu deneyim konusunda mutlu hissettiren bir program haline gelmemeli. Sonuçlar ve arzu edilen davranışları üreten ödüllere ilişkin en önemli bulgu, bu ödülü kazanmanın ödülün kendisi kadar önemli olduğudur. Ödül ve takdir sürecini bir “yönetim oyunu” haline getirmek gerekir.

Eşyalardan oluşan ödülleri düşünün. Çalışanları motive etmek verilen eşyaların çoğu artık bir şakaya dönüşmüş durumda. Elbette bitirdiğiniz ilk proje için aldığınız kahve fincanı önemlidir ama bir kişinin toplamda kaç fincana ihtiyacı olabilir ki? Aynı şey kalemler, tişörtler ve hatta sertifikalar için de geçerlidir. Büyük şirketlerde takdir ve ödül programları için bir araya gelen, çalışanlardan oluşan odak grupları ne istemediklerini net olarak dile getiriyor: kalem, kalem seti ya da logolu saat, kağıt ağırlıkları ya da tişört”, çok fazla kahve fincanı... 

Çalışanlar açısından bakıldığında; kupalar, plaketler ve adaylık armağanları da aynı kategoriye giriyor. Ve bunların üzerine şirket logosunun eklenmesi, onlara bir anda büyük anlamlar yükleyemiyor. Özellikle ürün, çalışanların bir şekilde kendi kendilerine de satın alabileceği bir ürünse… 

İş dünyasında yeni nesil iş yapış tarzlarıyla birlikte “takdir” ve “ödül yönetimi” gibi uygulamaların önemini artırdığını görüyoruz. Peki, sizin çalışanlarınıza yönelik ödül ve takdir uygulamalarınız, şirketteki toplam ücret yönetiminize uyum sağlıyor mu? 

Eğer şirketlerin yaklaşık yüzde 60’ının “ayın çalışanı” gibi birbirine benzer programları kullandığını düşünürseniz, bu tür programların mevcut ödül programlarının bir parçası olarak tasarlandığı sanılabilir. Oysa yapılan araştırmalar şu iki noktanın giderek daha fazla netlik kazandığını ortaya koyuyor: Çalışanlar, yıllardır popüler olan ödül ve takdir programlarına giderek daha eleştirel bakıyor. Şirketler, ödül ve takdir yatırımlarından daha fazla getiri elde etmek ve bunları daha iyi değerlendirebilmek için yollar arıyor.

Bir an için, ücret ve ödüllere yönelik çözümlerinizin çok tutucu olduğunu varsayalım. Takdir ve ödül programlarınızdaki yaratıcılığı “test” etmek için bir fırsatınız vardır. Eğer yaratıcılık ve inovasyon takdir ve kutlama konusunda işe yarıyorsa, ödüllerin diğer unsurlarında da işe yarayabileceği söylenebilir. Bu nedenle ödül yönetimine ilişkin çözümler geliştirirken yeni düşünce ve direktifler geliştirmenizi öneriyoruz. 

Farklı kültürlere sahip çalışanlar için ortak bir motivasyon kültürü oluşturmak 

Şirketler ister ödüllendirme çalışmaları için danışmanlık desteği alsın ister bu konuyu içeride halletmeye çalışsın, farklı kültürlerden gelen çalışanları motive etmek mücadelesi, zaten meşgul olan İnsan Kaynakları yöneticilerini giderek daha çok taleple karşı karşıya bırakıyor. Sonuç olarak kendi ödüllendirme bölümü olan CEO’ların sayısı da dünyada artıyor. 

Uzmanlar, karmaşık kültürel farklılıkların de en iyi niyetlerle tasarlanmış ödüllendirme çalışmalarını bile potansiyel olarak engelleyebileceği uyarısında bulunuyor. Farklı kültürler için farklı motivasyon araçları bulunduğunu belirten uzmanlar, örneklerle açıklıyor: Bazı kültürlerde bir numaralı motivasyon aracı saygıdır. Ve bu kültürlerde çalışanları ödüllendirmek için onlara bir armağan kartı vermek, aşırı derecede gönül kırıcı olabilir. Çünkü kişi halihazırda yaptığı işler için kendisine rüşvet veriyormuş gibi algılayabilir. 

Ödüllendirmede uyarlanabilirlik ve çeviklik önemlidir.

Bu arada neyin ödüllendirilmesi gerektiğinin de değişmesi gerekiyor. Bu nedenle uyarlanabilirlik ve çeviklik çok önemli… Örneğin, bazı şirketler sadece emekli olan çalışanları ödüllendirir. Peki, bu durumda organizasyonda değer verilen nedir? Emeklilik. Herkesin ödüllendirilmek için emekli olacakları güne kadar beklemesi gerekir. Unutmayın; neyi ödüllendirirseniz onu alırsınız. 

Kilit bir fikir, takdir ve kutlamanın yaratıcı ödül çözümlerini test etmek için iyi bir başlangıç noktası olduğudur. 

Şirketiniz diğer ödül konularında yaratıcı ya da inovatif de olsa, takdir ve kutlama konusunda göreceli olarak daha yaratıcı olabilirsiniz. Ödüllere güç katmak için şu adımları dikkate alabilirsiniz: 

Takdir ve kutlamalardan kaynaklanan ticari değeri belirleyin. Programın gereken parasal değeri karşılayıp karşılamadığını anlamak için beklentilerinizi netleştirin. Çalışanlar programla ilgileniyor mu? İşlerinin başındayken zihinlerinin bir yanında ödüller var mı? Şirketin, bu uygulamalar sayesinde daha iyiye gittiğini gösterebiliyor musunuz? 

Takdir ve kutlamalar için hedefleriniz olsun. Neyi kutlayacaksınız? Performans hedeflerini mi? Davranışsal hedefleri mi? Bu programların neden var olduğunu ve beklenen başarıların neler olduğunu çalışanlarınızla iletişime açın. 

Ödül ve takdir, çalışma sürecine keyif katmalıdır. Süreç sayesinde çalışanlar mutlu olmalıdır. Takdir ve kutlama süreciniz, nihai hedefi bekleyenler için keyifli mi? 

Programınızı taze ve güncel tutun. Şirkette olan bitenlerle bağlantılı kaldığından emin olun. Düzenli olarak değerlendirin ve zaman içinde programın gelişebilmesi için çalışanların katılımını dikkate alın. Çalışanlar, kendilerinin de dahil olduğu programlara değer verir. Ve bir programı en canlı ve gelişkin tutan da çalışanlardır. 

Yöneticilerle yenen yemekler ve yaka iğnesi gibi ödüller konusundaki sorun; çalışanların bunları “eskimiş ve standart” görmesidir. 

Aslında pek çok şirket, yeni bir yaka iğnesi alacağını ya da seyrek olarak kendilerini ziyaret eden yöneticilerle öğle yemeği yiyeceğini duyan çalışanların “inlemeye başladığını” belirtiyor. Çalışanların organizasyonlara olan bağlılıkları azalırken, çoğu kendilerinin şirketteki herkesten daha fazla çalıştığına inanıyor. İşte ödüllendirme de en çok bu kişiler için anlam yaratıyor. 

Çalışılan yıllara göre verilen ödüller: İstikrarlı, tahminlerin kolay tuttuğu dönemlerde, emekliliğe yakın kilometre taşlarına vurgu yapmak anlamlıydı. Günümüzde pek az çalışanın 20 ya da 30 yıl sonra da aynı yerde olması bekleniyor. Oysa özellikle Kuzey Amerika’da faaliyet gösteren şirketlerin hemen hepsinde hizmet yıllarına yönelik ödüller veriliyor. 

Bu tür programların hala var olması, günümüzün çalışanları için hala bir motivasyon kaynağı olduğu anlamına gelmiyor. Fortune 500 şirketleri arasında yapılan bir araştırma, ankete katılan çalışanlardan yarıdan fazlasının hizmet süresi ile ilgili ödülleri hiçbir şekilde ödül olarak görmediğini ortaya koyuyordu. Hatta kimi şirketlerde personel departmanına giderek 20’nci yıl broşlarını kendilerinin talep ettiğini söyleyen çalışanlar bile vardı! (Bu çalışanlar, hala kutusunda duran broşlarını göstermekten de çekinmemişti.) 

Günümüzde çoğu organizasyonda artık, hizmet süreci ödülleri performanstan çok sabırla bağlantılı bir faktör haline geldi. Özellikle birleşme ya da satın alımların yaşandığı şirketlerde, bu ödüller çalışanın “ayakta kalabildiği” anlamına geliyor. 

Elbette ki çalışanlarınızı (özellikle en iyi performans gösterenleri) olabildiğince çok uzun süre elde tutmak istersiniz ancak onları organizasyonda tutanın ve ellerinden gelenin en iyisini yapmalarına neden olanın bu ödül beklentisi olmayacağını unutmamanız gerekiyor. 

Emekli olan ya da işe yeni başlayan çalışanlar için düzenlenen törenler ya da verilen armağanlar başka bir şeyin versiyonudur. 

Bir başka çarpıcı örnek: İki yönetim danışmanı bir iş seyahati sırasında geç saatte bir otele girer. Resepsiyonda duran çalışan yorgun görünmektedir. Bu çalışanın bir önceki ay “ayın çalışanı” seçildiğini gösteren resmi fark eden danışmanlar, olumlu bir hava yaratmak için çalışanı kutlar. Önce biraz şaşıran çalışan, “ödüle” bakarak şunu söyler: “Ah, o mu? Resepsiyonda bu ödülü alma sırası bana gelmişti!” 

Bir zamanlar “ayın çalışanı” gibi uygulamalar da yeni ve tazeydi.

Çok sık kullanılmasına karşın eşit derecede sorgulanması gereken bir ödüllendirme uygulaması da ayın çalışanı programıdır. Yönetimin ayın çalışanını düzenli olarak yönetim ekibi toplantısında duyurduğu, ardından sorumlu kişinin “Eğer birileri … adlı çalışanı görürse, bu onur için kendisinin seçildiğini söyleyin!” dediği şirketler biliyoruz. Elbette bunu hiçbir zaman hiç kimsenin yapmadığını söylemeye gerek yok. 

Aynı şey, yöneticilerle yenen öğle yemeklerinin yarattığı cazibe için de geçerli. Ancak zaman değişirken işgücü de yeni ve değişen ödüller arayışı içine giriyor. Bazı şirketler, ödüllerin ne olacağına ve neyin değişmesi gerektiğine çalışanların karar vermesini istiyor. Aslında ödülü değiştirme şansı, ödül ve takdir sürecine değer de yaratıyor. Sonuç olarak hedef, programa dikkat çekmek ve yeni bir şeyler sunmak… Anın çalışanına, ayın çalışanından daha fazla ihtiyacımız var ve onlara her gün, her gün ihtiyaç duyuyoruz. Pek çok çalışan arasından bir çalışan seçerken, bu bireyi onurlandırmak adına çoğunluğun takdir edilmemiş hissetmesine neden oluyoruz. Sonuç olarak onurlandırılan kişi de kendini suçlu ve hatta utanmış bile hissedebiliyor. 

Buna bir de, bu onurlandırma için bir kereden daha fazla seçilemeyeceğinize ilişkin yazılı olmayan kuralı ve yönetimin sonunda ödülü verecek kimseyi bulamayabileceğini ekleyin. Seçim kriterinin amacından saparak, ödülün temel odak noktasının birilerini (herhangi birini) bulmaya dönüşebileceğini unutmayın. Bu durum, çalışanlara şu mesaj verecektir: “Eğer uzun süre bu şirkette kalırsan, eninde sonunda ödüllendirileceksin”. 

Esnek çalışma güzel bir ödüldür! 

Esnek çalışma, uzaktan erişim ve sanal çalışma ekipleri gibi kavramlar iş dünyasının gündemindeki yerini sağlamlaştırırken, çalışmak giderek nerede olduğunuzdan çok ne yaptığınız ile ilgili hale geliyor. Mobil cihazların sağladığı teknoloji aracılığıyla “çalışma saatleri” içinde nerede olursak olalım birbirimizle bağlantı kurabiliyoruz. Bazı iş ortamlarında, bazı çalışan grupları için fiziksel olarak ve zamanında işin başına geçmek kritik olabilir. Ancak bu pozisyonların sayısının giderek azaldığını unutmayalım. 

Araştırmalara göre çalışanların yüzde 78’i, iyi bir iş yaptıklarında yöneticileri tarafından takdir edilmenin “çok” ya da “aşırı” önemli olduğunu belirtiyor. 

Yüzde 73’ü de “hemen” ya da “olabilecek en kısa zamanda” takdir edilmeyi bekliyor. Peki, çalışanların günümüzdeki tercihleri söz konusu olduğunda onlar için en önemli takdir faktörü nedir? İronik olarak, hala en büyük anlamı basit bir teşekkür oluşturuyor. 

Çalışanların en değer verdiği takdir çeşitlerinin ilk dördü kişisel, yazılı, elektronik ya da çalışma arkadaşlarının içinde övülmek ile bağlantılı. 

Diğer en önemli güdüleyiciler arasında şunlar yer alıyor: “Destek ve katılım (çalışanların işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları bilgiyi sağlamak)”, “çalışanların kararlara katılımı sağlamak (özellikle kendilerini doğrudan etkileyenlere)”, “çalışanların fikirlerini sormak”, “hata yaptıklarında destek vermek”, “özerklik ve otorite” (örneğin işlerini en iyi nasıl yapacaklarına karar vermelerine izin vermek), “esnek çalışma saatleri”, “eğitim ve gelişim fırsatları”. 

Tüm bu faktörlerin ortak noktasının; hepsinin soyut, kişisel ve duruma dayalı olması olduğunu unutmamak gerekiyor. Yukarıdaki noktaları, çalışan iyi bir iş ortaya çıkardığında sunmak, günümüz çalışanları tarafından çok değerli görülüyor. Çünkü bu aksiyonlar şunu söylüyor: “Burada bir yönetici değil insan olarak bulunuyorum”. İşte bir örnek: Özel yaşamında sorunlar yaşayan bir çalışana yöneticisi, yaptıkları toplantı sırasında şunları söyler: “Şimdi eve gitmeni, sorun neyse halledip, hazır olduğunda işinin başına gelmeni istiyorum”. Birkaç gün izin alan çalışan, sorunlarını çözerek enerji dolu biçimde işinin başına gelir: “Bu, birkaç yıl önce olmasına karşın yöneticimin bana gösterdiği anlayışlı tavrı hatırlamadığım bir gün bile geçmiyor” diyor hala. 

Öte yandan şirketlerin günümüzde takdir ve ödül programları konusunda daha az resmi bir yaklaşımı izlemesi de yararlı olabilir. Yöneticiler ekip üyelerini takdir etmek için bireysel program önerileri sunmaktan sorumlu tutulabilir. Daha az resmi programlara odaklanmak anlamlı olabilir çünkü bu günümüzde çalışanların en çok değer verdiği noktalardan biri… 

Daha kişisel, samimi teşekkürler ve takdir formları daha seyrek sunulan ve daha az kişisel olan resmi programlara oranla daha fazla tercih ediliyor. Resmi programların çoğu organizasyonda anlam ve heyecan yaratamadığı da biliniyor. Anket ya da odak grupları aracılığıyla, çalışanların en çok neye değer verdiğini öğrenmek ve nasıl yanıt verdiklerini görmek yararlı olabilir. 

Takdiri şirketin toplam ücret-ödül formülünün bir parçası yapmak 

Takdiri, şirketin toplam ücret-ödül formülünün bir parçası haline getirmek, tepe yönetim için giderek daha anlamlı hale geliyor. Takdir ve kutlamaları, diğer ödül çözümleri ile bağlantılandırmak da çok önemli. Bunun kadar önemli olan bir başka nokta da bunları, şirketteki performans hedefleri ve ölçütler ile bağdaştırmak… Diğer bir deyişle, neyin takdir edilip kutlanacağını belirlemek, takdir ve kutlamalardan gelecek değer konusunda endişe duyan şirketler için kritik bir öncelik haline geliyor. Bununla bağlantılı olarak, araştırma ve deneyimlerden edinilen bazı önerileri paylaşmak isterim. Ödül ve takdir başarı kriterlerini net bir biçimde belirleyin. Böylece bu programlardan gelen maliyet/yarar dengesini değerlendirebilirsiniz. Katma değer elde ettiğinizi nasıl bilebilirsiniz? 

Neyi takdir edeceğiniz konusundaki kuralları belirleyin. Hangi başarılar kutlanmaya değer? Takdir ve kutlamanın nedeni, çalışan ve işverenlerin başarılar konusunda kendini iyi hissetmesini sağlamaktır. Bunu nasıl eğlenceli hale getirebilirsiniz? Değişim önemlidir. İlgiyi yüksek tutarak takdir ve kutlamaları yeni ve keyifli kılabilir misiniz? 

Bunlar elbette, şirketinizin ödül ve takdir uygulamaları konusunda yapabileceği tek şey değildir. Ancak bu önerilerin, ödül seçeneklerine daha fazla katma yaratacak, heyecanlı bir platform yaratabileceğini de unutmamak gerekiyor. 

Sorunlardan biri, tepe yönetimin her geçen gün biraz daha artan şekilde tüm İnsan Kaynakları uygulamalarının yarattığı değeri bilmek istemesidir. 

Ticari terimlerle ifade edilen değer onlara, bu uygulamaların şirketin finans ve insan kaynağı için ne kadar kullanılabilir olduğunu anlatır. İK profesyonelleri genellikle şirketin belli bir yatırımdan ne elde ettiğine yönelik sorulara yanıt vermeyi başaramaz. Aslında pek az İnsan Kaynakları çözümü kuvvetli bir mantık platformuyla desteklenir. 

“Şirketimizin bunu yapmasının temel nedeni nedir?”, “Neden bunun yerine başka bir şey yapmıyoruz?” İK profesyonellerinin bu sorulara yanıt verememesinin temel nedeni, İK uygulamalarının çoğunun başkalarının uygulamalarının kopyaları tarafından belirlenmesidir. Bu, “iyi uygulamalar” ile sizin şirketiniz için en iyi olan arasındaki farkı gösterir. 

Neyi ödüllendirip takdir ediyorsanız onu alırsınız. 

Bu da, şirketin ödül ve takdir programının etkinliğini değerlendirmesinin kalbinde yer alır. Örneğin eğer hedef, ödüllendirilen ve takdir edilen hedef ulaşımlarını teşvik etmekse, hangi destekleyici kanıtların bu hedeflerin ödül ve takdir girişimleri ile desteklenirse daha rahat karşılanabileceğini belirlemek gerekiyor. Ve bunun kadar önemli olan bir başka nokta da, başarılacak hedefler ile çalışanların zihnindeki ödül ve takdir uygulamalarını örtüştürmektir. 

Bu nedenle, programın ticari değerini belirleyecek kriteri daha programın başında belirlemek kritik önem taşır. CEO, “Bunu neden yapıyoruz?” dediğinde, bir ticari gerekçe ortaya koyabilmeniz gerekir. Bu ticari gerekçe, programın ticari hedeflerini, ödül ve takdir uygulamalarının neden diğer seçeneklerden daha iyi olduğunu ve bu uygulama olmadığında elde edilecek sonuçlarla kıyaslamayı belirleyebilmelidir. 

Pek az kişi önemli olmayan “kuralları” sever. Ancak ödül ve takdir yönetimi için yönergelere ihtiyaç vardır çünkü kişiler arasında bir tutarlılık yaratmak gerekir. Buradaki önemli nokta, organizasyondaki tüm bireylere benzer şekilde davranmaktır. Bu sadece adalet açısından kritik değildir; şirketin işgücü ile paylaşmak istediği iletişim noktasında da önemlidir. Ödül ve takdirin değeri; çalışanların bunlar sayesinde hangi sonuçları elde edeceğini bilmesinden kaynaklanır. Geçmiş dönemlere ait ödüller, çalışanların neyin ödüllendirildiğini bilmesine imkan vermiyordu. Bu da şirketlerin, ödüllerin yarattığı katma değere ilişkin herhangi bir kayıt tutmasını mümkün kılmıyordu. 

Yönergeler ise neyin ödüllendirilip takdir edileceğini önceden duyurur. Aynı zamanda, operasyonel seviyede programları yönetmekten sorumlu olan yöneticilere de direktif sunar. Kişinin doğrudan bağlı olduğu yönetici ve süpervizör tarafından verilen ödüllerin, daha uzaktaki yöneticilerce verilenlerden daha fazla etki yarattığı artık biliniyor. 

Bu aynı zamanda, yöneticilerin neyin ödüllendirildiğini ve kutlamayı hak ettiğini anlatmak konusunda çalışanlara koçluk yapmasını gerektirir. En önemli olan, sürecin ön ucundaki iletişimdir. Yönergeler, yöneticilerin neden belli kişilerin, grupların, ekiplerin ya da operasyonel birimlerin ödüllendirildiğini açıklamasına da yardımcı olur. 

Örneğin, belli bir ayda en fazla maliyet kesintisi yaratan departmana bir tür “yolculuk” ödülü sunduğunuzu farz edin. Buradaki keyif, çalışanların bir ortamda bir araya gelerek fikir alışverişinde bulunmasıdır. Bu, bir sorun ortaya çıktığında ekip ruhunun daha kolay yaratılmasını sağlayacaktır. 

Şirketiniz için “keyif” konsepti ne anlama geliyor? Bazı şirketlerde partiler verip bir arada kutlama yapmak uygundur. Hatta bazı şirketler, ödül alan çalışanın, yazın düzenlenen şirket partisinde yöneticileri havuza atmasına bile izin verir. 

Uzmanlar, şirketin bakış açısı ne olursa olsun, şirketin ödül ve kutlamalarla ilgili normal kurallarının biraz esnetilmesinin uygun olduğunu düşünüyor. Kişilerin neye değer verdiğini belirlemek de, sıra dışı bir şeyler yapabilmek adına olumlu fırsatlar getiriyor. 

Peki, ödüllendirme konusunda bu duruma nasıl gelindi? 

Ödüllendirme çalışmalarının çalışanların tercihi olmaktan çıkmasının pek çok nedeni var. 

Birincisi; şirketler program değerlendirmelerini yaparken mevcut olanlara değil, “bugüne kadar yaptıklarına” bakıyor. Çalışanların mevcut ve bireysel ihtiyaçlarını tespit etmek için zaman ve çaba harcamıyor. Çalışanların bugünkü motivasyon araçlarına karşı yanıtlayıcı olmak yerine reaktif olma eğilimi gösteren şirketler, sadece yaptıklarının işe yaramadığını gördüklerinde bir şeyleri değiştirmeye ya da geliştirmeye niyetleniyor. 

İkincisi; bu çalışmalar için yapılan yatırımların beklenen getiriyi sağlayıp sağlamadığını şirketlerin pek sık değerlendirmemesi. 

Üçüncüsü; çalışan değerlerinin ve beklentilerinin değiştiği gerçeği, bugün var olan bağlantısızlığı daha da kuvvetlendirdi. Bugünün çalışanları işe başladıkları ilk günden itibaren görevlerinin kendileri için bir anlam ifade etmesini, iyi bir iş çıkardıklarında teşekkür edilmeyi, daha esnek çalışabilmeyi ve daha fazla iş-özel yaşam dengesi istiyor. Ancak ödüllendirme çalışmaları ne yazık ki henüz değişen çalışan beklentileri ile aynı frekansı yakalayamadı. 

Uluslararası şirketlerde ödüllendirme programları

Spesifik özellikler her ne kadar ürünler arasında değişiklik gösterse de, küresel ödüllendirme programları genel olarak şirketlerin ödüllerin dağıtımını merkezden yönetmesine, ama bu arada yerel bir takım güncellemeler yapmasına dayanıyor. Tipik olarak farklı dil seçenekleri sunuluyor, bu arada hayat pahalılığı farkları da dahil edilebiliyor. Kimi çok uluslu şirketler, ödülleri tasarlarken ülkenin satın alma gücünü dikkate alıyor. Uzmanlar, buna dikkat edilmemesi durumunda 200 dolarlık bir ödülün dünyanın bazı bölümlerinde yeni bir iş kurmak için bile yeterli olabileceğine dikkat çekiyor. 

Bu tür ayrıntıları göz önüne alabilmek için, İnsan Kaynakları direktörlerinin ödül yönetimine ciddi mesai harcaması gerektiğini belirten danışmanlar, temel noktanın “şirketin stratejik ihtiyaçları” olduğunu unutmamak gerektiğine vurgu yapıyor. Öte yandan, yerel seviyede ne kadar esneklik ve özelleştirmenin de mümkün olabildiğine bakmak gerekiyor. 

Danışmanların bir başka uyarısı da küresel ödüllendirme yaklaşımını tanımlarken, kültürler arası sadakat ve bağlılığı beslemek adına sadece armağan kartları ve somut ödüllere odaklanma tuzağına düşmemek… Resmi olmayan günlük ödüllendirmelerin önemini göz ardı etmemek gerekiyor: “Bu kişisel dokunuş (ister cep telefonu ister e-posta aracılığıyla bir teşekkür etmek) o kadar önemli ki…”