Merdivenin son basamağına çıkmak… Rahatlık mı zorluk mu?

Favorilere Ekle
Pek çok yönetici CEO olmadan önce büyük bir bölümün sorumlusu olmuştur. Bu kişiler bir işi yönetmek konusunda beceriklidir ve bütün bir organizasyonu yönetme fırsatından zevk alacağını düşünür. Oysa, her yeni CEO’nun bir süre sonra fark edeceği gibi iyi yönetmek görevlerinin sadece küçük bir bölümüdür.

Aynı şirkete 30 yıldır hizmet verdiğinizi düşünün. Tanıdığınız tek işveren odur; bu gerçek de firmaya duyduğunuz sadakati ve iş arkadaşlarınızla olan paylaşımınızı artırır. CEO olarak atandığınızda hayatınızın en gururlu günlerinden birini yaşarsınız. Tüm kariyerinizi bu şirketi yönetmek için eğitilerek geçirdiğinizi düşünür, bunu yapmak için gerçekten de can atarsınız.  

CEO’luğun ilk birkaç ayı hızla geçer. Ajandanız analistlerle yapılan toplantılarla, medya mülakatlarıyla (ki, atışların nereden geleceğini asla bilmediğiniz için hazırlanması asırlar sürer), Washington toplantılarıyla (burada politikacılara, sektörünüzün kritik ve karmaşık ayrıntıları hakkında bilgi verirsiniz) tıka basa doludur. Öte yandan dışarıdan da bir ya da iki direktörlüğe seçilmişsinizdir, uzun süredir destek vermek istediğiniz dernekler ise kendilerine katılmanız için hiç olmadığı kadar ısrarcı davranmaya başlar. Kimse yedek oyuncuyu kabul etmez – herkes sizi görmek ister.

İşle ilgili günlük operasyonlardan sizi tek uzaklaştıran dış baskılar değildir; iç talepler de inanılmaz boyutlara ulaşmıştır. CEO’yu bekleyen sürprizlerin bir bölümü zaman ve bilgi sınırlamalarından kaynaklanır. 

Yeni ve karmaşık alanlarda; eksik bilgi ve asla yetmeyen zamanla yapacak fazla bir şey yoktur. Sürprizlerin bir bölümü ise beklenmeyen ya da alışkın olunmayan yeni rollerden ve zorlu profesyonel ilişkilerden kaynaklanır. Öte yandan; bir taraftan gücünüzün arttığını görür, bir taraftan da bunu kullanmanın zorluğunu yaşar, ikilem içinde kalırsınız. Bu tür zorluklar ne kadar tanıdık gelirse gelsin; şirketlerdeki en büyük birimleri yönetmenin bile kişiyi CEO’luk görevine tam olarak hazırlayamadığını görüyoruz.Büyük şirketlerin yeni CEO’ları ile çalışırken en sık rastlanan ortak yedi sürprizle karşılaştık. Yeni CEO’ların bunları ne kadar iyi ve hızlı anladığı, kabul ettiği ve üstesinden geldiği ise yöneticilerin başarı ya da başarısızlığı üzerinde büyük etki yaratır. Yedi sürpriz; sadece CEO’ların değil her boyuttaki organizasyonun her seviyesinde görev yapan yöneticiler için önemli olan gerçeklerin doğasını yansıtır.

Bazı CEO’lar, bir zamanlar olduğu kadar işle iç içe olmadıkları için bir tür kayıp hissi yaşadıklarını bize açık yüreklilikle itiraf etmişti. Şirket içinden yükselen bir CEO ise her şeye yeniden başlıyormuş gibi hissettiğini söylüyordu; yeni yönetim araçları öğrenmesi ve eski ilişkileri yeniden şekillendirirken yeni ilişkiler kurması gerekiyordu.

Workshop katılımcılarımızın yeni sorumluluklarına ne kadar hazır hissettiklerini öğrenmek için zorunlu bir anket yaparız. Bu ankette borsayla başa çıkmak, yönetim kurulu ile çalışmak, kamuyu göz önüne alarak faaliyet göstermek, tepe yönetim ekibi kurmak ya da şirketin sözcüsü olmak gibi birden fazla boyut vardır. CEO’ların yanıtlarından da anladığımız üzere, onlar için en zoru “hem Bay/Bayan İç hem de Bay/Bayan Dış” rolünü oynamaktır.

Tek bir kişinin, haftada 100 saat çalışsa bile büyük bir şirketin her bir alanını yönetebilmesi imkansızdır.

CEO dış taleplere yanıt verebilmenin ne kadar talepkâr olduğunu öğrendikçe, sorumluluklarının büyük bölümünü paylaşması gerektiğine karar verir. CEO herkesi gözlemleyemez. Yeni CEO ilk başlarda bunun doğru olduğunu beklese de bir süre sonra arkadaşlarının tam olarak neyin üzerinde çalıştığını bilmemek ona tuhaf gelmeye başlar. 

Değişim bir kontrol kaybı mıdır?

Pek çok yönetici bu değişimi bir kontrol kaybı olarak da görür. Workshop katılımcılarından biri; daha önceleri kendisinin yönettiği operasyon gibi alanlar konusunda başkalarına güvenmesi; çok az deneyim sahibi olduğu yatırım ilişkileri konusunun ise kendisinin sorumluluğunda kalması gerektiğini fark ettiğinde sersemlediğini söylemişti. Elbette işe alım ya da işten çıkarma, terfi ve ücretlendirme gibi konularda yeni CEO son sözü söyleyecektir ama bu kararların çoğu temel olarak operasyona yakın olan kişilerin ellerindedir. Aslında CEO’lar sonuçta, şirketin operasyonel ayrıntıları konusunda eskiye oranla daha az bilgi sahibi haline gelirler.

CEO tüm organizasyonun bütünsel başarısından sorumlu olduğu için, artık karmaşık ve büyük organizasyonun her bir kararı ile kişisel olarak ilgili durumda kalamaz. CEO’nun en büyük etkisi ‘doğrudan’dan ‘doğrudan olmayan’ bir aşamaya yönelir: açık, kolay anlaşılan bir stratejiyi iletişime açmak; rehberlik etmek, bilgi vermek ve ödüllendirmek için büyük yapı ve süreçler oluşturmak; değerler belirlemek gibi… Bunun kadar önemli olan bir başka nokta da şirketin yönetim yükünü paylaşabileceği doğru tepe yönetim ekibini seçmek ve yönetmektir…

Hiç kuşkusuz ki, CEO organizasyondaki en güçlü kişidir. 

Bu gücü tek taraflı olarak; emirler vermek ya da organizasyonun içinden gelen önerileri reddetmek için kullanan bir CEO’nun çok büyük bir bedel ödemesi gerekir. Emirler vermek; çalışma arkadaşları ve astlar arasında savunma ya da karşı koyma durumlarını tetikleyebilir. Böyle bir üst düzey yönetici çevresindeki herkesi demotive ve demoralize eder; bu arada kendi otorite ve güvenini de zedeler. Dahası, bir öneriyi reddetme ihtiyacı; var olan stratejik planlama ve diğer süreçlerin anlamsız ya da uygulanamaz olduğuna işaret eder. 

Eğer bir CEO bunu şevkle onaylamayacaksa, hiçbir öneri kendisine final onay için sunulmamalıdır. Bundan önce, konuyla ilgili olan herkes potansiyel sorunları ve takılabilecek konuları ortadan kaldırmalıdır. CEO’ya ise sadece; geri bildirim ve destek vermesi için stratejik önemli noktaları sorgulaması kalmalıdır. Zaten ironik bir şekilde; gücünü emir vermekle sınayan CEO aslında kendi gerçek gücünü azaltır, hem kendisinin hem de organizasyonun enerjisini tüketir ve gelişimi yavaşlatır.

CEO’lar güçlerini doğrudan kullandığında, bunu son derece seçici ve bilinçli olarak yapmalıdır. 

Üstelik bunu yaparken zihinlerinde ayrıntılı bir hareket planı da olmalıdır. Güç genellikle en iyi, doğrudan olmayan şekilde; yukarıda söz ettiğimiz disiplinli süreçler aracılığıyla (stratejiyi iletişime açarak vs…) kullanılır. Belli bir tarz ve bakış açısı ile birlikte; bu tür süreçler CEO’nun şirketin gitmesini istediği yönle tutarlı kararlar alabilmesini sağlar.

Yeni CEO’larımızdan biri bunu, zor yoldan öğrendi. CEO olduktan kısa bir süre sonra yeni bir ürünün piyasaya sürülmesine ilişkin pazarlama kampanyasını onaylaması istenmişti. Kampanya, birim müdürü ve ekibinin bir yıldan uzun süren çalışmalarının ürünüydü. Reklamları geliştirmişler, promosyon materyallerini hazırlamışlar, bir satış ve dağıtım planı oluşturmuşlar ve planın farklı aşamaları için sorumluluklar dağıtmışlardı. Artık tek ihtiyaç duyulan CEO’nun onayıydı; ki yöneticiler bunu sadece bir formalite olarak görüyordu.

CEO durumu farklı görmüştü. Şirketin reklamlarının bayatladığını hissediyor, yeni bir başlangıcın doğru olacağına inanıyordu. (Ki bu da yeni bir ajansla çalışmaya başlamak anlamına geliyordu.) Yeni bir reklam planı geliştirilene kadar pazarlama kampanyasını askıya aldı. Bu kararın; hayata geçirmeye hazırlandığı değişimler konusunda güçlü mesajlar göndereceğini umut ediyordu. Ancak farkında olmadığı; pek çok farklı güçler mesajlar da gönderdiğiydi.

Emri fırtına hızıyla yayıldı. Bir süre sonra CEO’nun ajandası; planları için onay isteyen yöneticilerle yapacağı toplantılarla dolmuştu. Kimileri personel kararları ile ilgili, kimileri ise müşterilerle bir toplantı yapmak gibi günlük ve sıradan konularla ilgili onay talep ediyordu. CEO’nun beklentilerini anladıklarına yönelik güvenlerini kaybettikleri için herhangi bir işe girişmeden önce ondan onay almak istiyorlardı. CEO’nun ajandası kısa süre sonra bir darboğaz haline, organizasyonal karar alma sistemi ise durma nokta geldi.

Bazen yaptıklarınızın bedelinin ağırlığını tahmin bile edemezsiniz!

CEO, yaklaşımının yüksek bedelini bir süre anlayamadı. Şirkete yeni gelmiş biri olarak tüm bu sohbetlerin bir parçası olmaktan mutluluk duyuyordu. Artık tüm hareketlerin merkezinde yer alıyordu. Her bir toplantıyı; şirketi yöneltmeyi umut ettiği yeni yönü iletişime açmak için bir fırsat olarak görüyordu. Ancak, önerisini reddettiği birim müdürü bir ay sonra kadar kendisine gelip başka bir şirketin iş teklifini kabul ettiğinde hareketlerinin etkisini anlayabildi. Bu; reklam dışında kampanyanın tüm elementlerini son derece beğenmiş olan CEO’da bir şok etkisi yaratmıştı. Burada anlamakta başarısız olduğu; hem kendisinin otoritesini hem de müdürün özgüvenini görmezden geldiğiydi. CEO konuyu tekrar düşünmesi ve şirkette kalması için müdürü ikna etmeye ne kadar çalışırsa çalışsın, müdür o kadar demoralize olmuştu ki gitmeye karar verdi.

Uslanan CEO, bir sonraki hafta tüm tepe müdürlerini bir toplantıya çağırdı. Onların özgüvenine; giden birim müdürüne yaptığı gibi zarar vermeyeceği konusunda güvenceler verdi; tüm güven duygularının tadını çıkarmalarını istedi. Özellikle şirketin yeni stratejisini tam olarak iletişime açmadan, pazarlama kampanyasını durdurmak konusunda fazla aceleci davrandığını itiraf etti. 

Stratejik değişiklikler yapmak istediği alanları tanımladı; bunların herkesin yardımıyla tamamlanabileceğini vurguladı. Danışmanlık istediği ve müdürlerinin kararlarına tamamen güvendiği alanları belirledi. Şirketin bazı kilit yönetim süreçlerini (planlama, bütçeleme, performans değerlendirme, yeni ürün lansmanı, pazarlama kampanyalarının hazırlanması ve kilit çalışanların işe alınması) gözden geçirmesi için bir görev gücü yarattı. Son olarak; bir sonraki yılı vizyon ve ajandasının tüm çalışanlar; özellikle tepe yönetim ekibi tarafından anlaşıldığını garanti altına alarak geçirdi. (Bunu biliyoruz çünkü workshop’un ardından da pek çok katılımcı gibi biçimle bağlantı halinde kaldı.)

CEO; organizasyondaki pek çok engeli aşarak kendisine gelmiş ve üzerinde düşünülmüş bir kararı anında 
reddetmenin genellikle iyi bir fikir olmadığı sonucuna varmıştı. (Ki biz de buna katılıyorduk.) 
Aslında CEO’nun, şirketin yönetim süreçlerinin ne kadar sağlıklı olduğuna karar vermek için kullandığı kilit bir gösterge; önüne gelen kararları ne kadar şevkle onayladığı oldu. 
Bir şeyleri reddetme ihtiyacı, büyük bir organizasyonel başarısızlığın kesin bir belirtisidir. 
Hatta itiraf etmesi ne kadar zor olsa da, CEO’nun strateji ve operasyonel ilkeleri açık bir şekilde 
iletişime açmakta başarısız olduğunu yansıtır. 

CEO’nun kendisinin de gördüğü gibi reklamların yenilenmesi bekleyebilirdi.

Yeni bir CEO; kendisinin sorumlu olduğunu göstermek ve organizasyonun durduğu yeri bilmesini sağlamak için kimi zaman duruma el koyabilir. Doğrudan emir vermek (ve özellikle birilerinin işini yapmamak) yine de bunu yapmanın en doğru yolu değildir. CEO bunun yerine tepe yönetimi de olaylara dahil etmenin yollarını aramalı ve karar alma kriterleri konusunda fikir birliğini desteklemelidir. Yeni bir CEO, gücü paylaşmaya ve önemli kararlar alınırken başkalarına güvenmeye istekli olmalıdır. En güçlü CEO, çevrelerindeki kişilerin gücünü arttırandır.

Yeni koltuğuna oturduktan hemen sonra CEO’nun ilişkileri değiştiği için eksiksiz bilgi alabilmesi daha da zorlaşır.

CEO’lar, şirketlerindeki her bir aşamayı göremeyeceklerini anlasalar bile yine de ihtiyaç duydukları her şeyi öğrenebileceklerine inanırlar. CEO’lara elbette sürekli bilgi akar ama güvenilebilir bilgi şaşırtıcı biçimde kıttır. Yukarı gelen her bilgi; kimi zaman iyi kimi zaman da bu kadar iyi olmayan niyetlerle bir filtreden geçer. Yeni koltuğuna oturduktan hemen sonra CEO’nun ilişkileri değiştiği için eksiksiz bilgi alabilmesi daha da zorlaşır. Geçmişte resmi olmayan bir bilgi kanalı oluşturan eski iş arkadaşları (satır arasını okuyabilen ve aşağıda gerçekten neler olup bittiğini bilenler) kendi köşelerine çekilirler. CEO’nun en yakın olduğu kişiler bile kötü haberleri vermekten kaçınmaya başlar. Dahası, CEO herhangi bir kişinin kariyerinde çok fazla etki sahibi olacağı için her bir bireyin ajandası CEO’ya ulaşan bilgileri renklendirebilir.

Şirketi; zayıf performans gösteren bir ortak girişimin eşit partner’i olan bir workshop katılımcımızın deneyimlerine bakalım: Gelirlerin düşmesi, maliyetlerin artması üzerine CEO düşük performansın nedenlerini anlamak üzere girişimde yer alan kilit yöneticilerle pek çok görüşmeler yapmıştı. 

Yöneticilerin etkileyici olmayan sonuçlarla ilgili açıklamaları şaşırtıcı değildi: Suçu ortak girişimin tutucu partner’inde buluyorlardı. CEO kendi yönetim ekibinden, neler olduğuna ilişkin net bilgi alamayacağını anladığında diğer şirketin tepe yöneticilerine yaklaştı. Bu kişiler ortak girişimin operasyonlarında doğrudan yer almıyordu. Duruma bakış açıları da CEO’nun kendi ekibinin anlattıklarından farklıydı. Üstelik ortağın yöneticileri, ortak girişimin operasyonları konusunda çok daha yapıcı gözlemler sunuyordu. Sonuçta, CEO sorunların temel nedeninin (ortaklığın her iki tarafından kaynaklanan) açıklık eksikliği olduğunun farkına vardı. Kimse ortak girişimin hedeflerini bilmiyordu.

CEO geriye dönüp baktığında, ekibinin kötü niyetlerle kendisinden bilgi saklamadığını hissediyordu. Farkına vardığı tek şey; kendi çalışanlarının (özellikle liderlerinin önünde) kendilerini korumak için doğal bir içgüdüye sahip olduğuydu. Sorunların ne kadar ciddi olduğunu bilen diğerleri ise belki de CEO’nun elçiyi döveceği endişesini taşıyarak, seslerini çıkarmaktan çekiniyordu. Operasyon yönetimi için de; operasyonel ayrıntılardan değil, ortak girişimin üzerine inşa edildiği belirsiz hedeflerden kaynaklanan sorunu tespit etmek çok zordu. CEO için en büyük sürpriz; organizasyon içinde gerçekten neler olup bittiğini değerlendirmek için dışarıdan geri bildirim almak zorunda kalmaktı. Çünkü kendi çalışanlarından net bir resim sağlayabilmek son derece zordu.

Bir CEO için en hassas mücadelelerden biri kilit raporların içini kazmadan güvenilir bilgi kaynaklarına ulaşamamaktır. 

Workshop katılımcılarımızdan çoğu şirketin farklı bölümlerindeki farklı seviyeden çalışanlarla periyodik yüz yüze sohbetler içine girebilmek için ne kadar çaba harcadığını anlatıyordu. Örneğin CEO’lardan biri her hafta 10 – 12 çalışanını kendisiyle öğlen yemeği yemeğe davet ediyordu. Çalışanlar katılım için gönüllü oluyordu ve her bir grup farklı seviye ve birimlerden kişileri içeriyordu. Müdürlerin, kendilerine doğrudan rapor veren kişiler ile katılmasına izin verilmiyordu. CEO bu öğlen yemeklerinde herkesin yine de dürüstçe konuşmayacağının farkındaydı ama yine de bu gayri resmi ortamın iletişim konusundaki engelleri ortadan kaldıracağına inanıyor ve çalışanlarının fikirlerini duymak için bir fırsat olarak görüyordu. Diğer CEO’lar ise göreceli olarak filtreden geçmemiş bilgileri toparlayabilmek için saha ziyaretlerini ve forumları kullanıyordu.

Pek çok yeni CEO, organizasyonun derininden sürekli bilgi alabilmenin önemini vurgular. 

Örneğin, bir yüksek teknoloji firmasının CEO’su teknik projelerin durumunu belirlemek için doğrudan konuyla ilgili olan her farklı seviyedeki kişiye sorular soruyordu. Projeleri denetleyen üst düzey yöneticilere bu sürpriz “ısı kontrolleri”nden söz etmiyordu. Başka bir CEO, kendisinin doğrudan astları ile konuşmasını teşvik etmeyen tepe yöneticiler olduğunda, bunu bir uyarı belirtisi olarak görüyordu. Bunların büyük bir olay gibi görülmemesi için de, bu tarz bağlantıların sürekli korunması gerektiğini biliyordu.

Workshop’a katılan pek çok CEO tarafsız bilginin dış kanallardan; müşterilerle yapılan sohbetlerden, diğer CEO’larla olan konuşmalardan ve endüstri birlikleri ile kurulan yakın ilişkilerden geldiğini biliyordu. Neredeyse hemen her workshop katılımcısı sistematik bir süreç dahilinde bu tür dış sohbetler için zaman ayırıyordu. Pek çok CEO ise kendilerine yansız gerçeği sunan bağımsız danışmanlarla kurdukları verimli ilişkileri işaret ediyordu.

Yeni bir tipik CEO, attığı her adımın şirketindeki kişilerce takip edildiğini bilir. 

Ancak genel olarak farkına varmadıkları, her adımının (hem organizasyon içinde hem de dışında) dikkatle incelenip yorumlanacağıdır. Sözleri ve hareketleri (ister küçük, ister büyük olsun) hızla yayılarak kuvvetlenir; kimi zaman da dramatik olarak yanlış yorumlanır. (Pazarlama kampanyasını reddeden CEO’yu hatırlayın.) Kişisel seçimler bile incelemenin sebebi olabilir. Workshop’umuza katılan bir CEO, kullanacağı araba tipini bile çok dikkatle seçtiğini, çünkü bir süre sonra şirketin otoparkının aynı modelle dolacağı konusunda şaka yapıyordu.

Aslında verilen ilk büyük mesaj CEO’nun atanmasının kendisidir. 

Kişiler; CEO’nun geçmişini ve eski deneyimlerini dikkate alarak tahmin ve beklentiler oluştururlar. 

Bu ilk profil anında büyük dikkat çeker. Workshop’umuza katılan büyük bir İngiliz şirketinin direksiyonuna oturan ilk Amerikalı olan bir CEO kuruluştaki pek çok kişinin kendisini ilk başlarda, şirketin yüzyıllardır süren geleneklerini ve kültürünü değiştirmeye hazırlanan “barbar Amerikalı” gibi gördüklerini anlatıyordu. Hukuk geçmişine sahip olan bir CEO ise göreve atanmasının, pazar üzerinde ne kadar olumsuz etki yarattığından söz ediyordu. Bunun temel nedeni; şirkete avukat bir CEO atanmasının yasal sorunlar varmış gibi algılanmasıydı. Bu tür mesajlar; daha CEO herhangi bir adım atmadan önce gönderilir.

Yeni CEO göreve başladığı andan itibaren çalışanlarla spekülatif sohbetler içine girme şansını kaybeder. 


Artık CEO’nun mikrofonu hep açıktır ve mesajı anında deforme edilebilir. 
Masum bir soru bile güven kaybı olarak yorumlanır. 
Yöneticinin sözlerine yüklenen anlama ilişkin en önemli hikayeyi bize bir CEO anlatmıştı: 
Pek çok kişi sık sık onun ismini anıyor, cümlelere genellikle “Frank diyor ki…” diye başlıyordu. 
Bunun temel nedeni ise pek çok durumda Frank herhangi bir yorumda bulunmamış olsa bile söylediklerinin 
bu sayede onaylanacak olmasına inanmalarıydı.

Bu nedenle, yeni CEO’ların hangi sinyalleri gönderdiklerini hemen öğrenmesi gerekir. Böylece söz ve hareketlerinin önemini kavrayarak; ellerinde olmayan mesajları en aza indirgeyerek, göndermek istedikleri mesajların etkisini artırabilirler. Örneğin; organizasyonu ABD’nin güneydoğusunda kurulu olan yeni bir CEO’yu ele alalım. Şirket; bölgedeki diğer organizasyonlardan farklı olarak çalışan davranışlarına bazı kısıtlamalar getirmişti. Konfederasyon bayrağının sergilenmesi de bunların arasında yer alıyordu. Yerel medya, yöneticilerden birinin şirketin bayrağı sergilemesini savunduğunu duyurduğunda CEO bu kişiyi hemen görevden aldı. CEO’nun da belirttiği gibi, davranışsal tutarlılığa karşı gelmek şirketin her seviyesindeki çalışanlar için hoş görülemezdi. Kimse CEO’nun bu konudaki asıl görüşlerini tahmin etmek zorunda değildi; çünkü açık mesajlar göndermişti.

Bir başka örnek verelim: Bir taşımacılık şirketinin yeni CEO’su müşteri ve çalışan güvenliğinin önemine işaret etmek istiyordu. Bir saha ziyareti sırasında yangın düğmesinin arabalardan birine bağlı olmadığını fark edince, sistemdeki tüm zincirleri her bir düğme kontrol edilene kadar kapattı. Olayın yeniden tekrarlanmasını önlemek için ise düğmenin neden bağlı olmadığına ilişkin bir soruşturma başlattı. Ortada gereğinden fazla sistem olmasına karşın CEO hareketinin (hem içeriye hem de dışarıya) bir mesaj göndermesini istiyordu. Bu arada çalışanlarının da güvenliği garanti altına almak için ne gerekiyorsa yapmaları gerektiği konusunda yetkilendirildiğini hissetmelerini umut ediyordu.

Yeni CEO’lar için alınması gereken önemli ders, attığı adımların ve bunların nasıl iletişime açıldığının farklı izleyici grupları tarafından nasıl yorumlandığını anlamaya çalışmaktır.

Halihazırda yanlış yorumlanmaya müsait olan CEO mesajları, farklı birimlerin aynı haberlere değişik şekillerde yanıt vermesi nedeniyle de daha da karmaşık hale gelir. Mesajlar özellikle hem iç hem de dış gruplara gönderildiğinde zor hale gelir. Bir yandan mesajı doğru ve istikrarlı tutarken, bir yandan da iç ve dış grupları yönetmek kolay değildir. Bir yönetici, bir grup ya da diğeri üzerinde olumsuz etki yaratmanın önüne geçemez ama mesajını dikkatle şekillendirerek zararı en aza indirgeyebilir.

Son olarak, CEO’lar olabildiğinde mesajlarının tutarlı kalabilmesi için çaba göstermelidir. Sık tekrarlanan ve akıllarda kalan öykülerle desteklenen basit ve açık mesajlar, yeni CEO’nun iletişim sorunlarının üstesinden gelebilmesinin en iyi yoludur.

CEO’nun günlük operasyonlar yerine organizasyonel içeriğe odaklanması gerekiyor.

Yedi sürpriz bir araya getirildiğinde, yeni CEO’nun görevini yerine getirebilmesi için pek çok önemli ve hemen göze çarpmayan uygulamayı beraberinde getiriyor.

İlk olarak, CEO’nun günlük operasyonlar yerine organizasyonel içeriğe odaklanması gerekiyor. Bu şekilde liderlik etmek (ve ayrıntılar arasında boğulmamak) sarsıcı bir dönüşüm olabilir. Bir CEO, görevin beraberinde getirdiği güce karşın ilk anda kendisini şirketin “en işe yaramaz yöneticisi” gibi hissettiğini söylemişti. CEO’ların, diğer kişilerin doğru kararlar alabilmesini sağlamak için doğrudan olmayan yollarla hareket etmeyi öğrenmesi gerekir. (Stratejiyi belirlemek ve iletişime açmak, güvenilir süreçler oluşturmak ve kilit kişileri seçmek / mentörlük etmek gibi…) Aynı zamanda, hareketleri ve sözleri ile organizasyonun kültürünü tanımlayıp desteklemesi; bir başka deyişle çalışanların nasıl davranması gerektiğini göstermesi de şarttır.

İkinci olarak; pozisyonunun organizasyonun sadakatini garanti etmediğini de bilmesi gerekir. Liderlik etmek için gerekli olan morali kazanmalı ve korumalıdır. Eğer vizyonları ikna edici değilse CEO’lar kolaylıkla güçlerini kaybedebilir.

Son olarak CEO rolün içinde tamamen kaybolmamalıdır. Diğerleri; kendisini her şeye gücü yeten biri gibi görse de o hala bir insandır. Bunu fark etmeyi başaramamak kibre ve tükenmeye neden olur. Sadece kişisel dengesini koruyabilen ve ayakları yere basan bir CEO şirketin çıkarlarına uygun kararlar almak için gereken bakış açısına sahip olabilir.