Ödüllendirmeyi biliyoruz ama ödüllendiremiyoruz!

Favorilere Ekle
Ödüllendirme profesyonellerine göre, özellikle çok uluslu şirketler artık bölgesel programlardan uzaklaşarak uygulamalarını küresel sahneye göre genişletiyor. Bununla birlikte, zaman ve lokasyon farkları arasında motivasyon yaratmak hala çekirdek ödüllendirme prensiplerine sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektiriyor.

Günümüzün çok yayılmış ekonomilerinde şirketlerin küresel bir ödüllendirme yaparken ödülleri yerel pazarlar için uygun hale getirmesi gerekiyor. Ticari hedefler ile uyumlu ödüller karşılığını verirken, hızlı sonuçlar bekleyen şirketler hayal kırıklığına uğruyor. Ödüller şirketin stratejik hedefleriyle yakından ilişkilendirilirken, yatırım getirisi de analiz edilmelidir. Buna ek olarak, armağan kartları ve diğer ödüller, yönetim desteği ve interaktiflik gibi daha az “dokunulabilir” ödüllerin yerine kullanılmamalıdır.

Kısacası şirketlerin ödüllendirmeyi küresel olarak yönetmesi, ama bu tür çalışmaları yerelleştirmek için uğraş vermesi gerekiyor. Bir ülkede işe yarayan uygulamanın bir başkasında işe yaramayacağını söyleyen uzmanlar, iyi uygulandığında etkili bir ödüllendirme sisteminin şirketin uzun vadeli hedeflerine liderlik edecek, uluslararası bir bağlı çalışanlar kadrosu yaratabileceğini vurguluyor.

Ancak bağlı çalışanları geliştirebilmek, geceden sabaha yakalanabilecek bir başarı değil. Günümüzde kurumların bir yıl ya da daha kısa sürede meyve veren girişimleri tercih etme eğilimi gösterdiğine vurgu yapan yönetim danışmanları, insan yönetimi uygulamaları ile ilgili temel engelin de bunların uzun vadeli yatırımlar olarak görülmemesi olduğu uyarısında bulunuyor.

Kimya devi bir şirkette çalışanlar ödül almak konusunda yoksunluk çekmiyordu. 62 ülkede 45 bin çalışanı bulunan bu çok uluslu kuruluştaki kurumsal liderler yıllardır beklentilerin üzerinde performans gösteren çalışanları gün ışığına çıkaran yüzlerce program yönetmişti.

Yine de tatmin oranları arzu edilen seviyede olmadığı gibi rastgele belirlenen yaklaşımlar da kullanım ve diğer sonuçların takip edilmesini güçleştiriyordu. Bunun üzerine şirket yöneticileri 2019 yılında bir danışmanlık firması ile çalışmaya karar vererek, merkezi olarak kontrol edilen ama İtalya’dan Endonezya’ya kadar dünyanın dört bir yanına yayılmış olan çalışanları için yerel olarak “uyarlanabilir” bir yaklaşım belirledi.

O zamandan bugüne 2019’da 107 bin olan aday sayısı, 2020’de 133 bine ulaştı. Şirket çalışanlarının yüzde 75’inden fazlası aday gösterildi, bunların yüzde 95’i e-karttan armağan sertifikasına kadar uzanan ödüllerin sahibi oldu.

Şirket yetkilileri bu iş için yapılan yatırım bedelini paylaşmaktan kaçınsa da rakamın kesinlikle gerektiği etkiyi yarattığını belirterek; “Eğer kişinin birlikte çalıştığı iş arkadaşı onu resmi olarak takdir ediyorsa, bu motivasyon ve ekip çalışması üzerinde kesinlikle olumlu etki yaratıyor” diyor.

Öte yandan, “sadakat” konusu bir başka durumu daha beraberinde getiriyor: İş değiştirmek isteyen çalışanların sayısı artmasına karşın, şirketler çalışanları elde tutabilmek adına gereken tüm adımları atmıyor. 

Sonuç olarak boş pozisyonları doldurmaya çalışan şirketlerin sayısı, gerektiğinde içeriden atamalar yapabilmek için çalışanları geliştiren şirketlerin sayısını aşıyor.

Bu durumda ortaya şu soru çıkıyor: “Kendi kendini gerçekleştiren kehanetler mi yaratıyoruz?” Uzmanlar, çalışanlarının gideceğinden korkarak planlama yapmak için kaynak ayıran çoğu şirketin, onların kalmasını sağlamak için sebepler yaratmadığını dile getiriyor.

Öte yandan, iş endişesinin sadece belli bir milliyete de bağlı olmadığı görülüyor. Bu yıl yayınlanan bir araştırmaya göre, ABD ve Avrupa merkezli çok uluslu şirketlerde çalışanların iş deneyimlerine ne kadar olumlu baktığı milliyetlere göre değişiklik gösteriyor. Temel olarak Hintliler olumlu iş deneyiminden söz ederken, Japon çalışanlar daha mutsuz bir tutum sergiliyor. Bir zamanlar tatmin olanlarının çok yüksek olduğu Asya ülkelerinde de çıta hızla yükselmeye başlıyor.

Bu mücadelenin üstesinden gelmek isteyen kurumsal liderler yetenekleri çekmek ve tutmak için küresel olarak daha tutarlı bir ödüllendirme yaklaşımına yöneliyor. Şirketlerin artık işgüçlerine tek bir işgücü gibi davranmak istediğini belirten yönetim danışmanları, çok uluslu şirketlerde merkez dışında görev yapan çalışanların, merkezle kıyaslandığında kendilerine daha standart bir program uygulanıyormuş gibi hissetmelerini istemiyor.

Uzmanlar, karmaşık kültürel farklılıkların de en iyi niyetlerle tasarlanmış ödüllendirme çalışmalarını bile potansiyel olarak engelleyebileceği uyarısında bulunuyor. 

Farklı kültürler için farklı motivasyon araçları bulunduğunu belirten uzmanlar, örneklerle açıklıyor: Bazı kültürlerde bir numaralı motivasyon aracı saygıdır. Ve bu kültürlerde çalışanları ödüllendirmek için onlara bir armağan kartı vermek, aşırı derecede gönül kırıcı olabilir. Çünkü kişi halihazırda yaptığı işler için kendisine rüşvet veriyormuş gibi algılayabilir.

İşte ödülleri yerel olarak terzi dikimi hale getirmek (hem seçim hem de sunuş aşamasında) bu nedenle önemli. Örneğin bütün bir ekibin ödüllendirilmesi Japonya’da çok büyük önem taşırken, farklı lokasyonlarda bireylerin herkesin içinde takdir edilmesi daha önemli hale gelebiliyor.

Ödül tercihleri de kültürden kültüre farklılık gösterebiliyor. Örneğin, Hindistan’da en büyük ödül, vizyona yeni giren bir film için bilet vermek olabilirken, İngiltere ve Almanya’daki çalışanlar ev dekorasyonu ile ilgili ödülleri daha fazla tercih edebiliyor. Fransa’da ise güzel bir akşam yemeği, çalışanları en çok memnun eden ödüllerin başında yer alıyor.

Bir medya devi, 2019 yılına kadar sıra dışı performans gösteren çalışanları ödüllendiriyordu ancak bu medya devinin yaklaşımı çalışan bağlılığı ve etkinliği konusunda pek de işe yaramıyordu. Yöneticiler, geriye dönüp baktığında bunun nedenini programların uzun vadeli bir stratejinin parçası olmaktan çok kısa dönemli çabalar olarak algılanmasına bağlıyor.

En az bunun kadar önemli olan bir başka etken de çalışanların bu ödüllerin çoğunun satışla bağlantılı olduğuna ve temel olarak belli bir çalışan kesimine yönelik tasarlandığına inanmasıydı. Bu da olumsuz bir algılama yaratıyordu.

Yaklaşımını farklılaştırmaya karar veren şirket, ödüllendirmeyi çokuluslu şirketin ticari stratejisi ile bağdaştırmaya yöneldi. Bunun sonucunda da “FAST” ödüllendirme programı doğdu. FAST, şirketin 16 bin çalışanında bulunmasını beklediği davranışların kısaltmasını içeriyordu: Fast (Hızlı), Accountable (Sorumlu), Service (Hizmet) ve Team-focused (Ekip odaklı)…

Programı hazırlarken temel odak noktalarının “FAST değerlerine olan inancını artırmak ve canlandırmak” olduğunu söyleyen yöneticiler, bir yıl içinde ödüller için 2,6 milyon dolar yatırım yaptıklarını diye getiriyor. Süreç sayesinde çalışanların daha odaklı hale geldiğini belirten yöneticiler, “Artık çalışanlarımız kendilerinden beklenenin üzerinde performans göstermenin ne anlama geldiğini biliyor mu? Kesinlikle” diyor.

Spesifik özellikler her ne kadar ürünler arasında değişiklik gösterse de küresel ödüllendirme programları genel olarak şirketlerin ödüllerin dağıtımını merkezden yönetmesine, ama bu arada yerel birtakım güncellemeler yapmasına dayanıyor. Tipik olarak farklı dil seçenekleri sunuluyor, bu arada hayat pahalılığı farkları da dahil edilebiliyor. Kimi çok uluslu şirketler, ödülleri tasarlarken ülkenin satın alma gücünü dikkate alıyor. Uzmanlar, buna dikkat edilmemesi durumunda 200 dolarlık bir ödülün dünyanın bazı bölümlerinde yeni bir iş kurmak için bile yeterli olabileceğine dikkat çekiyor.

Bu tür ayrıntıları göz önüne alabilmek için, İnsan Kaynakları direktörlerinin ödül yönetimine ciddi mesai harcaması gerektiğini belirten danışmanlar, temel noktanın “şirketin stratejik ihtiyaçları” olduğunu unutmamak gerektiğine vurgu yapıyor. Öte yandan, yerel seviyede ne kadar esneklik ve özelleştirmenin de mümkün olabildiğine bakmak gerekiyor.

Danışmanların bir başka uyarısı da küresel ödüllendirme yaklaşımını tanımlarken, kültürler arası sadakat ve bağlılığı beslemek adına sadece armağan kartları ve somut ödüllere odaklanma tuzağına düşmemek… Resmi olmayan günlük ödüllendirmelerin önemini göz ardı etmemek gerekiyor: “Bu kişisel dokunuş (ister cep telefonu ister e-posta aracılığıyla bir teşekkür etmek) o kadar önemli ki…”

Tepe yönetimin her geçen gün biraz daha artan şekilde tüm İnsan Kaynakları uygulamalarının yarattığı değeri bilmek istemesidir. 

Ticari terimlerle ifade edilen değer onlara, bu uygulamaların şirketin finans ve insan kaynağı için ne kadar kullanılabilir olduğunu anlatır. İK profesyonelleri genellikle şirketin belli bir yatırımdan ne elde ettiğine yönelik sorulara yanıt vermeyi başaramaz. Aslında pek az İnsan Kaynakları çözümü kuvvetli bir mantık platformuyla desteklenir.

“Şirketimizin bunu yapmasının temel nedeni nedir?”, “Neden bunun yerine başka bir şey yapmıyoruz?” İK profesyonellerinin bu sorulara yanıt verememesinin temel nedeni, İK uygulamalarının çoğunun başkalarının uygulamalarının kopyaları tarafından belirlenmesidir. Bu, “iyi uygulamalar” ile sizin şirketiniz için en iyi olan arasındaki farkı gösterir.

Neyi ödüllendirip takdir ediyorsanız onu alırsınız. Bu da şirketin ödül ve takdir programının etkinliğini değerlendirmesinin kalbinde yer alır. Örneğin eğer hedef, ödüllendirilen ve takdir edilen hedef ulaşımlarını teşvik etmekse, hangi destekleyici kanıtların bu hedeflerin ödül ve takdir girişimleri ile desteklenirse daha rahat karşılanabileceğini belirlemek gerekiyor. Ve bunun kadar önemli olan bir başka nokta da başarılacak hedefler ile çalışanların zihnindeki ödül ve takdir uygulamalarını örtüştürmektir.

Bu nedenle, programın ticari değerini belirleyecek kriteri daha programın başında belirlemek kritik önem taşır. CEO, “Bunu neden yapıyoruz?” dediğinde, bir ticari gerekçe ortaya koyabilmeniz gerekir. Bu ticari gerekçe, programın ticari hedeflerini, ödül ve takdir uygulamalarının neden diğer seçeneklerden daha iyi olduğunu ve bu uygulama olmadığında elde edilecek sonuçlarla kıyaslamayı belirleyebilmelidir.

Pek az kişi önemli olmayan “kuralları” sever. Ancak ödül ve takdir yönetimi için yönergelere ihtiyaç vardır çünkü kişiler arasında bir tutarlılık yaratmak gerekir. 

Buradaki önemli nokta, organizasyondaki tüm bireylere benzer şekilde davranmaktır. Bu sadece adalet açısından kritik değildir; şirketin işgücü ile paylaşmak istediği iletişim noktasında da önemlidir. Ödül ve takdirin değeri; çalışanların bunlar sayesinde hangi sonuçları elde edeceğini bilmesinden kaynaklanır. Geçmiş dönemlere ait ödüller, çalışanların neyin ödüllendirildiğini bilmesine imkân vermiyordu. Bu da şirketlerin, ödüllerin yarattığı katma değere ilişkin herhangi bir kayıt tutmasını mümkün kılmıyordu.

Yönergeler ise neyin ödüllendirilip takdir edileceğini önceden duyurur. Aynı zamanda, operasyonel seviyede programları yönetmekten sorumlu olan yöneticilere de direktif sunar. Kişinin doğrudan bağlı olduğu yönetici ve süpervizör tarafından verilen ödüllerin, daha uzaktaki yöneticilerce verilenlerden daha fazla etki yarattığı artık biliniyor.

Bu aynı zamanda, yöneticilerin neyin ödüllendirildiğini ve kutlamayı hak ettiğini anlatmak konusunda çalışanlara koçluk yapmasını gerektirir. En önemli olan, sürecin ön ucundaki iletişimdir. Yönergeler, yöneticilerin neden belli kişilerin, grupların, ekiplerin ya da operasyonel birimlerin ödüllendirildiğini açıklamasına da yardımcı olur.