HRdergi’nin yeni yaşı… İK’nın ‘yeni normal’i…

Türkiye’nin ilk ve tek İK dergisi HRdergi, bu yıl 24 yaşına girerken iş dünyası da daha önce tahmin bile edilmemiş yeni bir ‘çalışma modeli’ne giriyor. İster uzaktan ister yakından yıllardır İK profesyonellerine yol arkadaşlığı yapan HRdergi ‘yeni normal’de de İK’nın yanı başında... Pandemi döneminin en yoğun mesai harcayan meslek gruplarından olan İK profesyonel ve liderleri görünen o ki ‘yeni normal’ olarak adlandırılan çalışma modelinde de ön cephede en yoğun mücadele verenler olacak.

Biz de yeni yaşımıza ve yeni normal’e ithafen hazırladığımız bu haberimizde; İK’nın, liderliğin, performans ve ücret yönetiminin, dijital dönüşümün, iç iletişimin ve aslında iş’lerine dair her şeyin sil baştan kurgulandığı bir döneme giren İK liderlerine yer verdik. Kendilerine yeni normalde iş dünyasında hangi konuların özellikle gündemde olacağını ve kurum olarak yeni normale uyum sağlamak için hangi aksiyon planlarını devreye soktuklarını sorduk.


Bahar Tura 

CarrefourSA İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı

Yeni normalde iş dünyasında uzaktan ekip çalışması ya da uzaktan liderlik, yeni öğrenilen bir süreç olarak karşımıza çıkıyor. Pandemiyle birlikte gördük ki uzaktan veya esnek çalışma modeli, hayatımızın vazgeçilmezi olacak. Şirketler çalışma modellerini ve düzenlerini değiştirmek durumunda kalacaklar. İşin geleceğine uyum kavramı önem kazanacak. Kültür ve değerler, dijital dönüşüm ve liderlik şirketlerin üzerinde durması gereken ana konular olacak. Çevik ve yalın şirketler fark yaratacak ve diğerlerine göre avantajlı olacak. 

Yine pandemi ile beraber sosyal şirketler yaklaşımı, paydaş ekonomisi ve sürdürülebilirlik hayatımızda önemli bir yer alacak. CarrefourSA olarak bu konu üzerinde uzun zamandan beri çalışmaktayız. Bu konuda attığımız önemli 2 adımı burada belirtmek isterim;

1. Yeni dönemde “Doğrusu CarrefourSA’da, Doğruca CarrefourSA’ya” mottosu ile yola çıktık ve üreticilerin, ürünlerin, hizmetini fiyatların en doğrusunu Carrefoursa’da buluşturuyoruz. İşini doğru yapmak, doğru insanlarla çalışmakla başlar. CarrefourSA etin, sebzenin, yumurtanın, balığın en doğrusuna ulaşmak, onu herkese ulaştırmak için var.

2. CarrefourSA, Toplumsal cinsiyet eşitliğine verdiği değeri Birleşmiş Milletler Toplumsal Cinsiyet Eşitliği ve Kadının Güçlenmesi Birimi (UN WOMEN) ve Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UN Global Compact) ortaklığıyla oluşturulan Kadının Güçlenmesi Prensipleri (Women’s Empowerment Principles – WEPs) Platformu’nun imzacıları arasında yer alan Türkiye’deki ilk gıda perakende markası oldu. 

Sabancı Holding ve Carrefour Grup iştiraki CarrefourSA olarak Türkiye’nin 52 şehrinde 9 depo, 653 market ve online marketimiz Carrefour.com ile 11’e yakın çalışanla günde 500 bin müşteriye hizmet veriyoruz. Mart ayında pandeminin açıklanmasıyla birlikte kamu görev bilinciyle hareket ederek hem çalışanlarımızın hem de müşterilerimizin sağlığı adına birçok önlemi ve yeni hizmeti hayata geçirdik. 

50 maddelik bir “Acil Eylem Planı” hazırladık

İçişleri ve Sağlık bakanlıklarının uyarıları doğrultusunda 50 maddelik bir acil eylem planı hazırladık.  Marketlerimizde hızlıca dezenfeksiyon işlemlerine başladık ve bugün hala periyodik olarak bu işlemlere devam ediyoruz. Özellikle temasın en çok olduğu alışveriş arabalarına ve kasa hattına Sabancı Üniversitesi tarafından geliştirilen 30 gün koruyucu etkili yeni nesil nano teknolojik Antimic dezenfektan uyguluyoruz. 

Marketlerimizde sosyal mesafe kuralı uyguluyoruz; özellikle büyük alana sahip marketlerimizde sosyal mesafe rahatlıkla sağlanabiliyor, bu sayede müşterilerimiz geniş alanlı marketlerimizde güvenli alışveriş yapabiliyorlar.

Kasalarda, Alo Sipariş ve Markette Hazır gibi yeni hizmetlerimizde temassız ödeme kullanmaya başladık. Böylelikle hem para hem de kredi kartı gibi sık temas edilen alanlarla teması sınırlandırdık. Birçok sektörde iş süreçlerinin online olarak yürütülebildiğini gördük.

"Ne en güçlü olan tür hayatta kalır, ne de en zeki olan... Değişime en çok adapte olabilendir, hayatta kalan."

Charles Darwin

Yeni Neslin Sabancısı Liderlik Yetkinlikleri ve Değerleri ile CarrefourSA olarak Yeni Norm’a hazır hale geldik. Kültürümüzü oluşturan değerlerimizden bir tanesi “sürekli gelişim”dir, değişim Darwin’in sözünde de vurguladığı gibi kaçınılmaz bir süreçtir. Mühim olan bu yeni şartlara uygun yeni düzenleri diğer değerlendirdiğimizde vurgulandığımız samimiyet, tutku ve cesaretle tüm çalışanlarımızın katılımı ile hayata geçirebilmektir. Sabancı Holding’in kültürü içerisinde dijitalleşme önemli bir stratejik karar idi.  İş süreçlerimizi ve sistemlerimizi dijitalleştirerek, tüm mevcut süreçlerimizi maliyet avantajı da yaratarak uzaktan çalışma ile yürütmeye devam ettik.  

Pandemiyle birlikte dijitalleşmenin önemi ortaya çıktı. CarrefourSA olarak günlük iş süreçlerimizi Skype ya da Teams üzerinden yürüttük. İşe alım da adayların seçiminde Online Değerlendirme Merkezi uygulamaları yaparken bir taraftan İnsan Kaynakları’nda rutinleri olan tekrarlı operasyonel işlerimizi robotik süreçler ile yürütmeye başladık, iş gücümüzü ve insan kaynağımızı daha verimli iş alanlarına yönlendirebildik.  Öğrenme gelişim yolculuklarımızda çalışanlarımızın e-öğrenme, sınıf ve işbaşı eğitimlerini karma bir şekilde  sıklıkla uyguluyorduk, bu dönemde ağırlıklı olarak  hem çalışanlarımızın hem de paydaşlarımızın farkındalık düzeyini artırabilmek için “Maske Kullanımı”, “Sosyal Mesafe” gibi eğitimler ile dijital asenkron ve senkron eğitimler verirken bir taraftan ofiste çalışan ve bu dönemde evde çalışmak zorunda kalan çalışanlarımız için de “Ev Ortamında Sağlıklı ve Güvenli Çalışma” gibi eğitimler ile sürece uyumlarını kolaylaştırmaya çalıştık. Tüm yönetici yetiştirme ve geliştirme programlarımız ile mağaza açılışındaki işe yeni başlayan çalışanlarımızın sınıf eğitimlerini, artık sanal sınıflarda gerçekleştirmeye başladık. Yine bu dönemde çalışanlarımıza 7/24 ulaşabilecekleri çalışan destek programları sağlarken bir taraftan da bu sürece daha kolay nasıl uyum sağlayabileceği ile ilgili online seminerler ile de onların yanında olduk. 

C – Mobil uygulaması ile kendi filyasyon sürecimizi başlattık

C – Mobil uygulaması ile beyaz yakalı çalışanlarımıza izinler vb. konularda destek olurken e-postası olmayan mavi yakalı çalışanlarımıza da rahatlıkla ulaşır hale geldik. Tüm çalışanlarımızın telefonlarına C – Mobil uygulamasının yüklenmesini sağlayıp duyurularımızı, online olarak bu aplikasyondan ulaştırdık. Hatta Mayıs ayından bu yana ülkemizde bir ilk olarak C – Mobil uygulaması üzerinden mesai saatleri içinde çalışanlar arasındaki sosyal mesafeyi ölçen ve kaydeden bir sistem çalışıyor. 

Böylelikle kim, ne zaman, hangi çalışanla ne kadar mesafede bir araya geldi gibi çok önemli bilgileri kaydediyor, kendi filyasyon sistemimizi yönetmiş oluyoruz. Hangi sektörde olursa olsun dijitalleşmenin kaçınılmaz olduğunu gördük. Dolayısıyla, perakende sektöründe e-ticaretin önemi daha da artacak. 

Sonuç: Yakın gelecekte pandeminin ne kadar süreceğini bilmemekle birlikte görüyoruz ki uzaktan veya esnek çalışma modeli, hayatımızın vazgeçilmezi olacak. Burada uzaktan ekip çalışması ya da uzaktan liderlik, yeni öğrenilen bir süreç olarak karşımıza çıkıyor. İşi yöneten aynı zamanda insan odaklı liderlere ihtiyaç var Yeni dünyada, pandeminin ne zaman sonlanacağını bilemeden iletişim kanallarını ve araçlarını kullanmaya devam edeceğiz. Kısaca dijital okuryazarlık önem kazandı diyebiliriz. 


Buket Çelebiöven 

Arçelik CHRO 

Şirketlerin normalleşmeye başlamasıyla birlikte iş modellerimizde ve gündem konularımızda birtakım dönüşümlerin, değişimlerin olması kaçınılmazdı. Bu dönemde mesafe tanımlamalarının tekrardan düşünülerek yeniden ifade edilmesi gerektiğini fark ettik. Mekândan bağımsız olarak uzaktan çalışılabilir, erişilebilir ve işlerin yönetilebilir olması kritik hale geldi.  NLP (Natural Language Processing) yöntemi ile farklı dillerde belirtilmiş ifadeleri anlamlı içgörülere dönüştürmek ve süreç akışları ile entegre etmek özellikle Arçelik gibi global ölçekte müşteri, çalışan ve tedarikçileri olan firmalarda çok önemli. Önümüzdeki dönemde, farklı disiplinlerin birlikte iş birliği ile çalıştıklarına daha fazla şahit olacağız. 

Departmanlar arasında keskin rol ve sorumluluk ayrımları olmayacak. Daha kısa aralıklarla sonuç odaklı tanımlanmış- sprint olarak tanımlayabileceğimiz- çevik çalışma modellerini birçok iş alanında gözlemleyeceğiz.  Organizasyonlarda çeviklik, otonomi, mikro takımlar yaygınlaşacak; hiyerarşi ve dikey organizasyonlar yerini otonom mikro takımlarla yatay organizasyonlara bırakacak.  Yarı zamanlı iş modelleri yaygınlaşacak; tam zamanlı çalışanlardan çok kısmı zamanla şirketlere konu bazlı destek veren uzmanlarla çalışma modeli gelecek.  Yetenek kazanımının yanı sıra yetenek yönetimi de daha kritik hale gelecek, şirketlerde mevcut yetenekleri tutmak daha da zorlaşacak; çalışanların yetkinliklerini geliştirmek önem kazanacak ve çalışan deneyimi tüm IK aksiyonlarının merkezinde yer alacak. 

İK süreçlerinin dijitalleşme hızının artmasıyla birlikte Robotik Süreç uygulamaları ile çalışanların üzerindeki operasyonel iş yükü kalkacak ve çalışan daha stratejik ve katma değerli işlere odaklanabilecek. Şirketlerdeki online eğitimlerin yüzdesi ise sınıf içi eğitimleri geçecek. Şirketlerin salgın sonrası gündemlerinde olacak diğer konular arasında pandemi gibi olası krizleri dikkate alarak farklı stratejilerin geliştirilmesi, uzaktan çalışma ile ofiste çalışma arasındaki verimlilik analizlerinin yapılması ve sağlık önlemlerinin merkezine teknolojiyi alarak önlemlere uyumun daha sık ve kolay takip edilebilir olması sayılabilir. 

Pandemi ile birlikte çalışma kültürümüzde köklü değişikliklerin olduğunu söyleyebilirim. Kesintisiz dijital çalışma ortamı, lokasyonlarda fiziki çalışmadan daha değerli hale geldi; mekândan bağımsız süreçler, uzaktan çalışma şekli hayatımıza girdi. İletişim araçlarına yaptığımız yatırımlar ve dijitalleştirdiğimiz süreçler pandemi öncesine göre ön plana çıktı. 

Arçelik olarak, yeni normale uyum sağlamak adına ilk başta yapay zekâya, veri analitiğine ve dijitalleşme araçlarına yaptığımız yatırımlarımıza hız verdik. Her zaman önceliğimiz çalışanlarımızın ve ailelerin sağlığı oldu. Bu dönemde çalışanlarımızın sağlığının takibi, filyasyon ve uzaktan çalışan işgücümüzün yönetimi için birçok uygulamayı hayata geçirdik. Bu dönemde gönüllü kurulan Motivasyon Elçileri ekibimizle birlikte kişisel ve mesleki gelişim, yaşam, spor sağlık konularında öneriler paylaştığımız, webinarlar düzenlediğimiz “İyi fikir” isimli bir platform kurduk. Aday değerlendirme uygulamalarımızı ve işe alım süreçlerimizi dijitalleştirmiş olmamız bu süreçte bize çok büyük avantaj sağladı. 14.000 çalışanımızın cebine girdiğimiz Connecta uygulamamız üzerinden olası temasları azaltmak için yeni dijital süreçleri hızla devreye aldık. Sıkça gelen soruları anlık cevaplamak için bir bot geliştirdik ve Connecta ChatBot’u tüm çalışma arkadaşlarımızın kullanıma açtık. 

Çalışma arkadaşlarımızla yaptığımız birebir görüşmeler ve online iç görü anketlerimiz sonucunda beklentileri dinliyor, ihtiyaca göre aksiyonlarımızı vakit kaybetmeden devreye alıyoruz. Kısaca özetlemem gerekirse, İnsan Kaynakları stratejimizin temelinde çalışanlarımıza iyi bir deneyim yaşatmak, çeviklik ve dijitalleşme yer alıyor. Aldığımız ve alacağımız tüm aksiyonları bu çerçevede planlıyor ve çalışanlarımızı merkezine alan bir sistematik ile tasarım yaparak aksiyonlarımızı hayata geçiriyoruz. 


Funda Temoçin 

HSBC Bank İnsan Kaynakları’ndan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı

İçinden geçtiğimiz bu olağanüstü ve zorlayıcı dönemde aslında gerek iş hayatı gerek özel hayatlarımızda iletişimin önemini bir defa daha fark ettik. Yeni normalimizde iletişimi etkin kılmak, sosyal bağlarımızı güçlendirmek, iş birliklerini sürdürebilmek adına her platformda sanal ortamın sunduğu, sunabileceği imkânları çeşitlendirmek ve hayatımıza katmak oldukça önemli olacak. 

Yeni normalin bizleri taşıdığı geleceği iyi analiz ederek çalışanlarımızı ve çalışma ortamımızı geleceğin ihtiyaçlarına, yetkinliklerine, bilgilerine ve davranış modellerine hazırlayacak şekilde planlarımızı gözden geçirmemiz gerekiyor. Bu süreçte en önemli değişimlerden birisi performansın yönetimi olacak. Sanal ortamda yönettiğimiz işlerimiz ve ilişkilerimizde hem kendi performansımızı hem de ekibimizin performansını nasıl yöneteceğiz, nasıl gözlemleyeceğiz ve nasıl değerlendireceğiz gibi sorular ön plana çıkıyor. Bu doğrultuda sanal ortama adapte edilen, esnek ve devamlı performans yaklaşımı daha da önemli hale gelecek. Yeni normal ile birlikte takdir ve ödül programları da farklılaşarak doğru davranışları ve sonuçları ön plana çıkartabilecek şekilde gözden geçirilecek. Bununla birlikte özellikle gelecekte ihtiyaç duyacağımız becerileri geliştirme, bu alana yatırım yapma ve çalışanlarımızı 360 derece destekleyen wellness programlarını daha da derinleştirerek sunmanın gündemde olacağını düşünüyoruz. 

Oldukça hızlı bir kararla evden çalışmaya geçiş yaptığımız yeni normalimizde önceliğimiz hep insan oldu. İşin yapısı gereği mümkün olan rollerde çalışanlarımızın kendi kararlarını kendi hayat önceliklerine bırakıyor ve gönüllü olarak ofise dönmeyi destekliyoruz. Yanı sıra, her alandaki iletişimimizi güçlü kılmaya devam etmek, çalışanlarımızın ihtiyaçlarının farkında olarak onları doğru destekleyebilmek ve hem sosyal hem fiziksel hem de zihinsel olarak sağlıklı kalabilmelerine yardımcı olmak adına aynı hızla işveren markamız Düşün Gerçekleşir altında sunduğumuz esenlik, sağlık ve mutluluk araçlarımızı sanal ortama taşıyarak online #birlikteyiz programını hayata geçirdik. Pandeminin hayatımızda yarattığı endişeleri, zorlukları ve ihtiyaçları dikkate alan seminerler, kişiselleştirilmiş online diyetisyen danışmanlık hizmeti, canlı spor, yoga ve pilates dersleri ve renkli içerikleri ile haftalık #birlikteyiz etkinlik bültenlerimiz iç iletişimlerimizi güçlendirmek adına sanal ortamda network organizasyonları çalışmalarımızdan bazılarını oluşturuyor.

Bu dönemde her birimiz evden çalışma ile evlerimizi mini birer ofis ortamına dönüştürmeye ihtiyaç hissetmeye başladık. Maddi açıdan internet ödemeleri, ergonomik açıdan ofis koltuğu gibi ofis ekipmanlarının çalışanlarımızın evlerinde kullanım için sağlanması bu alanda öne çıkan uygulamalarımız arasında yer alıyor. Aynı zamanda pek çok desteğimizi de çeşitlendirdik, uygulama alanlarını genişlettik. Özellikle sağlık alanında ihtiyaç olabilecek her türlü alanda çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Bu kapsamda kadar çalışanlarımızın evine maske gönderimi, özel sağlık sigortasının kapsam alanının genişletilmesi ve sağlık çözümlerine dair danışma imkânlarımız bulunuyor. 

HSBC Türkiye olarak bu dönemde öğrenme ve gelişim inisiyatiflerine hiç ara vermeden devam ettik, öyle ki pandemi öncesinde çalışanlarımıza sunduğumuz gelişim fırsatları bu dönemde dijital platformlar aracılığıyla aynı şekilde sunulmaya devam etti. Hatta yine aynı dönemi dijital bir fırsat ve farkındalık dönemi olarak değerlendirdik ve tüm İK uygulamalarımızı çalışanlarımızın her yerden ulaşabilecekleri mobil bir platforma taşıdık.

Yeni çalışma şartlarımızda bir diğer odak alanımız da geleceğin çalışanlarına ulaşmak, HSBC'yi yeni yeteneklere doğru tanıtmak, aramızda güçlü bir bağ oluşturmak ve tercih edilir kılmak. Bu amaçla gençlerle buluştuğumuz ortamları da sanal ortamlara taşıdık, tüm kampüs etkinliklerimizi ve networking organizasyonlarımızı içerik olarak daha da çeşitlendirerek sürdürdük. Fiziksel olarak ofislerde olamadığımız bu dönemde staj programımızı gerçekleştirmeyeceğimiz için öğrencilerle iletişimimizi kesmemek ve onların gelişimine de katkı sağlamak adına 2 haftalık HSBC Virtualent Yaz Programı’nı hayata geçirdik.  


Necdet Şentürk                  

Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye 

Kıdemli Başkan Yardımcısı 

İş dünyası sürekli bir devinim içinde değişim ve gelişim içinde iken özellikle otomotiv endüstrisinin gerek sürdürülebilir bir dünya için sürdürülebilir araçlar üretimi faaliyetleri ve gerekse tüm dünyanın içinde bulunduğu dijital dönüşüm nedeniyle temelden değişmeye başladığı zaten dışardan bakıldığında da rahatlıkla görülebilmekte idi. İçinde olduğumuz dijital dönüşüm sürecinde, otomotivde çok daha büyük gelişmeler yaşanmaya başlanmıştı. Kısaca CASE (Connected Autonomous Shared Electrified) diye bahsedebileceğimiz “Bağlantılı, Otonom, Paylaşımlı, Elektrikli” araç teknolojisi ile hızla gelişen rekabet ortamına ayak uydurmak zorunlu hale geldi. Dolayısıyla yapay zekâ, analitik, yeni veri yönetimi ve platform stratejileri gibi yeni teknolojilerin yeni normalle birlikte iş dünyasında ve otomotiv sektöründe daha da öne çıkacağını söyleyebiliriz.

Bizde ise Toyota’nın, bir otomotiv şirketi olmaktan öte üst düzey teknoloji ile farklı alanlarda çözüm üretebilen bir “mobilite” şirketine dönüşümü zaten başlamış olan bir süreçti. Bu dönüşümün amacı, farklı “mobilite” çözümleriyle insanların özgürce hareket etmelerini ve hayatlarını kolaylaştırmayı sağlamak olup, pandemi süreci ve sonrasında yeni normalde aslında daha ne kadar farklı ihtiyaçlarımız olduğunu hepimiz yaşayarak deneyimledik. Dolayısıyla bu süreç, Toyota’nın içinde bulunduğu “mobilite” şirketine dönüşüm yolculuğunun doğru ve gerekli olduğunu doğrulamış oldu. Tüm sektörler tüm iş dünyası gibi dünyayı etkisi altına alan Covid-19’un olumsuz etkilerini otomotiv sektörü olarak derinden hissettik. Ancak Toyota olarak temel yönetim anlayışımız içinde biz her krizin, her sorunun aslında fırsatlar barındırdığına inanırız. Sonuç olarak bu sürecin ve kendi dönüşüm yolculuğumuzun çıktılarını ilerleyen günlerde hep birlikte görebileceğimizi düşünüyorum. 

Tüm sektörleri etkilediği gibi yeni tip Koronavirüs (Covid-19) salgını otomotiv sektörünü de olumsuz etkiledi. Bizler de bu süreçte çalışan sağlığını ve iş güvenliğini en önemli kurumsal değerimiz olarak gördüğümüzden üretim faaliyetlerimize 7 hafta ara verdik. Aldığımız detaylı hijyen ve sosyal mesafe kuralları ile fabrikamızı yeniden düzenleyerek 11 Mayıs itibari ile üretimimize tekrar başladık. Yeni normale adapte olabilmek amacıyla üretimde bant hızımızı yaklaşık %20 düşürdük. Fabrika içerisindeki tüm düzenlemeleri olası bir enfeksiyon durumunda çalışanlarımızın birlikte çalıştığı arkadaşlarına virüsü bulaştırmayacağı şekilde yaptık. Fabrikanın her noktasında aldığımız bu detaylı önlemleri normalleştirerek günlük rutinimize ekledik. Uyguladığımız önlemler ile ilk olarak %80 ve daha sonrasında %96 verimlilik düzeyine ulaşmayı başardık. İlerleyen dönemlerde ise global ve özellikle Avrupa pazarlarındaki talebe paralel olarak üretimimizi artırdığımızı söyleyebilirim. 

Şirket olarak birçok risk yönetimi ve kriz senaryosuna hazırlığımız vardı ama tüm dünyayı etkisi alacak düzeyde bir küresel sağlık problemi ile karşılaşacağımız çok öngörülebilir bir şey değildi. Yine de gereken adaptasyonu hem yönetim olarak hem de çalışanlarımızla en iyi şekilde sağladığımıza, 5.500 kişilik büyük birtakım olarak çok daha fazla kenetlendiğimize inanıyorum. 


Şadiye Azışık Kılcıgil 

Mercer Türkiye Kariyer Birimi İş Geliştirme Müdürü

Yeni normalde iş dünyasında hangi konuların özellikle gündemde olacağını düşünüyorsunuz?

Koronavirüs, şirketlerin iş yapış şeklini ve işin kendisini hızlı bir şekilde değiştirdi ve değiştirmeye devam ediyor. Bir kısım, endişe ile normale dönmeyi beklerken, pandemi sonrası iş hayatı, eski normalden oldukça farklı olacağa benziyor. Liderler, pandemi ile beraber gelen krizi yönetmenin ötesinde, organizasyon ve iş gücünün yeterlilik ve yetkinlikleri hakkında uzun dönemli bir planlama içerisine girdiler. 

Koronavirüs (COVID-19) krizi hayatımıza girdiğinde, şirketler dijitalleşme sürecine hızlı bir giriş yaptı. Şu an ise, Türkiye’de ve küresel ölçekte birçok şirket dijital bir dönüşüm içerisinde. Bu dijitalleşme ile şirketlerin operasyon modellerinin gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılması liderlerin gündeminin en başlarında yer alıyor. 

Mercer 2020 Küresel Yetenek Trendleri araştırmamıza katılan şirketlerin 99%’u 2020 yılı içerisinde bir dönüşüm içerisinde olduklarını belirtti. Bu dönüşümde liderler en büyük riskin iş gücünün sahip olduğu yetkinliklerin çeşitliliği ve yeterliliği olduğunu iletti. Araştırma çıktılarına göre, “Reskilling” kavramı liderlerin 2020 yılı ve ötesinde öncelikler listesinde 1. sırada yer alıyor.

Liderlerin 2020 ve sonrası için ajandalarında yer alan ana başlıklardan biri de çalışanların ruhsal ve fiziki sağlıklarının korunması kapsamında insan kaynakları uygulama ve süreçlerinin tasarımı. Birçok şirket, kriz ile beraber uzaktan ve esnek çalışma imkânını çalışanlarına sundu. Mercer’ın küresel ölçekte gerçekleştirdiği COVID-19 6. anketinin çıktıların, şirketlerin 82%’sinin pandemi sonrasında da esnek çalışmaya devam edeceğini ve esneklik kavramı içerisinde farklı tanımlamalar yapacağını belirtiyor. Örneğin, işin ne zaman yapılacağı (esnek çalışma saatleri, günleri, vb. ), nasıl yapılacağı (örneğin; işin bir kısmının otomatize edilmesi, teknoloji + insan, vb. ), kim tarafından yapılacağı (örneğin; sözleşme ile iş yapanlar, Gig workers, tam zamanlı, yarı zamanlı, dönemsel, vb. ) 

Son olarak, şirketlerin, çalışanlarının fiziksel ve ruhsal sağlıklarını destekleyebilmek için birçok kurumsal online hizmetler sağladığını görüyoruz. Mercer COVID-19 anket çıktılarına göre, şirketlerin %62’si 2021 yılı için yan haklar programlarında “fiziksel ve ruhsal zindelik” çalışmalarına yer vermeyi hedefliyor. Katılımcıların yarısından fazlasının, çalışanlara 2021 yılı için dijital sağlık başlığında, telemedicine, akıllı telefon sağlık uygulamaları gibi yan haklar sağlamayı hedefliyor.

Sizce şirketler yeni normale uyum sağlamak için hangi aksiyon planlarını devreye sokmalı?

Öncelikle, şirketlerin bu belirsizlik dönemini avantaja çevirebilmesi için hem teknolojiyi hem de var olan iş gücünü etkili ve verimli şekilde kullanabilen Esnek ve empati sahibi liderlere ihtiyacı var.  Mercer Küresel Yetenek Trendleri araştırması verileri gösteriyor ki esnek ve empati sahibi liderler, pandemi gibi beklenmedik krizler karsında süreci daha iyi analiz edip, hızlı adapte olabiliyor. Bu süreçten daha sağlam çıkan şirketlerin ortak olarak aldığı aksiyonlara baktığımızda aşağıdaki 3 başlığı görüyoruz: 

1- Dijital Teknoloji Stratejisi: Belirsizlik, karmaşa veya teknolojik gelişmelere hızlı ve uzun dönemli uyum sağlayabilmek için stratejiler belirlenmeli. Çalışanlar, özellikle dijital stratejilerin merkezine oturtulmalı. Mercer 2020 Küresel Yetenekleri araştırması sonuçlarına göre CEO’lar, 2019 yılında başarısız olan dijital dönüşümlerin en büyük nedeni olarak, çalışanların bu dönüşüme dahil edilmemesi olduğunu iletiyor. Başarısız olan dijital dönüşüm projelerinin maliyetinin ortalama $900 Milyar olduğu iletiliyor.

2- Stratejik İş gücü Planlaması: İş ve Dijital strateji ile entegre stratejik iş gücü planlaması yapılması.  Organizasyonlar, iş stratejilerini hayata geçirebilmek için sahip olunması gereken organizasyonel yetkinlikleri ve çalışan sayısını belirlemeli, bu yetkinliklerin ne kadarının organizasyon içerisinde bulunduğunu ölçümlemeli ve içeride olmayan yetkinlikler için yetenek ve işe alım stratejileri geliştirmelidir. Ayrıca, çalışanların stratejik iş gücü planlamaları kapsamında, sahip olması veya geliştirmesi gereken yetkinlikleri için sürekli ve farklı boyutları olan eğitim ve gelişim programları tasarlanmalı.

3- Esnek Çalışma İmkânı: Mercer’ın COVID-19 raporu, şirketlerin esnek çalışma imkanları sunma amacının 1. nedeni olarak çalışan bağlılığı ve verimlilik olduğunu gösteriyor. Ayrıca, bu süreci iyi yöneten şirketler, esnek çalışma olanağının şirketin çalışan değer önermesi üzerinden büyük etki yarattığını, bu imkânın yeteneği çekme ve elde tutma için pozitif bir etkisi olduğunu iletiyor. 


DERGİ

HRdergi Mayıs sayısı çıktı

SATIN AL Mayıs 2024