Mavi Gelişiyor! Tofaş Vaka Çalışması

Bu küresel ortamda yüksek rekabet şartlarında sayıları eskiye göre oldukça fazla olan rakiplerinizle
mücadele etmek kolay değil. Bu rekabeti sürdürülebilir kılmak ve maliyet avantajı yakalamak, şirketlerin önemli hedeflerinden bir tanesi haline geldi. Şirketin kendisine böyle bir avantaj sağlaması için belki de en önemli yatırımlarından bir tanesi ‘çalışanlarını geliştirmek’.
Çalışanlarını geliştirerek rekabette daha avantajlı bir duruma geçmek.
Elbette şirket daha rekabetçi oldukça büyüyecek ve yeni istihdam alanları yaratacaktır.

Yönetimsel yapı olarak bakıldığında mavi yakalı çalışanlarımızın daha etkin ve verimli çalışması için oluşturulan yalın takımlar ortalama on kişilik ekiplerden oluşmaktadır. Bu ekiplerin başında yine mavi yakalı olan “Yalın Takım Lideri” adını verdiğimiz profiller bulunmaktadır.

Yalın Takım Liderleri belli kriterleri taşıyan herkesin başvurabileceği adil ve şeffaf bir süreç ile seçilerek atanmaktadır. Bu süreci mavi yakalı çalışanlarımızın kariyer yolunun en önemli adımı olarak değerlendirirsek çok kritik bir önem arz etmektedir.

Bu pozisyonda çalışan Yalın Takım Liderlerimiz mavi yakalı çalışanlarımız ile ilk teması kuran, onları ilk dinleyen ve iş hayatlarında devamlı onlarla beraber olan bir kadememizdir. Dolayısıyla Yalın Takım Lideleri, her vardiya öncesi onların elini sıkan, yüzlerinden o günkü motivasyon durumlarını anlayan, evlerinde ne gibi sorunlar olduğunu bilen, yaptıkları operasyonlarla ilgili onları eğiten bir profildir. İşte bu nedenle şirket açısından çok önemli bir profil haline gelmişlerdir.

İşte bu rolün, yukarıdaki nedenlerden dolayı önemi gün gittikçe artmaya başlamıştır. Mevcut yönetimsel yaklaşımlar bu profil için yeterli gelmemeye başlamış ve ihtiyaçları artarak daha fazla yatırım yapma gereği oluşmuştur.
İş tanımlarını değiştirdik.

İhtiyaçlardan yola çıkarak öncelikli olarak mevcut iş tanımlarını değiştirme yoluna gittik. Bunun için üretimi temsil eden bir ekip kurarak çalışmalara başladık. Öncelikle yapılan işlerde bir yalınlığa giderek katma değeri olmadığını düşündüğümüz işleri ortadan kaldırdık ve beraber çalıştığı takımını daha iyi yönetebilmesi ve insan odaklı bir yönetimi daha fazla sergileyebilmesi için yeni görevler ilave ettik.

Bu iş tanımının değişmesi kağıt üzerinde kolaydı ama sahadaki davranışlara yansıması kolay olmayacaktı. Bu nedenle, Yalın Takım Liderlerimizin sahada daha donanımlı olmaları için bir gelişim programı hazırlamaya karar verdik.

Program tasarımı

İhtiyaçları netleştirmek, doğru yatırımı yapmak için iyi bir analize ihtiyacımız vardı. Bunun için öncelikle gene bu alanda görev yapan çeşitli kademelerden bir çalışma grubu oluşturduk. Bu çalışma grubunun kurulmasında ne kadar doğru kararlar verdiğimizi gelişim programı tamamlandığında daha net olarak gördük.

Çalışma grubunun katkılarıyla belli konularda yol aldıktan sonra asıl hedef kitlemiz olan Yalın Takım Liderlerinden ve onların ilk kademe amirlerinden oluşan büyük bir örneklem grup ile çalıştay yaparak onların da sesini dinledik. 

Çeşitli anket sonuçları ve bireysel görüşmeler de bütün bu çalışma sonuçlarına girdi sağladı.

Sonunda hedef kitlemizin hangi yetkinliklerinin geliştirilmesi konusunda kendimize bir yol haritası çizdik ve program tasarımını tamamladık. Eğitimin tasarlanması için sürecin en başından beri stratejik ortağımız olan firmaya taleplerimizi ilettik. 

Firma tarafından hazırlanan pilot adını verdiğimiz eğitime katılımcılar ve yöneticiler arasından seçtiğimiz örneklem grup ile beraber proje ekibinden de üyelerin katılımını sağladık. Pilot eğitim sonunda birkaç noktada küçük değişiklikler yaptık ve planlama aşamasına geçtik. 2011 yılının Ekim ayında başlayarak, 2012 yılının Şubat ayında 30 grupta toplam 474 Yalın Takım Liderimizi bu programdan geçirmeyi başardık.

Elbette bu program tek başına yeterli değildi, bu nedenle progam öncesi ve sonrası farklı gelişim araçları ile hedef kitlemizi desteklemeye gayret ettik. Eğitim öncesi yine hedef yetkinliklerimizi destekleyecek olan “Çatışma Yönetimi” eğitimini elektronik ortamda katılımcılarımızın kullanımına açtık. Eğitim sonrası eğitimde öğrendiklerini pekiştirecek olan Üstün Dökmen’in kaleme aldığı “İletişim Çatışmaları ve Empati” isimli kitabı katılımcılara hediye ettik. Böylece sadece sınıf eğitimi değil, diğer öğrenme araçları ile de katılımcıları destekledik.

Yol haritası ve gelişimin izlenmesi

Buraya kadar herşey güzeldi ama öğretmeye çalıştığımız bütün bilgi ve becerilerin içselleşmesini sağlamak zorundaydık. Yoksa, bütün bilgiler duman misali uçacak ve havaya karışacaktı. Bu nedenle, eğitim sonrası katılımcılara bir yol haritası vererek program boyunca öğrendiklerini içselleştirmeleri için yardımcı olduk. Eğitim boyunca öğrendikleri bilgileri uygulamalı olarak hayata geçirmelerini hem biz hem de yöneticileri yakından izledi.

Eğitimlerin tasarımındaki başarı sonuçlara da yansıdı. Katılımcıların memnuniyet sonuçları ve onlardan aldığımız olumlu
geribildirimler iyi bir iş başardığımızın göstergesi oldu.

Bütün bu çabalar; şirketimizde önemli bir görevi yerine getiren çalışanlarımızın gelişimlerini sürdürülebilir hale getirmek ve onların kanalı ile onlara bağlı bütün çalışanlarımızın da bu programdan faydalanmalarını sağlamak için. İşte bu nedenle, bu programın bütününde uyguladığımız anket çalışması ile bunu sağlamayı hedefledik.

Mavi yakalı çalışanlar, mavi yakalı çalışanları değerlendirdi.

Program sonunda katılımcılarımızın davranış değişikliklerini izleyebilmek için öncesinde onlara bağlı çalışanlardan katılımcıların davranışlarını ölçmeye yönelik bir anket düzenledik. Böylece mevcut durumu tespit ederek sonrasında da aynı ölçümü yaparak aradaki gelişimi gözlemlemeyi hedefledik.

Daha önceki yıllarda farklı amaçlar için farklı pozisyonlarda çalışanlarımız birbirlerini değerlendirmişti. Ama şirket tarihinde ilk defa olarak Mavi Yakalı çalışanlarımız onları yöneten başka bir Mavi Yakalı çalışan grubunu anket yöntemi ile değerlendirdi. Sorunsuz ve oldukça verimli geçen bu süreç şirketin böyle bir geribildirim kültürü için hazır olduğunu da göstermesi açısından önemliydi. Yaklaşık 6000 kişinin 474 kişiyi değerlendirmesi gerçekten başlı başına yönetilmesi zor bir süreçti.

Üretim hatlarında verimliliğin ve kalitenin artması, rakiplerimizle olan rekabet ortamında bir adım daha öne geçmek, ileriye dönük bu performans ile yeni işler almak, yeni istihdam alanları yaratmak ülkemiz açısından oldukça önemli. Bunun için de gelişime yaptığınız yatırımın önemi bir kat daha artıyor. Bu programın olumlu etkilerini görmeye başladık ve daha fazlasını da göreceğimizi düşünüyorum. Bunun için de bunun üzerine biraz daha fazla katarak yatırıma devam etmemiz gerekir.

Aydın Başeski
Tofaş İK Alan Sorumlusu