Masadaki gücümüzü artırmak ve korumak için; Çapraz ve multi-disipliner bir İK tek çıkışımız!

 Günümüzde organizasyonel başarı; çapraz disiplinlerden gelen ekipler oluşturarak karmaşık sorunları çözebilecek, bağlı ve çok becerikli çalışanlara sahip olmayı gerekli kılıyor. Sonuç olarak, İK artık tek başına faaliyet gösteren bir fonksiyon değil. İnsan Kaynakları liderleri önce ticaret profesyoneli, ardından İK uzmanıdır. Temel odak noktaları; şirketin stratejik hedef ve amaçlarına ulaşmasına yardımcı olmaktır. Bu nedenle etkinliklerden çok sonuçlara yatırım yaparlar. İK fonksiyonlarındaki başarı artık pazarlama, satış, üretim ve diğer departmanların başarısı ile doğrudan bağlantılıdır.

İnsan Kaynakları, operasyonlarını öylesine kurgulamalıdır ki; hayata geçirdiği etkinlikler organizasyonda belirlenen verimlilik ve üretim ölçütlerine kritik ve ölçülebilir katkılar sağlayabilsin. Örneğin, çalışanlara yönelik ek yarar planları tipik olarak bir şirkete yüzde 30 ile 40 arasında maliyet getirir. Bu maliyetler, şirketin ürün ya da hizmetlerine rekabetçi fiyat belirlemesini; dolayısıyla pazar payını ve karlılık oranlarını etkiler. İK artık bu tür politikalar belirlerken; ek yarar programının temel maliyetinin de ötesine bakmak durumundadır. Kurumsal finansal performans artık finans ve muhasebe departmanı ile sınırlı değildir.

İnsan Kaynakları profesyonelleri; ticaret diline ve toplumun kültürel normlarına daha fazla hakim olmaya başlıyor. İş dünyasındaki herkes finansal bildirgeleri okumayı net biçimde bilmeli ve kendi işleri ile bu performans ölçütleri arasındaki ilişkiyi kurabilmelidir. Ayrıca çevrecilik, kurumsal sosyal sorumluluk gibi finansal olmayan ölçütler giderek daha da kritik hale geliyor. Çünkü özel ilgi grupları bu alanlarda da performans sonuçlarını görmeyi talep ediyor. Yüksek performans gösteren İK yöneticileri bu alanları geliştirmekte liderlik rolü üstlenirken geleneksel finansal ölçütler kadar diğer finansal olmayan hedeflere de odaklanıyor.

Geleneksel İK uygulamalarına şöyle bir atarsanız, şu anda faaliyet gösterdiğimiz pek çok kural ve düzenlemenin endüstri devri ekonomik modeline göre yaratıldığını görürüz. Bunların çoğu o dönem için bir anlam ifade etse de, günümüzün enformasyon/bilgi ekonomisinde pek anlamı yoktur. Çoğumuzun yönetim konusunda başvuru kitabı haline gelen pek çok yayındaki organizasyonel davranış teorileri de, elle üretimin baskın olduğu endüstriyel yaşama dayanan 20’nci yüzyılda ortaya çıkmıştır. Abraham Maslow, Douglas McGregor, Frederick Herzberg gibi popüler düşünürler ve meslektaşları, araştırmalarını endüstriyel modeller üzerine temellendirmişti. O dönemde genel olarak çalışanlar da işverenler de birbirine fiziksel yakınlık içindeydi. Çalışanlarla olan etkileşimi gözlemlemek ve mantıklı sonuçlara varmak için sayısız fırsat bulunuyordu.

Oysa, bugünün bilgi tabanlı ve sanal yönetim ekonomisinde, çalışanlarımız bizlerle Internet aracılığıyla elektronik olarak iletişim kuruyor. Dijital ve mekanik hale gelen etkili süreçlerimiz, insani etkileşim ihtiyacını azaltıyor. Teknoloji sayesinde, ekiplerimiz farklı çalışma yasalarına sahip altı farklı ülkede çalışan altı kişiden oluşuyor. Bu nedenle endüstriyel paradigma yerini küresel bilgi ya da enformasyon paradigmasına bırakıyor. Bu değişim sayesinde, İnsan Kaynakları fonksiyonu organizasyondaki rolünü yeniden tasarlamak için fırsat bulabiliyor.

Organizasyonel gelişim konusundaki literatürü incelersek, pek çok bölümün 20’nci yüzyılın klasik teorisyenleri ile ilgili olduğunu görürüz. Abraham Maslow’un İhtiyaçlar Piramidi, Frederick Herzberg’in Hijyen Faktörleri, Douglas McGregor’un Teori X’e karşı Teori Y’si gibi… Bu teorilerin büyük bölümü bilimsel verilerle desteklenmemesine karşın, pek çoğu o dönem için anlamlıdır. Hatta hala bile anlamlıdır. Ancak bu teorilerin yolunu açan araştırmalar, son derece farklı bir kültürel paradigma içerisinde gerçekleştirilmiştir.

Artık çok kültürlü ve uluslu bir iş gerçeğiyle karşı karşıyayız.

20’nci yüzyılın ilk yarısında, bu teorilerin büyük kısmı ortaya çıktığında yönetimin büyük bölümü yerel olarak gerçekleşiyordu. Yönetici ile astları arasında birkaç adımlık yürüme mesafesi vardı. İş performansı ve üretimi resmi olarak izlemek için birçok fırsatımız vardı. Çalışanlarının öğle yemeğini yediği kafeteryada, fabrika alanlarında ya da koridorlarda çalışanların arasına karışabilmek için onlarca fırsatımız vardı.

Çalışanların çoğu aynı toplumda yaşıyor; aynı ortak değerleri, kültür ve deneyimleri paylaşıyordu. Yakın ilişkiler kurulabiliyor ve genel gözlemler yapılabiliyordu. Bugün ise Chicago’da görev yapan bir yöneticinin kendisine bağlı olan çalışanlar Seattle, Dallas, Singapur, Tel Aviv ya da Buenos Aires’te çalışabiliyor. Size Internet aracılığıyla bağlı olan, farklı bölgelerdeki çalışanlar, geleneksel yönetim teorilerinin karşısına bazı mücadele alanları çıkarıyor. Motivasyon, iletişim ve liderlik gibi geleneksel konular tamamen yeni bir boyuta kavuşurken sürekli olarak yeni zorluklara göğüs germek durumunda kalıyor. Maslow ve Herzberg Amerikalı çalışanlara odaklanıyordu; oysa küreselleşme artık tüm yöneticilerin motivasyon ve yetkilendirme gibi konularda uluslararası hassasiyet ve gelenekleri temel alan araştırmalara yönelmemizi gerekli kılıyor.

Aslında, kültürler arasındaki farklılıkları araştıran çalışmalar 1970’lerde (daha sonraları güncellenerek) Hollandalı Geert Hofstede tarafından gerçekleştirildi. Onun araştırmaları, yöneticiler ve çalışanların doğal kültürün beş değer boyutu bazında farklılaştığını ortaya çıkardı. Bu boyutların her biri ayrı bir araştırma konusu olabilir:

Güç ve uzaklık; bir ülke toplumundaki kişiler arasındaki eşitlik ve eşitsizlik derecesine odaklanır.
Bireysellik; toplumun bireysel ya da kolektif başarıları ödüllendirme ve kişiler arasındaki ilişkilerin boyutuna odaklanır.
Erkeksilik; toplumun geleneksel erkek çalışma modeline, kontrole ve güce verdiği önem derecesine odaklanır.
Belirsizliği önlemek için toplum içinde belirsizliğe gösterilen hoşgörü seviyesi önemlidir.
Uzun vadeli oryantasyon; toplumun kültürel gelenekleri ne kadar yansıttığına odaklanır.

Amerikalı çalışanları uluslararası görevler konusunda eğitmek başlı başına bir disiplindir. Onların sayece iş dünyasına yönelik etiketleri ve görev yaptıkları ülkenin müzakere stillerini bilmesi yeterli olmaz; yukarıda saydığımız boyutların yeni görevlerinde ve sosyal aktivitelerindeki etkilerini de anlamaları gerekir.

İnsan Kaynakları liderleri ve uygulayıcılar, bu disiplinin şirkete sağladığı katma değer üzerinde yeniden kafa yormaya başladığı için geleneksel İK algılamaları şekil değiştiriyor. Örneğin ortalamanın üstünde performans gösteren bir çalışan ile ortalama performans gösteren bir diğeri arasındaki liyakata dayalı maaş zammı en iyi ihtimalle marjinal oluyor. Pek çok şirket en iyi çalışanları için sadece yüzde 3–5 maaş zammı sunabiliyor; bu oran ortalama çalışanlar için çok daha az. Bunun, eskiden motivasyon seviyesi yüksek olan bir çalışan üzerindeki etkisi tatminsizlik oluyor.

Temel yönetimsel beceriler hala endüstri devrinin felsefeleri kullanılarak öğretiliyor. Yönetici eğitimlerinde hala; yöneticinin astlarıyla günlük olarak kişisel bağlantı kurabildiği varsayılıyor. Bu teorilere göre yönetici, çalışanların yüksek performans standartlarını yakalayabilmesi için, çalıştıkları ortamı kontrol altında tutabiliyor. Astların performansını değerlendirme konusuna gelindiğinde; yöneticiden 50 yıldan uzun süre önce tasarlanan bir değerlendirme sisteminin ruhunu yansıtması bekleniyor. Bunun işe yarayabilecek bir başarı reçetesi olduğunu söylemek çok zor.

İK’nın finans ve muhasebenin temel konseptlerini anlaması gerekir.

Yöneticinin, kurumsal yıllık faaliyet raporlarında yer alan temel finansal bildirgeleri anlamak için finans uzmanı olmasına gerek yoktur. Ancak İK’nın, kendi ölçütlerini tepe yöneticilerinkiyle bağlantılandırabilmesi çok önemlidir. Çünkü İK ücretlendirme programlarının etkili bir biçimde yönetilmesiyle ilgilenirken, CEO da kendi rekabet avantajlarını ve pazar paylarını etkileyecek olan ücretlendirme politikalarının maliyeti konusuyla ilgilenmektedir.

Eğer İK profesyonelleri, CEO’ları gece uykusuz bırakan konuların farkında olmazsa; savunduklarının kabul edilmesi mümkün olmayacaktır. Düşen kar marjları ya da gelirler; küçülmelerin, yeniden yapılanmaların ya da diğer kemer sıkıcı ölçütlerin habercisi olabilir. Diğer taraftan artan kar marjları da maaşları, ek yararları ve çalışanlar için diğer fırsatları gündeme getirebilir. Akıllı İK profesyonelleri rakamları izler ve fırsat/tehditleri belirlerken bunlardan yararlanır.

Modası geçmiş yasalar; gelişim ve rekabetçiliği kimi zaman engelleyebilir. Bu yasaların; mevcut ekonomik ve sosyal iklim doğrultusunda yeniden tasarlanması gerekebilir. Bu nedenle İK profesyonellerini temsil eden organizasyonların hükümet temsilcilerine endişe ve önerilerini aktarıyor olması çok önemlidir.

İK, kendi çalışanlarına yeni ruh aşılayabilir.

İK çalışmalarının büyük bölümü doğası gereği dönüşüm yaratıcı olmasına karşın; stratejik İnsan Kaynakları, ağırlıklı olarak organizasyonun büyümesine ve ayakta kalmasına destek veren karlılık ve verimlilik etkinliklerine odaklanır. İK çalışmaları ağırlıklı olarak çalışma yasalarının ruhu ile doğru orantılı olarak istihdam sürecini yönetmeye odaklansa da, yeni ve daha dokunulabilir olan katma değerli işler kurumsal başarıya yarar sağlayan sonuçlara yöneliyor. Herhangi bir görevdeki hiç kimsenin etkinlik ile verimliliği karıştırmasına izin verilemez.

İK, kurumsal bir fonksiyon olarak tek başına bir disiplin şeklinde varlığını sürdüremez.

Organizasyonlar birbirinden bağımsız ama birbirine bağlı onlarca varlıktan oluşur. Bu nedenle İK kendisini diğer tüm fonksiyonlara tamamıyla entegre etmeli ve uygulayıcıları her departmanın dilini konuşabilmelidir. Eğer şirketteki diğer stratejik uzmanlarla eşit bir ortam olarak çalışmayı bekliyorsanız, sorumluluk alanları ile ilgili olarak onlarla birlikte (ve onların seviyesinde) konuşabilmeniz gerekir.

Rekabet zekası; firmaların endüstrilerini anlamalarına ve tanımlamalarına, rakiplerinin güçlü ve zayıf yönlerini tespit edebilmelerine yardımcı olur.

Bu; yasadışı ve etik dışı bir etkinlik olarak casusluk değildir. Gelecekteki trendlerin, ihtiyaçların, tehdit ve fırsatların değerlendirilmesini gerektirir. İşiniz ve endüstrinizi ne kadar iyi bilirseniz, sonuçlarınızı olumlu etkileyecek kararları o kadar hızla kavrayabilirsiniz. Bununla birlikte; bu kristal bir küre değildir. Örneğin kimse, 20 yıl önce Internet’in bugün sahip olduğu gücü öngöremezdi.

İK profesyonelleri, şirketlerinin insan sermayesi ihtiyaçlarını tahmin edebilmek için ortamı incelemek ve izlemeyi öğrenmek zorunda. Şirket, ayakta kalabilmek ve büyümek için hangi becerilere, bilgiye ve yeterliliklere ihtiyaç duyacak?

Dört kuşağın bir arada çalışması; yöneticilerin her bir kuşağın farklı değerlerini anlamasını ve bu segmentleri bir araya getirecek birleştirici bir güç yaratmayı gerektiriyor. En iyi ve en parlak kişileri şirkete çekmek ve elde tutmak için İK tahmin etmeye dayalı modeller geliştiriyor; bunu yaparken de piyasadaki büyüme, finansal elverişlilik, teknoloji ve organizasyonel kültür gibi faktörler baz alınıyor. İK, bu rekabet zekası sayesinde bir iş planı destek stratejisi yaratarak departmanın sonuç ve etkinliklerinin şirketin bütünsel hedeflerine dönüştürülmesini sağlıyor. İnsan Kaynakları profesyonelleri benzer bir konumda artık: Arka plandaki bir idari ofisten, verimlilik ve karlılığa destek veren ön cephedeki bir savaşçı konumuna geçiyorlar. Hepimizin en önemli görevi; bu dönüşümün sağlıklı olarak yaşanabilmesini sağlamak…

Üç farklı kuşağın aynı işyerinde çalıştığı bir dönem yaşıyoruz...

Baby-boomer’lar, X Kuşağı ve Y Kuşağı… Bu grupların her biri kendi kuşaklarına ait değer, davranış, yeterlilik ve önyargıları beraberinde getiriyor. Ve “herkese uygulanabilecek yönetim” kuralları bu dört grupta etkinliğini yitiriyor. Kuşaklar arasındaki baskın çalışma değerleri çatışmaya başlıyor; elbette onları birleştiren bir güç yoksa… Bu noktada bu birleştirici gücü bulabilmek hem çalışan hem de işverenler için büyük bir mücadele alanı haline geliyor.

İş değerleri, dört kuşağı da etkileyen güçlü itici faktörlerdir. Örneğin daha genç çalışanlar olgun çalışanlarla kıyaslandığında; içsel güdülerden, özgürlüklerden ve özerklikten daha fazla tatmin olur. Olgun çalışanlar kariyer kimliklerine odaklanma eğilimi gösterir; teknolojik değişimlere ayak uydurabilmek en çok zorluk çektikleri konudur. Çünkü onlara göre bu değişimler; onların bir işe sahip olmaya devam edip etmeyeceğinin göstergesidir.

Kuşaklar arası işyerlerimiz; organizasyonların çalışanlarına yaklaşımlarını yeniden gözden geçirmesini gerekli kılıyor. Küçük şirketler; genç kuşaklara daha fazla sorumluluk ve özgürlük vermek için büyük fırsatlar yaratabiliyor. Buna karşın; pazarlama, İnsan Kaynakları ya da enformasyon teknolojileri gibi alanlarda terfi ya da gelişim fırsatı sunma şansları çok fazla yok. Büyük şirketler ise fonksiyonlar arası güçlü fırsatlar sağlayabiliyor olsa da, çalışanı dar bir kariyer alanına sıkıştırmanın bedelini güçlü ve değişen piyasa güçleri ile ödüyorlar.

Zayıf olarak algılanan ve bu nedenle zayıf bir biçimde kaleme alınan görev tanımları ile herhangi bir performans değerlendirme sistemini ciddiye alabilmek çok kolay değildir.

Yakın zamana kadar çoğu iş tanımı tipik olarak hayata geçirilen aktiviteleri tanımlıyordu; organizasyonel başarı faktörlerine sağladığı katkıyı değil… Geriye bakmayı tercih eden paradigmada pek çok yönetici; çalışanların mevcut işlerinin neden var olduğunu ve organizasyon ya da departmanın başarısıyla nasıl bir doğrudan bağlantısı olduğunu ifade edebilmekte zorlanıyordu. Zayıf olarak algılanan ve bu nedenle zayıf bir biçimde kaleme alınan görev tanımları ile herhangi bir performans değerlendirme sistemini ciddiye alabilmek çok kolay değildir. Bu tür sistemler; teorik olarak değer yaratan bir performans gelişim süreci yerine yasal bir koruma aracı olarak görülebilir. Bu yaklaşım kimseye bir yarar sağlamaz.

Bu sorunlara ek olarak; yöneticiler performans kararlarını bu zayıf algılanan görev tanımları ve performans değerlendirmeler ile ilişkilendirir.

Terfiler, maaş artışları, transferler, işten çıkarmalar ve diğer personel hareketleri ancak “kas gücünden beyin gücüne” doğru yönelen bir bakış açısı değişikliği ile sağlanabilir. Tom Coens&Mary Jenkins, “Abolishing Performance Appraisals” adlı kitaplarında eski varsayımların yerini yeni, alternatif bakış açılarına bırakması gerektiğini savunur.

Ülkenin ya da dünyanın başka bir ucunda görev yapan, konuyla ilgili yetersiz eğitim almış yöneticilerce verilen performans değerlendirmeler bu sürecin, çalışanı daha yüksek standartlara ulaşması için motive edeceğini varsayar. Oysa yazarlara göre, bu varsayımları destekleyecek bilimsel bir kanıt yoktur. Katma değer yaratan işler; bilgi ya da enformasyon gerektirir. Sonuçta ortaya çıkan verinin müşteri ya da tüketicinin yararına kullanılabilmesi becerisi de çok önemlidir.

Paradigma değişimi; bilgi çalışanlarının organizasyon tarafından yaratılan bir sistem yerine kendilerinin geliştirdiği sistemlere daha çabuk uyum sağlayabildiğini ortaya koyar. Oysa mevcut yasalar bizi modası geçmiş ve bilgi çalışanlarını elimizde tutmak için gerekli olan becerilere zarar veren sistemlere bağımlı kılar. Günümüzün başarılı işgücü; yetkilendirmeye ve karmaşık sorunları çapraz disiplinlere dayalı ekiplerle çözme becerisine odaklanıyor. Pek çok ülkede yöneticiler, dünyanın farklı ülkelerinde yaşayan 20–30 kişiyi yönetmek durumunda kalabiliyor.

Eski paradigmaya göre, yöneticinin tüm bu çalışanları aynı sürece göre değerlendirmesi gerekir. Oysa artık, son derece yoğun olan iş yükü altında hiçbir yönetici çalışanlarını eski sistemlere göre istikrarlı ve adil biçimde değerlendiremez. Diğer sistemler üzerinde de düşünülüyor. Örneğin, GE’de Jack Welch tarafından kaptanlığı yapılan zorunlu sıralama yaklaşımı yararlı olmasına karşın; eğer şirket iflas etmek üzereyse kimsenin en tepedeki ve alttaki ilk yüzde 10 ile ilgilenmeyeceğini göz ardı eder. Kısacası paradigma değişti.