0
Liderlik üzerine kurulmuş ailevi fanteziler ve tuzaklar Size baba diyebilir miyim?
Liderler takipçilerinin pozitif aktarım tuzaklarına kolaylıkla düşebilir.
Aktarım, en iyi haliyle insanları bir lidere bağlayan duygusal yapıştırıcıdır. Pozitif aktarımın pençesindeki çalışanlar liderlerini, gerçekte olduklarından daha iyi, daha akıllı ve daha karizmatik görür.
Liderin gerçekleri takipçinin idealinden çok uzak değilse ve idealize edilmiş imajına kendisi de inanmaya başlamadığı sürece işler gayet iyi gider.
Aşırı durumlarda bu tür takipçiler, gerçekle hiçbir ilişkisi olmayan mitler yaratabilir. Bu dinamikle ilgili en klasik çalışma “Being There” filmidir. Filmde Peter Sellers, bahçeyle uğraşmak dışında dünya hakkında pek bilgisi olmayan bahçıvan Chance’i oynar. Varlıklı işvereni ölen Chance, kendisini birden bire zengin ve ünlülerden oluşan bir çemberin içinde sosyalleşirken bulur. Her zamanki gibi davranmaya devam eden Chance, etrafındakiler üzerinde yaratacağı etkiyi düşünmeden fikirlerini paylaşmaya başlar. Yeni tanıştıkları ise, kendisinin bahçe konusundaki yorumlarını ekonomik ve politik imalar olarak algılar. Filmin sonunda, Chance’in ABD başkanlığına aday olduğunu görürüz.
Her ne kadar pek az iyi lider yarattıkları etkiden habersiz olduğu için takipçileri ile ilişkilerinin bu kadar gerçek dışı olmasına izin verse de, en aklı başında liderlerin bile sıklıkla bu tür illüzyonların kurbanı olduğunu görmek şaşırtıcı değildir.
Aktarım dinamiği, özellikle organizasyonel stres dönemlerinde kontrolden çıkma eğilimi gösterir. Bu tür durumlarda, takipçiler mantıksız duyguların daha çok esiri olur. Bunun temel nedeni tümü güçlü olan ebeveynlerden övgü alma ve korunma ihtiyacıdır. Bu sırada krizi kontrol altına almaya çalışmakla meşgul olan lider, büyük olasılıkla takipçilerinin çocukluk korkuları yaşadığını çok da dikkate alamayacaktır.
Bell System’in parçalanması sırasında, 1980’lerin ortalarında danışmanlık yaptığım AT & T’nin başkan yardımcısına olan da buydu. Başkan yardımcısı stratejiye odaklanırken, takipçileri onların endişeleri ile ilgilenmediği için gerginlik duyuyordu. Birimi için pek çok vaatte bulunmasına karşın, çalışanları onlara liderlik etmediğinden şikayet ediyordu.
Aktarımın endişe ve stresten nasıl tetiklendiğini gösteren bir başka örnek de, kişilerin bir doktora göründükten sonra (hatta doktor onlar için hiçbir şey yapmadan önce) kendilerini daha iyi hissetmeye başlamasıdır. Bu fenomen, büyük ölçüde hastanın güveni, yani çocukken hastalandığında ebeveynlerinin gösterdiği ilgiyi hatırlaması ile açıklanabilir. Bu aktarım türü bilim adamlarının özel tedavilerin, özellikle ruh halini değiştiren ilaçların etkilerini değerlendirmesini aşırı derecede zorlaştırır. Örneğin klinik araştırmalar, kişilerin yüzde 30’unun yatıştırıcı ilaçlara da antidepresanlar kadar iyi yanıt verdiğini gösteriyor. Mutsuzluğuna çare bulacağı umuduyla bir araştırmaya gönüllü olarak katılanlar ise yatıştırıcılara özellikle olumlu yanıt veriyor.
Aktarımlar pek çok farklı şekilde ortaya çıkabilir. Yaş ve cinsiyet tanımaz, bu nedenle klişeler çok tehlikelidir. Bu nedenle erkek bir lider baba ya da erkek kardeş figürü olarak görüldüğünü tahmin etmeyeceği gibi, kadın bir lider de anne ya da kızkardeş gibi görüldüğünü bilemeyebilir. Psikanalizler kişilerin otorite sahibi bir kadına babacan, erkeğe ise anaç aktarım yapılabileceğini açıkça gösteriyor.
Dahası, çocukluktan yansıttığımız imajlar içinde büyüdüğümüz aile kültürlerinden şekillenir. Buna günümüzde özellikle dikkat etmek gerekir çünkü giderek daha çok kişi artık, uzun zamandır norm olarak görülenden kimi zaman radikal şekilde farklılaşan aile deneyimlerine sahip. Aslında, giderek daha çok kişi için geçmişten gelen belirgin kişinin artık bir ebeveyn değil yakın bir çocukluk arkadaşı hatta dadı olduğuna dikkat ediyorum. Organizasyonlar da zamana ayak uydurarak aile odaklı çalışanlarda işe yarayan hiyerarşilerden, kişilerin birbirinin eşitiyle daha yakın olduğu daha yatay yapılara geçiş yapıyor. Daha sonra değineceğimiz gibi, ebeveynselden kan bağı olmayan aktarıma geçiş organizasyonaların proje ekipleri ve network ihtiyaçlarına da yanıt veriyor. Örneğin Boeing’deki yöneticiler, yazılım ekibine, üyelerle çok fazla etkileşim içinde olması gerekecek bir lider aradığında 10 çocuklu bir ailenin beşinci çocuğu olan bir kişiyi bulmak konusunda şakalaştılar. Çünkü onlara göre bu kişi, kız ve erkek kardeşler arasında arabuluculuk yapmayı biliyor olacaktı. Bir başka deyişle, görev geleneksel hiyerarşik patronun sağlayacağından farklı bir liderlik gerektiriyordu. Bu liderlerin sorun çözme ve fikir birliği yaratma becerisine sahip olması şarttı.
Bir başka karmaşık sorun da, organizasyondaki kişilerin birden fazla aktarımsal ilişkiye sahip olma ihtimalidir. Bana öyle geliyor ki, General Electric’te de bazı çalışanlar onunla hiç karşılaşmasa bile Jack Welch’e çocukluk duygularını aktarmıştı.
Çoklu aktarım durumlarında kişinin hem müdürü hem de CEO baba figürleri olarak görülebilir. Ancak bu olduğunda çalışan genellikle aktarımları farklı deneyimler. Tipik olarak bir üstündeki yöneticisini; dört, beş ya da daha büyük bir çocuğun bakış açısından görecektir. Onun gözünde CEO ise bebeklik dönemlerinden anımsadığı uzak, koruyucu ve herşeyi bilen baba figürüdür.
Belki de aktarım konusundaki en büyük risk, her zaman iki yönlü bir yol olduğu gerçeğidir. Takipçinin geçmiş deneyimlerini liderine yansıttığı gibi, lider de geçmiş deneyimlerini takipçisine geri göndererek yanıt verir. Bu fenomeni karşı aktarım olarak adlandıran Freud, bunu hastalarının psikolojik konularını çözmek konusunda karşısına çıkan en ciddi engel olarak görüyordu. Buradaki tehlike, psikanalistin hastanın aktarımsal aşkını gerçek olarak kabul etmesiydi. Sonuç olarak, analist koruyucu ebeveyn rolünü üstlenebilir, bu da hastanın bağımlılığını artırabilirdi. Ya da analiz, tedavi yerine aşk ilişkisi ile sona edebilirdi.
Karşı aktarım, iş dünyasının liderleri için de en az psikanalistler kadar büyük bir sorundur. Micheal Crichton, “Disclosure” adlı kitabında; CEO’nun bir araba kazasında ölen kızını anımsattığını için merhametsiz ve samimiyetsiz bir kadının, daha kalifiye erkeklerin yerine terfi ettirildiğini anlatır. CEO bu kadını olduğu gibi görmediği gibi, ona çok sevgili kızıymış gibi yanıt verir.
Aktarım bir yönden; liderler için bir güç kaynağı, diğer yönden ise objektifliğe zarar verdiği için büyük ve gerçek bir tehdittir. Bu nedenle, göreceğimiz gibi iyi bir CEO aktarımı anlamaya çalışmalı ve yönetim ekibinin birbirlerini olduğu gibi görmesine yardımcı olmalıdır. Şirketin geleceği, CEO’nun bu yeteneğine bağlı olabilir. Bu yüzden en ortak aktarım türlerini dikkate almak için zaman ayırmaya değer.
Sizi babam gibi seviyorum...
Freud’un ilk kez gözlemlediği aktarım türü, hastaların analisti cesur, anlayışlı ve koruyucu bir baba olarak görerek koşulsuz aşk yaşadığı babacan aktarımdı. Freud ile bu tür bir ilişki yaşayan hastalar, onun yaptığı herşeyi sorgulamadan doğru olarak kabul ediyordu. Babacan aktarım geleneksel şirketlerde öylesine geçerli hale gelmişti ki neredeyse normal bir davranış biçimi olarak algılanıyordu. Organizasyon anketlerinde, çalışanlar tepe yönetim konusunda güvensizlik ifade etseler bile genellikle bir üstteki yöneticilerini pozitif terimlerle tanımlar. Aslında geleneksel organizasyonların hiyerarşik yapısı babacan aktarımı destekler. Hiyerarşinin her seviyesinde, bireylerin işleri ve ödülleri dağıtan patronları vardır. Bu, takipçilerde emirlere uyma arzusu uyandırırken, patronu gözlerinde büyütmelerine neden olur ve sevilme / korunma gibi çocuksu dilekleri güçlendirir.
Araştırmalarım, babacan yapılardaki iş ortamlarında çalışanların tipik olarak, patronlarını “babalar en iyisini bilir” inanışına sahip beş yaşındaki bir çocuğun gözleriyle gördüğünü gösteriyor. Elbette 1970’lerde, organizasyonlarla ilgili “The Gamesman” kitabını yazdığımda da farklı babacan aktarımı türleri iş dünyasında bulunabiliyordu. Bazı kişiler patronlarını, oğullarını spora götüren babalar, kimileri ise pek ender olarak yaptıklarına onay veren talepkar babalar gibi görüyordu. Belki de ideal babacan patron, ihtiyaç duyulduğunda küçük dozlarda şevk, onay ya da yapıcı eleştiri sunandı.
Takipçiler, liderlerine neyi yansıtırsa yansıtsın, geleneksel organizasyonlardaki çoğu CEO bilinçli ya da bilinçsiz olarak babacan aktarımları destekler. Kendilerini babacan durumlarda – büyük toplantılara başkanlık ederken ya da video görüntülerinde gülümserken - gösterme eğilimi gösterir; güvenli, neşeli ve umutlu mesajlar verir. Kötü bir zaman geçiriyor olsalar bile, takipçilerine bu durumun geçici olduğunu inandırır. Mesaj her zaman aynıdır: “Bu belalı sulardan sizi kurtarmam için bana güvenin.”
Bazı şirketler babacan aktarımı desteklemek için büyük mesafeler gider. 1970’lerin başında IBM’deki müdürlerle çalışırken, şirketin ekiplere ve paylaşılmış karar alma süreçlerine karşı katı kurallarının olduğu söylenmişti. Kurul doğrudan efsanevi CEO Tom Watson’dan geliyor ve çalışanlarla patronları arasında doğrudan bir bağ kurulmasına etki ediyordu. Watson, bunun farkında olarak ya da olmayarak, IBM’de babacan aktarımı destekliyordu. Dahası şirketin babacan vaadi, iyi performans gösteren çalışanların yaşamları boyunca şirkette kalabileceklerini garanti altına alıyordu.
1980’lerde AT&T’nin yönetim ekibine danışmanlık yaparken de benzer dinamikler gördüm. Oradaki başkan yardımcılarının çoğu birim başkanlarına ve yıkıcı stratejik adımlar atan CEO’lara asla eleştirmeden tapıyordu. Patronlar, şirketin geleceği hakkında sağlıklı tartışmaları teşvik etmek yerine aktarımsal saygı bekliyor ve bunu ödüllendiriyordu. Şirketin kültürüne uyum sağlayamadığı için işten çıkarılan bir başkan yardımcısını çok net anımsıyorum. Birimi en iyi sonuçları üretmesine karşın, yönetim ekibi onu takdir etmiyordu. Bunun tek nedeni iş biriminin başkanına yönelik gerçekçi bakış açısı değildi. O, aynı zamanda o dönem için AT & T’de var olan babacan aktarımlara da uyum sağlamıyordu. Diğerlerinden farklı olarak sorumlulukla delegasyon yapıyor, biriminin başarıları nedeniyle itibar kazanmaya çalışmıyor ve yeni iş alanlarına girişiyordu. Sonuç olarak, fikirlerini bürokrasiden ileriye taşıyamadığı için gerginleşerek erken emekli oldu.
Böylesi bir ortamda takipçiler kendilerini, iyiliksever bir lidere güvenme ihtiyacı çekerken bulabilirler. Prestijli bir uluslararası şirkette CEO’ya asistanlık yapan 27 yaşındaki Eric Edwards’ı ele alalım. Eric bu yüksek potansiyelli işi bıraktığında, iş arkadaşları ve patronu aşırı derecede şaşırmıştı. Çok daha küçük bir şirkette, çok daha düşük bir pozisyona geçiyordu. Üstelik hisse senedi de alamayacaktı.
İşinden neden ayrıldığı sorulduğunda, kendisine çok şey öğreteceğine inandığı Ed Carey ile çalışmak istediğini söylüyordu. Yaptığı yenilikler nedeniyle geçmişte çok ciddi popülarite kazanan bu yaşlı adamla derin bir misyon paylaştığına inanıyordu. İlk başlarda Carey ile çalışmak verimli ve heyecan vericiydi. Üstelik Edwards, Carey’nin sahip olduğu itibarı da paylaşıyordu. Ancak yenilikçi kişi ve tüm yeni fikirlerin babası Carey olmalıydı. Edwards’a uygulayıcı rolü veren Carey, genç adamın tüm fikirlerini görmezden geliyordu.
Geleneksel bir aileden gelen Edwards’ın, Carey’e bağlılığının nedeninin aktarımsal olduğunu anlaması için beş yıllık bir psikanaliz süreci gerekmişti. Edwards’ın da bir süre sonra anladığı gibi; genç adam Carey’in verdiği desteğin benzer bir türünü bir keresinde babasından da almıştı. Patronunun kendisine sevgili oğlu gibi değil de bir hizmetkar gibi davrandığını gördüğünde ise Edwards özgür kalma arayışı içine girdi. Bana; Carey’den ilk bir kaç yıl çok şey öğrendiğini, ama ilerleyen yılların zaman kaybından başka bir şey olmadığını anlatmıştı.
İyi ya da kötü, geleneksel babacan aktarım diğer aktarım türleri ile karşılaştırıldığında çok daha sadık takipçiler yaratabilir. Bunun büyük bir nedeni, daha istikrarlı bir yansıtma olma eğilimi göstermesidir. Aslında, en iyi liderlerin bazıları takipçilerinin babacan aktarımını manipüle edenlerdir. Örneğin film yönetmeni Francis Ford Coppola, oyuncularından öyle bir aile yaratır ki, onu “Baba” diye çağırır. Steven Spielberg’in yaratıcı ekibi ise ona “öğretmen” anlamına gelen “Rabbi” diye hitap eder. Bu iki yönetmen de, bugüne kadar yapılmış en iyi filmleri ortaya koymalarını sağlayan dramatik performansı elde etmek için oyuncularının ve çalışma arkadaşlarının tapan duygularını kullanır.
Annem kadar bana yakınsınız?
Anaç aktarım, genellikle daha erken çocuksu ilişkilere dayandığı için babacan aktarımdan farklıdır. Çoğunlukla uzak, tarafsız ve onayı performansa bağlı olarak algılanan babadan farklı şekilde, anneler hem bir otorite figürü hem de koşulsuz sevgi veren bir kişi olarak görülür. O, bize hayat veren ve desteğiyle kucaklayan koruyucu bir figürdür. Ama aynı zamanda “hayır” diyen ilk kişi de odur. Bizi sütten kesen de, tuvalet eğitimi veren de annelerdir. Sonrasında işe gitmek ya da diğer çocuklarla ilgilenmek için bizi kendisinden ayıran yine annelerdir. Bu nedenle çocuk masallarında hem peri hem de şeytani üvey anne olarak tanımlanır. O hem ilah hem de cadıdır. Psikolojimizdeki bu derin bölünme iş durumlarında dramatik etkiler gösterebilir.
Jill Fisher ve Allison Warren’ı ele alalım. 35 yaşındaki Fisher, 55 yaşındaki Warren tarafından kurulan grafik tasarım şirketinin başkan yardımcısıydı. Hem Fisher hem de Warren yaratıcı ve duygusal olarak reaktif kişilerdi. Warren, Fisher için koşulsuz sevgi ve destek konusunda güvendiği bir anne figürüydü. Warren, Fisher’ın kendisini tükettiğini hissetmeye başlayınca kendini duygusal olarak geri çekti. Bu da Fisher’ın acı ve karmaşa ile karşı karşıya kalmasına neden oldu. Fisher, annesine hala ihtiyacı olan bir çocuk gibi hissediyordu. Sonuç olarak, en ufak bir anlaşmazlık kıvılcımı bile Fisher’ın öfkesini kabartmaya, ikilinin birbirine bağırmaya başlamasına neden oldu. Bu rahatsızlıklar, Warren’ın öfke ataklarını yenmek için teskin ediciler almaya başlamasına neden oldu. Ancak Fisher bir süre sonra özür diliyor ve ikili karşılıklı olarak birbirine sevgi gösterisinde bulunmaya başlıyordu. Elbette bu hem Warren için güç bir durumdu hem de diğer çalışanları da üzüyordu.
Warren, bu sorun nedeniyle iş yaşamında zor günler geçiren tek güçlü kadın değil. Paramount’un başkanı Sherry Lansing’i düşünün. Eski bir aktrist olan Lansing, güzel olmasının yanısıra akıllı ve çok da uzun boyluydu. Lansing, sık sık filmler hakkında umut besleyen erkek iş arkadaşlarına tepeden bakarak kötü haberleri veriyordu. Aslında kimi zaman Beyazlar Kraliçesini, kimi zaman da hain cadıyı oynuyordu. Böyle bile olsa çalışanları onu bir tanrıça ya da buz kraliçesi olarak tanımlıyordu. Tina Brown da New Yorker’ın editörü olduğu dönemde benzer çelişik duygular yaratırdı.
Takipçiler bu tür güçlü kadınlarla başa çıkmaya çalışırken genellikle benzer zor zamanlardan geçer. Bunun en önemli nedeni, bu kadınların bir zamanlar çalışanların annelerinden gördüğü dehşet ve korku duygularını harekete geçirmeleridir. Çocuklar, tamamen güçlü olan annelerinin yardım ve desteğine güvenir. Onun mutlu olmasını ve kendileriyle gurur duymasını ister ve eğer onun acı çekmesine neden olurlarsa derin bir suçluluk hissederler. Bu, bazı annelerin çocuklarını kontrol etmeleri için kullandığı bir gerçektir. Bu suçluluğun altında, annenin yaşam kaynağı olan sevgisinin kesilebileceğine ilişkin bilinçsiz korku yatar.
Anaç aktarımlar, patronlardan empati ve şefkat konusunda büyük beklentiler içine girilmesine neden olur. Genellikle bir patronun onayı sıcak duygulardan çok, çalışanın performansına dayanır. Bir meslektaşım bu durumla, bir şirketin 40 yaşındaki başkan yardımcısına koçluk yaparken karşılaşmıştı. Başkan, yardımcısının getirdiği kötü bir teklifi hiç de belirsiz olmayan terimlerle açıklamıştı. Başkan yardımcısı, başkanın teklifi geri çevirirken daha fazla duygusal zeka göstermesi gerektiğinden şikayet ediyordu. Başkan bu şikayeti “saçma sapan sözler” şeklinde reddettiğinde başkan yardımcısı hiddetlenmişti. Meslektaşımın hemen farkına vardığı gibi, başkan yardımcısı uygun olmayan bir anaç aktarımı yansıtıyordu. Şirketin başkanı, başkan yardımcısının istediği gibi yanıt vermediğinde başkan yardımcısı reddedilmiş bir çocuk gibi tepki göstermişti.
Olumlu anaç aktarım ise kişilere, güçlü bir destek hissi verebilir. Ronald Reagan’ın başkanlığı sırasında ve sonrasında koruyucu bir dişi kaplan gibi davranan karısı Nancy’i düşünün. Karısına “Anne” diye hitap eden Reagan’ın babası başarısız bir ayakkabı satıcısı olmasına karşın, başkanın özgüven ve başarısının temel nedeni annesinin güçlü olmasıydı.
Yine de, pozitif anaç aktarımların bile kötü etkileri olabilir. Yakın bir arkadaşım 18 yıl boyunca özel bir okulda öğretmenlik yapmıştı. Okuldaki öğretmenlerin tümü, aile benzeri bir kültür yaratan baş öğretmene karşı anaç aktarımlar hissediyordu. Öğretmenler patronlarını seviyor, onun tarafından ilgi görüp korunduklarına inanıyordu. Ancak bu sıcak hisler, başöğretmenin performans yeteneğini değerlendirmek için iyi ölçütler değildi. Emekliliğine yaklaştıkça, başöğretmenin diğer öğretmenleri değerlendirip geliştirirken ya da disiplin sorunlarıyla başa çıkmaya çalışırken pek az şey yaptığı ortaya çıkmıştı. Selefi daha az rahatlatıcı ve daha talepkar olmasına karşın; varlıklı ailelerden para almak, öğretmenlerin maaşını artırmak ve kurallar kurmak konusunda başarılı oldu.
Anaç aktarımlar sonuçlar üretebilse bile, resmi organizasyonlar için kimi zaman epey yıkıcı olabilir. Bir meslektaşımın danışmanlık yaptığı yazılım şirketlerinden birinde, erkek yöneticilerden bazıları kadın iş arkadaşlarından birine karşı pozitif anaç aktarım yapıyordu. Bu kadın, sorunları olduğunda gittikleri tek kişiydi. Aşırı rekabetçi olan adamlar, bu kadın aracılığıyla birbirleriyle çok rahat iletişim kuruyordu. Müdürlerden birinin söylediği gibi, “Bu kadının hiçbir hiyerarşik gücü yoktu, ama kesinlikle network gücüne sahipti.” Erkeklerin, birbirlerine güvenmesini kesinlikle sağlayabiliyordu.
Size karşı bir kardeş sevgisiyle doluyum...
Kardeşçe aktarım; Tanrı’nın şefkati için rekabet eden Kabil ve Abil ya da babalarınınki için birbiriyle savaşan Jacob ve Esau kadar eskidir. Ancak son dönemlerde, kardeşçe aktarım daha az rekabetçi ama aynı zamanda daha etkili hale geldi. Çocuklar artık genellikle tek ebeveynli ya da her iki ebeveynin de çalıştığı ailelerde büyüdüğü için anne babanın favorisi olmakla çok ilgilenmiyor; dolayısıyla rekabet de dağılıyor. Hatta bunun yerine bir çoğu erken yaşlarda yakın ilişkiler kuruyor. Çocuklar artık, çok çalışan ailelerini ihtiyaç duydukları her an yanlarında bulamayacaklarını bildiği için duygusal destek için kardeşlerine ve arkadaşlarına daha çok güveniyor. Aslında istediklerini almak için ebeveynlerini mutlu etmeye çalışmak yerine çocuklar erken yaşta ebeveynlerinin suçluluk duygusu üzerine oynamayı öğreniyor. Sonuç olarak otoriteye karşı takınılan bu tavırlar iş hayatına yansıyarak liderliği daha da zor hale getiriyor.
Araştırma ve danışmanlık çalışmalarım ışığında, yatay organizasyonlara da çapraz fonksiyonel olanlar ve proje ekipleri kadar çabuk alışan çalışanların çoğunun geleneksel olmayan ailelerde büyüyenler olduğunu tespit ettim. Örneğin, AT & T’nin hizmet merkezinde teknisyen olarak çalışan yirmili yaşlardaki Penny Nichols iş arkadaşlarıyla etkileşime girmek konusunda rahat olan biriydi. Müşterileriyle de bağımsız ilişkiler kurmayı başaran Penny, bunu tek bir olayda; kişisel olarak milyonlarca dolarlık bir hesabı kontrol ederken başaramadı. Bu müşteri Nichols’ı konferanslara davet ediyor ve AT & T yöneticileri ya da muhasebe sorumluları ile bağlantı kurmayı reddediyordu. Nichols’a, bu hesapla kendi başına ilgilenirken kendisini rahat hissedip hissetmediğini sorduğumda bazı verilerle ilgili yardıma ihtiyacı olduğunu, ama bilgi hizmetlerindeki arkadaşı Annie Hellwarth’ın kendisine yardım ettiğini itiraf etti. Peki ya yöneticisi? Onun rolü neydi? Nichols, onun yardımına sadece fiyatlandırma bilgisi sırasında ve müşteriye önerebileceği yeni ürünler olduğunda ihtiyaç duyduğunu söylüyordu. Nichols iyi bir iş yapmasına ve son derece motive olmasına karşın, müşteriyle iş ilişkileri geliştirmek konusunda tamamen kalifiye değildi.
Çalışanları yetkilendirmek konusundaki popüler yönetim önerileri bu tür sorunları göz ardı eder. Nichols gibi çalışanlar – her iki ebeveyni de çalışan ve bunun sonucu olarak yöneticileri yerine iş arkadaşları ile aktarımsal bağları olanlar - rollerin, kuralların, ödüllerin ve otoriteyle ilişkilerin son derece açık olduğu oyunlarda çok iyi iş çıkarır. Aksi durumda otoriteyi göz ardı ederek şirketi kötü anlaşmalara yönlendirebilecek kararlara varabilirler.
Liderlikte kardeşçe aktarımın artmasının sonuçlarından biri; kişilerin patronlarına karşı fazla eleştirel bakması ve çelişik duygular hissetmesidir. Bir şirkette, kardeşçe aktarımlar nedeniyle bir grup çalışanın erkek kardeşler çetesi gibi bir yapı oluşturarak otokratik patron / babalarına karşı isyan çıkarmaya çalıştıklarını görmüştüm. Geleneksel olmayan aile kültürlerinden gelen kişiler, patronlarının liderlik özelliklerini kendi değerlerine göre ölçümleme eğilimi gösterir. Bu bir noktada çalışanların patronlarını, çocukların okul takımının kaptanı gibi görmesine benzer. Bu nedenle yeni çalışan nesli, hem kendilerine mentörlük yapılmasına hem de mentörlük yapmaya daha az ilgi gösterir. Öte yandan iş arkadaşları ile karşılıklı ilişkiler kurmak konusunda daha ilgilidir.
Elbette bu tür takipçilere liderlik etmek zordur. Çünkü genellikle liderlik konusunda anarşik bir idealleri vardır. Ancak tavırları, ürün bazlı iş modellerinden toplam çözüm stratejilerine doğru hareket eden pek çok şirketin ihtiyaçlarına daha çok uyar. GE Energy gibi şirketler, kar marjlarının daralmasını engellemek için çalışanların müşterileriyle bağımsız olarak çalışabileceği şekilde ürünleri hizmetlere paketliyor. Kanada’daki ABB’ye, şirketin elektrik ürünleri ticari mal haline geldiği bir dönemde danışmanlık yapıyordum. Karları artırmak için, çinko madenciliği yapan Cominco gibi büyük müşterilerle çalışma potansiyeli üzerinde düşünmeye başladık. Bu şirket, enerji etkinliğini artırmak ve hava kirliliğini engellemek için sadece ekipman almak yerine ABB ile ortak olmayı öneriyordu. ABB bu fırsatı değerlendirmek için, farklı iş birimlerindeki kişilerle Cominco’nun mühendislerini biraraya getirmek zorundaydı.
Ürün satmaktan çözüm üretmeye doğru yönelen şirketler, geleneksel hiyerarşi modellerinden uzaklaşmaları gerektiğini fark ederler. Southern California Üniversitesi’nde profesör olan Jay Galbraith; Néstle, Nokia ve Citibank gibi şirketlerde bu tür değişimlerin yaşandığını yazmıştı. Galbraith’e göre; bu tür ağların kurulması için karar alma sürecini destekleyen ve fikir birliği yaratabilen güvenilir liderlere ihtiyaç duyuluyor. Bir zamanlar hiyerarşinin en belirgin olduğu şirket olan IBM, bu değişimde liderliği elinde tutuyordu. CEO Sam Palmisano, teknolojiyi iş süreçleri ile entegre etmeye çalışırken şirketi saf hiyerarşiden uzaklaştırmaya çalışıyordu. IBM’in son yıllık raporunda, Palmisano iş dönüşümünde dış kaynak kullanımının vaad ettiği fırsatlara değiniyordu. IBM’in yeni stratejisini uygulamak; birbiriyle rahat çalışabilen ve kimin yeterliliği uygunsa liderlik rolünü ona vermeye gönüllü olan, farklı disiplinlerden gelen çalışan ekipleri gerektiriyor. Kardeşçe aktarımların artan önemine yönelik daha açık bir gösterge olamaz.
Kardeşçe aktarım, Başkan Bill Clinton sayesinde ABD politikasına da girdi. İnsanlar Clinton’ı (normalde bir ülkenin komutasına sahip olan bir kişiye yönelik olacak şekilde babacan aktarım uygulayarak) bir baba gibi değil, sevgili erkek kardeşleri ya da (Clinton’ın köpeğinin ismi olan) “dost” gibi görüyordu. Clinton’dan asla, iyi bir davranış modeli olması beklenmiyordu. Amerikalıların babacan aktarımları, beklentileri karşılanmadığı için bir anda parça parça olan Lyndon Johnson’dan farklı olarak; Clinton’ın çapkınlıkları kamuoyu tarafından daha çok “yaramaz bir erkek kardeşin” yaptıkları şeklinde algılanmıştı.
Yöneticilerin, takipçilerinin olumlu ve olumsuz aktarımlarını etkilemelerinin kilit yolu, kendi aktarımlarının farkına varmalarıdır. Özbilgiye ulaşmanın klasik yolu ise içgözlemden geçer. İç gözlemdeki sorun; özellikle güçlü obsesif eğilimi olan liderin kafasını karıştırabilmesidir. Sonu gelmeyen kişisel analizler kişinin hızlı karar almasına engel olabilir. Tesadüfen, en etkili liderlerin çoğu keskin bir gerçeklik listesi edinebilmek için dışarıdan bir kişiye güvenir. “Danışman” aileden bir kişi olabilir. Örneğin Bill Gates, güvenli fikirleri konusunda sürekli eşine güvenir. Kimileri ise uzun süreli bir arkadaş ya da ortaklarına güvenir; İngiliz iş adamı Lord James Hanson’ın ABD’li iş ortağı Sir Gordon White’a güvendiği gibi... Giderek daha çok lider de dışarıdan bir bakış açısı edinebilmek için yönetici koçlarından yardım alıyor. Liderler, hem kendilerinin hem de takipçilerinin aktarımlarını yönetmeyi arzuladığında; Freud’un dile getirdiği gibi bilinçsizi farkındalığa dönüştürerek işe başlayabilirler. Bu çaba, özellikle çalışanlar liderleri farklı aktarımsal bakış açılarıyla gördüğünde önem kazanır. Böyle bir durumda bir lider, ancak kendisini aslında olduğundan daha fazla gösterdiğinde takipçilerinin aktarımları ile başa çıkabilir. Bu da kendi profesyonel ilişkilerini esrarengiz göstermesi anlamına gelir. Ancak, yansımaları ortadan kaldırmak için bu adımlara güvenmeyin. Aktarımlar, bilinçsiz kaldığı sürece güçlü kalır. Daha da kötüsü, bir takipçinin olumlu aktarımı ortadan kaldırmadan önce negatif olma potansiyeline sahiptir; tıpkı ABD başkanlarına halkın gösterdiği tepkide gördüğümüz gibi... |
CEO’lara danışmanlık yaparken; hem onların hem de yönetici ekiplerinin “The Productive Narcissist” kitabımda yer alan kişilik anketini yanıtlamasını isterdim. Bu; bireylerin kişiliklerinin liderlik stillerini nasıl etkilediğini ve birbirleri ya da takipçileriyle nasıl ilişki kurduklarını belirlemenin bir yoluydu. Bu egzersiz bir yandan iki taraflı anlayış ve objektiviteyi artırırken, kimi zaman da problemli aktarımları ortaya çıkarıyordu.
Bir vakada; finans direktörünün sadece, kendisi için bir baba figürü olan CEO’yu mutlu etmeye odaklandığı açığa çıkmıştı. CEO kendisine yeterince dikkat yöneltmediği için güceniyor, buna karşın kendisine yardım öneren pek çok başkan yardımcısını göz ardı ediyordu. Kişiler birbirlerini ve oyunun kurallarını ne kadar bilirse, yansıtmaları tespit etmek ve sorunları çözebilmek de o kadar zorlaşır.
Büyümesini yönetmeye çalışan uluslararası bir şirketin yeni CEO’su Tony Barclay, baba figürü gibi görülen CEO’ya haleflik ederken bu yaklaşımı izlemişti. İnsanların kendisini otomatik olarak bir baba ile ilişkilendirmesini ya da babanın iktidarını elinden almış bir erkek kardeş gibi görmesini engellemek için, Barclay tüm çalışanlarının kendisini çok iyi tanıması adına ciddi zaman harcadı. Öte yandan, terfi ve ödüllerinin onunla olan ilişkilerine değil performanslarına dayandığını anlamaları için de epey çaba gösterdi. Barclay, liderlik tarzının lider ve takipçisi arasında karşılıklı anlayış kurmaya dayandığını belirtiyordu.
Barclay’in bu yaklaşımı DAI’deki negatif aktarımları ve çocuksu bağımlılıkları hafifletmekle kalmadı, Barclay’i hem yöneticileri hem de diğer çalışanları için bir model haline getirdi. Bir rol modeli olmak liderin otoritesini güçlendirir, ekip çalışması ve şirket ruhunu canlandırır. Bu dinamiğin spor ekiplerinde de işe yaradığını görürüz. Örneğin Michael Jordan özellikle Chicago Bulls’da ilk oynadığı yıllarda, normalde otoriteyi kolay kolay kabul etmeyecek atletler grubunun tartışmasız lideriydi. Ekip arkadaşları Jordan’ı ilgi gösteren bir ebeveyn gibi görmek yerine, “Mike gibi olmak istiyordu”.
Rol modeli yaklaşımındaki zorluk, burada taklit etmenin mümkün olmadığıdır. Çalışanlar size Bill Gates ya da Steve Jobs gibi otantik bir ideal olarak görmelidir. (Elbette bunun için, kendilerine Bill ya da Steve olabilecek kadar güvenen ve yeterli beceriye sahip olan çalışanlara da ihtiyacınız vardır.) Barclay, bu rolü devam ettirebilmenin çok fazla çalışma gerektirdiğini söylüyoı: “Tembelleşirseniz, kaybedersiniz.”
Karşılıklı anlayışa giden yol genellikle uzundur ve tedavi stratejileri etkisini göstermeden önce organizasyonlar bir patlama yaşayabilir. İşleri az da olsun hızlandırmanın bir yolu dışarıdan bir düşman yaratmaktır. Bu, kısa vadede çalışanların pozitif aktarımlarını harekete geçirmelerini sağlar. Böylece en azından bir süreliğine lider hakkında negatif hisler beslemeye başlarlar.
Bu yaklaşım, liderliğinin ABD’yi terörist saldırılardan korumak üzere kurulu olduğuna vurgu yapan George W. Bush’a 11 Eylül olayları sonrasında yönlendirilen aktarımları güçlendirmişti. (Yine de, liderler başarısız olduğunda bu tür aktarımların negatife dönüştüğünü görebiliriz.) Eski CEO Goran Collert de, Swedbank’ta dış düşman yaklaşımını izlemişti. Collert çalışanlarına; bankanın sadece yerel değil Danimarkalı, Hollandalı ve Alman rakiplerinden de tehditlerle karşı karşıya kaldığını söylüyordu. Gerçek olsun ya da olmasın, bu tehdidin psikolojik etkisi çalışanların Collert’e yönelik pozitif aktarımlarını güçlendiriyordu.
Ancak bu yaklaşımın uzun vadeli tehlikeleri de söz konusu olabilir. Dışarıdan gelen tehditlerin yoğunlaştığı dönemlerde ortaya çıkan güvensizlik ve gerginlik, çalışanların liderlerinin kendisini korumasını istediği çocukluk dönemlerine dönmesine neden olabilir. Sorumluluklara atlamazlar, gerginlikleri ise organizasyon için aşındırıcı hale gelir. Buna ek olarak, liderler düşmana karşı hareket eden askerler gibi davranmaya başladığında çalışanlar dış tehditlerden daha çok otoriter liderden korkmaya başlarlar. Bu nedenle ortak bir düşman yaklaşımı, dikkatli olarak kullanılması gereken bir stratejidir.
Hiçbir lider takipçilerinin bilinçsiz güdülerini tamamen kontrol edemez. Aktarım insan doğasının çok derinlerinde yatmaktadır. Bu nedenle organizasyon eğer kendisinden korunacaksa, takipçilerin yansıtmaları ve güdüleri kanalize edilip yönetilmelidir. Bu mücadele özellikle günümüzün organizasyonları için gereklidir. Giderek artan farklılıkların yönetimi hepimizin önyargı ve klişelerden uzaklaşarak, kişilikler ve düşünme / öğrenme tarzları arasındaki farklılıkları gerçekten anlamayı gerektiriyor.
|
ABB’ye 1990’larda danışmanlık yaparken Asya, Avrupa ve Kuzey Amerika’daki yöneticilerle mülakatlar yapmam istenmişti. Hedefim; yerel yöneticiler ve ülkesi dışında çalışanların strateji, organizasyon ve bir diğerini nasıl gördüğünü anlamaktı. Mülakata giren kişilere iki soru soruyordum: “İyi bir müdürü nasıl görürsünüz? Ve iyi bir babayı nasıl görürsünüz?” Yanıtlar son derece birbiriyle bağlantılıydı. Ancak Batılılar ile Asyalılar arasında keskin bir ayrım olduğu görülüyordu. Batılılar; özellikle Amerikalı ve İskandinavlar iyi baba ve iyi yöneticiyi; ihtiyaç olduğunda yardım eden ama genellikle takipçilerinin bağımsız olmasını destekleyen kişiler olarak tanımlıyordu. Tersi şekilde Asyalılar – özellikle Tayvan, Hong Kong ve Singapur – kendilerini koruyan ve öğreten bir baba – yönetici arayışı içindeydi. Buna karşılık lidere müthiş bir sadakat ve boyun eğme duygusu içindeydiler. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde bu Asyalılar, Batılı liderlerin genellikle çocukları ile ilgilenmeyen kötü ebeveynler olduğunu düşünüyordu. Buna karşın, Kültürel Devrim’in geleneksel aile modellerini parçaladığı Pekin’deki genç yöneticiler bir şekilde Batılı gibi yanıt veriyordu. Onlar ideal lideri, “kişilere doğru rolleri veren, ekip çalışmasını destekleyen ve stratejiyi değişen rekabetle uyumlandırabilen iyi bir basketbol koçu” gibi tanımlıyordu. Doğu ile Batı arasında farkların nedeni, özellikle Amerika’da söz konusu olan babacan otorite konusundaki göreceli disiplinden kaynaklanmaktadır. Asya ve Doğu Avrupa şirketlerinde çalışan yöneticiler hala geleneksel ailelerden geldiği için babacan aktarımları geliştirme eğilimi gösteriyor. Sonuç olarak, giderek daha çok anaç ve kardeşçe aktarımların söz konusu olmaya başladığı Amerikan organizasyonları ile başa çıkmayı genellikle güç buluyorlar. Öte yandan Batılılar ise genellikle Asyalı ve Avrupalı organizasyonların, sadakati babacan çıkarlarla ödüllendiren lider ihtiyacını takdir etmeyi başaramıyor. |
John Scotland, Phd
