0
Liderliğin sınandığı günler
Güçlüklerle karşılaşıldığında, uzun emek ve çaba ile gelecek için yetiştirilen yeteneklerin ilk etapta gözden çıkartılması, gelişim planlarının durdurulması, kısa vadeli bakışın sonuçlarıdır. Liderlerin gündelik sorunlarla başederken, uzun vadeyi planlamaları ve gözden kaçırmamaları gerekir. Sadece bu tarz bir liderlik bakışı, 1921’de İzmir işgal altında ve Eskişehir –Kütahya civarında zorlu çarpışmalar sürerken, 1. Maarif Kongresi’nde, bir devletin geleceğini inşa etmeye yönelik eğitim politikalarının oluşturulmasında aktif katkıda bulunmayı ve önderlik yapmayı sağlar. Şu andaki iş dünyasının güçlükleri ile, bahsedilen kongre sırasındaki her şeyden yoksun bir Kurtuluş Savaşı’nın güçlüklerini karşılaştırınca, gelecek kuşakları eğitmeye ve bu anlamda geleceğe yatırım yapmaya zaman ve kaynak ayırmamak ve sonra liderlik meziyetlerine sahip olduğunu iddia etmek doğru bir tavır olmasa gerek...
Tabii ki gerçekten var olma mücadelesi ve güçlüğü içinde olan kuruluşların yöneticilerini bu kapsamın içine almak mümkün değil. Burada bahsedilen, böyle bir konumda bulunmadığı halde, insan kaynağı ve yeteneklerini ilk adımda gereksiz maliyet sınıfına sokabilen anlayıştır.
Gelecek kuşaklara ve gelecek planına kaynak ayırmanın sadece para anlamına gelmediğini rahatlıkla söylemek mümkün. İçinde bulunulan şartlar, özellikle iş hayatına 2001 yılından sonra katılmış genç kuşak için fevkalade önemli gerçek bir laboratuar işlevini görebilir. Bu onların ilk krizi olduğu için, iş dünyasındaki bir çok gelişmeyi yorumlamak ve anlayabilmek konusunda, kendilerinden tecrübeli ve bu tip güçlükleri görmüş kuşakların destek ve yol göstericiliğine ihtiyaç duyuyorlar.
Gelişmelerin bu genç kuşakları ümitsizliğe sevk etmemesi, iş yaşamlarının başında kariyerleri boyunca izini taşıyacakları bir travma yaşamalarının önüne geçmek, tecrübeli kuşakların görevi...
Kuşaklar arası yönetim
Bu kuşakların gelişimini sağlayabilmek, onları daha iyi anlayabilmek ile mümkün. Genelde yaşanan kuşak çatışması, iş dünyasının da yabancı olduğu bir kavram değil. Aynı şekilde bu kavram insanlar için de yeni bir kavram değil.
"Artık büyü. Okuluna git. Sokaklarda aşağı yukarı dolaşma. Sen sabah akşam bana eziyet ediyorsun. Sabah akşam eğlence uğruna zamanını boşa harcıyorsun"
(Sümer Tableti)
Sümer tabletlerinde de görüldüğü üzere, genç nesillerin eğitimi ve kendilerinden yaşlı kuşaklarla olan çatışmaları, sadece bugünün değil, insanlığın başlangıcından beri geçerli olan bir gerçek. İşin ilginç tarafı da, her kuşağın kendisinden sonra gelen kuşakları, değişik açılardan yetersiz veya pek olumlu olmayan anlamda farklı bulması…
İş dünyası farklı kuşakların birlikte yönetimi konusunda geçmişte yaşadığı zorluğu, hızlanan değişim ile daha da zorlayıcı bir şekilde tecrübe etmeye devam ediyor.
Yeni kuşakları anlamak, liderler için tek başına yeterli değil. İş dünyasının liderlerinin tecrübeli ve genç ekipleri ile kuşaklar arası bir yönetimi becerebilmeleri, ancak değişimi iyi anlayabilmeleri ve farklı kuşakları bu değişimi şekillendirmek yolunda düzgün konumlandırabilmeleri ile mümkün.
Dijital genç kuşak – İnternet bebekleri
Geleceğin insan kaynaklarına bu gözle bakıldığında, yetenek yönetiminde, dijital bir gençliğin iş hayatına girişi önemli bir faktör. Dijital genç kuşak veya İnternet bebekleri olarak tanımlanabilecek bu grup, doğumlarından itibaren olmasa da bilinçli bir şekilde dış dünyayı öğrenmeye başladıkları dönemde internet ile tanışmış, bilgiye hızlı ve anında erişmiş, çok kanallı ve yoğun grafik ağırlıklı ortama alışkın, bu yöntemle öğrenen, sosyalleşen, anlam arayışını özel hayatının ötesine, iş hayatına da taşıyan, deneyimlemeye hazır ve istekli, çerçeveleri kabullenmek istemeyen, iyi değil daha iyi sosyal, duygusal, zihni ve mali şartların peşinde olarak, iş dünyasına hızla dahil oluyor. Generation Y etiketi, bu kuşağı tanımlamak konusunda yetersiz kalıyor.
Bu kuşağın özellikleri dikkate alındığında, mitolojideki, insan yapımı kanatlarının üzerindeki balmumu erimesin diye, oğlu Icarus'u güneşe çok yakın uçmaması konusunda uyaran Daedalus hatıra geliyor.
Icarus cesaret ve sınır tanımama güdüsü ile güneşe çok yakın, dolayısıyla ölümüne uçar. İş dünyasında da çerçevelerin dışında uçmak isteyecek bu kuşağın gidebileceği noktalara, onların liderleri, tecrübeli Daedalus’lar uçamayacak, ama gençlerin yok olmayacakları sınırlara kadar uçmalarını destekleyecek liderler onlar olmalı.
Tecrübeli kuşaklar ve yeni organizasyon – kültür ve araçlar:
Aslında tecrübeli kuşakları birçok alt başlığa bölmek gerekli. Sadece X veya baby boomers tanımlamalarına sıkıştırmak, özellikle Türkiye için geçerli değil. 68’liler, 78’liler, 80 sonrası gibi birçok farklı kuşaktan bahsetmek mümkün olmakla beraber, genç kuşaklarla ilişkileri açısından tecrübelerini dikkate alarak genel bir değerlendirme yapmak söz konusu olabilir.
Gezindim saz-ı hicranımla bin bir perde üstünde
Şu aheng-i hayatın darbını taksime yeltendim.
Neyzen Tevfik
Neyzen’in söylediği gibi bu kuşaklar, yukarıda gençlere aktarmaları gerektiğinden bahsedilen tecrübelerini, bin bir perde üzerinde edinmiş durumdalar. Özellikle ekonominin ve iş dünyasının geçmişteki belirli, kutuplu, öngörülebilir, sınırlı yapısından, bugünün ve geleceğin öngörülemez, belirsiz, dengesiz yapısına geçiş, bu kuşakların tecrübe ve sezgilerinin önemini daha fazla artırıyor. Tecrübelilerin genç kuşaklara vereceği desteğin ve çabanın benzerini, genç kuşaklar da göstermek zorunda. Tecrübelilerle birlikte çalışabilme ve onların iş ortamına getirdiği farklı yetkinlik ve beklentileri dengeli bir güce çevirebilmek açısından birlikte çaba gösterilmesi gerekiyor.
2007’de yapılan, Andre Martin tarafından yayınlanan bir CCL araştırması, geleceğin liderliğinde birlikte çalışabilmenin % 49, değişim liderliğinin %38, etkin ekipler oluşturmanın % 33 oranında önemli olduğunu gösteriyor. Kararlılık, “ne pahasına olursa olsun hedefe odaklanmak” gibi geçmişte daha öne çıkan faktörler ise ancak %13’lerde dolaşıyor. Çalışma hayatının kültürü ve liderlik davranışları değişiyor.
Üretim, dağıtım, fikri haklar gibi konularda açık kaynak modelleri, karşılıklı değişim sistemleri yeni kooperatif tasarımları zorunlu kılıyor. İş dünyası ve toplum için yeni varlık kaynağı oluşturabilecek yenilikçi iş modelleri zorunlu olarak devreye giriyor.
Sürdürülebilirlik sadece çevre için değil, iş süreçleri için de önemli bir unsur haline geliyor. Uç noktalardaki ekonomik, politik, toplumsal şartlar altında çalışmak, özel bir durum olmaktan genel bir hale geliyor. Ekonomik büyümenin ve gelişmenin olduğu coğrafyalar, bu genellemeyi genişletiyor.
Liderler sadece yeni beceri ve araçları kişisel dağarcıklarına katmakla yeterli hale gelemiyor. Ekiplerinin, tüketicilerinin, müşterilerinin oluşturduğu ortak öngörü ve aklı kullanmak durumunda kalıyorlar. Bir anlamda bunları, geçmişteki bireysel güçlü liderlik tarzından farklı şekilde, tersine çalışan mentorluk unsurları olarak kullanmak durumunda kalıyorlar. Sezginin ağırlığını artırdığı belirsizlik ortamındaki öngörü ihtiyacı, uzmanları dahi ekiplerinin bilgi ve yetkinliklerini yönlendirici olarak kullanmaya yöneltiyor. Bir anlamda liderliğin yönü değişiyor.
Birlikte çalışabilme, yetkisiz etkileyebilme gibi yetkinlikler, açık kaynak modelleri, farklı coğrafyalar, kültürler ve uç şartlar söz konusu olduğunda, yeni çağ liderlerinin en önemli vasıfları haline geliyor.
Matriks organizasyonlar, daha kopuk ve uzaktan sanal yönetimli raporlama ağlarına dayalı yapılar, farklı bir organizasyon türü olmaktan, genel kabul gören yapılar haline dönüşüyor.
Değişen bu çalışma kültürü, organizasyonu, liderlik tarzları, iş dünyası şartları, yukarıda bahsedilen kuşakların birlikte çalışmasını önemli kılıyor. Her kuşağın organizasyona kattığı kendi değerleri ortaya çıkıyor. Herhangi bir grubu, katma değeri düşük olarak nitelemek mümkün olamıyor.
Tüm bunlar dikkate alındığında, zor dönemlerde geleceği öngören liderlerin, ellerindeki her türden yetenek havuzu ile ilgili kararları alırken dikkatli olmalarının önemi belirginleşiyor. Tabii ki her zaman olduğu gibi, bunu öngörmesi ve gerektiğinde hatırlatıcı olması gereken birim, İnsan Kaynakları fonksiyonu...
Geleceğe bakmaya başka yazılarda devam etmek üzere…
CEM TARIK YÜKSEL
UNILEVER TÜRKİYE, ORTAASYA, KAFKASYA VE İRAN
İNSAN KAYNAKLARINDAN SORUMLU BAŞKAN YARDIMCISI
