Kriz mi dediniz?

K. Çağlayan Bakaçhan

Ghaemi, “Krizi yönetme becerisi olmayan lider normal zamanlarda başarılı olur fakat kriz zamanlarında yönetim koltuğundan uzak tutulmalıdır” der. Bu tarz bir değişim mekanizmamız olamayacağına göre gelin bir krizi en yetkin şekilde yönetmenin neler gerektirebileceğine, ne tür özelliklere sahip liderlere odaklanmamız ya da uzak durmamız gerektiğine göz atalım.

Sıradan bir Kuzey Avrupalı vatandaşın on yılda yaşadıklarını belki de coğrafyamızın bir hediyesi olarak bir yıla sığdırma başarısı gösteriyoruz. Çalkantılı ve hareketli gündemimiz sadece sosyal hayatımızda değil, iş dünyamızda da sürekli terleten sınavların içine doğru sürüklüyor bizi.

Sınavların neler olduğu, öyle uzun boylu değerlendirmelere, açıklamalara gerek duyulmayacak kadar net. Bırakın tecrübeli liderleri, iş yaşamına son beş yılda girmiş, kariyerinin henüz başında olan yeni iş gücünün bile neler yaşadığını, neler gördüğünü düşünmemiz yeterli.

Herkesin iliklerine kadar hissettiği kriz anlarında lider, finansal olarak hasarsız atlatmak zorunda olduğu kriz döneminin yanında bir de çalışanların ruh esenliğini korumak gibi resmi olarak atanmadığı bir görevi de beraberinde göğüslemek zorunda. En az hasarla atlatması gereken dönemden sonra ekibini tekrar hareketlendirmek, aynı şevk ve kararlılıkla işlerine sarılmalarını sağlamak üzere, görece az hasarlı bir ekibi kriz sonrasına taşımak durumunda. Dediğimiz gibi bu vazife lidere “to do” listesinde atanmış bir görev olmasa da her kararında aklının bir kenarında olması gereken bir iş olarak kalmalı.

Soğukkanlılık, işe hakimiyet ve öngörü

Ghaemi (2016), “Krizi yönetme becerisi olmayan lider normal zamanlarda başarılı olur fakat kriz zamanlarında yönetim koltuğundan uzak tutulmalıdır” der. Bu tarz bir değişim mekanizmamız olamayacağına göre gelin bir krizi en yetkin şekilde yönetmenin neler gerektirebileceğine, ne tür özelliklere sahip liderlere odaklanmamız ya da uzak durmamız gerektiğine göz atalım.

Kriz anıyla yüzleşen lider, krizi olası en iyi şekilde yönetebilmek, en az zarar ziyanla krizden kurtulmak için öncelikle, soğukkanlılığı, işe hâkimiyeti ve verdiği kararların doğuracağı olası sonuçları öngörebilmelidir. Kriz anını en iyi şekilde yönetebilmek ancak bu becerilerle mümkün olabilir. Bir kriz lideri; önce hizmet verdiği kurumun, çalışanlarının, sonra çevresinin çıkarlarını, en son olarak da kendi çıkarlarını korur. Aldığı kararların sonuçlarının son derece farkında olmasına rağmen adalet ve ahlak terazilerinin kefelerini hiç boş bırakmadığı gibi vicdan muha- kemesini de asla elden bırakmaz.

Kriz liderinin aldığı kararlar kısa vadeli değildir, sonuçları itibarıyla bütün resmi içine alan ve sorumlu olduğu tüm pay- daşların hukukunu gözeten kararlardır. Paydaşların menfaatlerini karşılamayan kararlarında ise koşulları, sebepleri, muhtemel sonuçları ve bu kararların alınmadığı takdirde paydaşların karşılaşabilecekleri olası kötü senaryoları açıklar. Ortamın elverdiği ölçüde tüm paydaşların uzlaşmasını sağlama çabasındadır.

Böyle bir lider profili hepimizin çalışmak isteyeceği, kendisine öyküneceğimiz, aldığı kararların adaletinde en ufak bir sapma olabileceğini düşünmeyeceğimiz liderdir. Bahsi geçen liderin aldığı tüm aksiyonlar, başta bahsettiğimiz ekibinin, çalışanlarının ruh esenliğine katkı sağlama meselesine hizmet eder. Çalışanlar, kendi hak ve menfaatlerini de bir parametre olarak masada savunabilecek kapasiteye sahip liderin arkasında sadece kriz anında durmaz, ayrıca her sıkıntıya liderleriyle birlikte göğüs germek üzere hazır olur.

Karanlık Üçlü’nün temsilcileri

Peki, her lider olası bir kriz anında böyle mi hareket eder?

Liderlerin de insan olduğu gerçeğinden hareketle, insan olmanın bütün artı ve eksilerine sahip olduklarını, herkes gibi olumlu ya da olumsuz kişilik özelliklerine ve bazen de bozukluklarına sahip olabileceklerini her zaman göz önünde bulundurmamız gerekir. Bazen de krizin başındaki kişi yukarıda bahsettiğimiz tüm özelliklerinden kendini ve ekibini istisna tutan kararlara imza atar. Ancak bazen şirketler, paydaşlar, hissedarlar
ve çalışanlar, kararlarının merkezinde olmayabilir. Bu durum sadece tesadüfi olarak adlandıramayacağımız bazı kişilik özellikleri ve davranışlarından ileri gelir.

Çıkarcılık, bencillik, yüzeysel ilişkiler, ortama uymama, manipülasyon ve ne pahasına olursa olsun hedefe odaklanmama gibi ana davranış özelliklerine sahip kişileri, Karanlık Üçlü (Makyavelizm, narsisizm ve psikopati) özelliklerine sahip bireyler olarak adlandırıyoruz. Bu kişiler yapıları gereği ortak özellikler içerir ve bir kesişim kümesinde hareket ederler (Bakaçhan, 2022).

Karanlık Üçlü özelliklerine sahip liderlerin aldıkları kararlar belki kısa vadede hissedarları memnun etse de uzun vadede yıkıcı sonuçlar doğurması muhtemel kararlardır. Özellikleri gereği sıradan çalışanları hiç düşünmezken, yakın çevrelerindekilere zarar vermekten de çekinmezler. Elbette bu ve buna benzer kararlar yalnızca Karanlık Üçlü liderleri tarafından değil, her boyutta ve her türden şirket tarafından alınabilir. Karanlık Üçlü liderlerinin şirketleri ise orta vadede daha önce alınan hatalı kararların -yanlış şirket satın alımları, yüksek primler, fanteziye kaçan ürün geliştirmeler vb.- etkisiyle hızlı bir çöküş sürecine girer. Bundan ilk etkilenenler çalışanlar olsa da yıkıcı etkiyi bir süre sonra asıl hissedenler hissedarlar olur. Enkazı kaldırmak ise bir sonraki liderin görevi olacaktır.

Karanlık Üçlü’nün temsilcilerine en büyük payeler, şirket hedefleri iyi giderken ve şirket para kazanırken verilir. Özellikle başarının tek anahtarının ciro olarak görüldüğü satış odaklı şirketlerde, piyasanın iyi gittiği dönemlerde ortaya çıkan Karanlık Üçlü bireyleri, öncelikli hedef olarak şirket rakamlarını arttırmakla işe başlar. Bir önceki lider bir kriz zamanını en az hasarla atlatmış olsa bile primi alan, satış adetlerinde rekorlar kıran kişi olacaktır. İşte bu güzel zamanlarda yüksek primler, ayrıcalıklı unvanlar, esneğin ötesinde yan haklar ve abartılı maaşlar ortaya serilir.

Şirkete yüksek hacim kazandıran liderin alacağı yeni kararlar da yönetim kurulu ya da patronlar tarafından pek sorgulanmaz. Zira başarıları katlanarak devam etmiş bu liderin büyüsüne çoktan kapılmışlardır. Ancak krizden tek parça çıkan sadece ve sadece bu özelliklere sahip liderin kendisi olacaktır.

caglayanb@superonline.com

Bakaçhan, K. Ç. (2022). “Panorama: Karan- lık İçgüdülerden Aydınlığa Liderlik Serüve- ni” (4. Baskı). İstanbul: Devinim Kitap.
Glad, B. (2002). Why Tyrants Go Too Far: Malignant Narcissism and Absolute Power. Political Psychology, 23(1), 1-37.