Koçbank İnsan Kaynakları tam gaz ilerliyor

Öncelikle Koçbank İnsan Kaynakları Yönetimi hakkında kısaca bilgi verir misiniz?

Koçbank; Koç Holding’in geçtiğimiz yıl UniCredito Italiano (UCI) ile eşit ortaklık içine girmesi sonucu ortaya çıkan Koç Finansal Hizmetler A.Ş.’nin bir iştiraki. Koçbank dışında Koç Factoring, Koç Leasing, Koç Yatırım, Koç Portföy ve Koç Kültür Tanıtım şirketi de bu yapının içerisinde yer alıyor.

Bu yapı içinde baktığımızda Koçbank İnsan Kaynakları; Finansal Hizmetler A.Ş.’nin tamamından sorumlu bir konumda. Dolayısıyla bu şirketlere eleman alım süreçlerinden performansın izlenmesine kadar tüm sorumluluklar bizde. Ayrıca bu yapı içinde, tüm İnsan Kaynakları programlarını uygulama sürecinden sorumlu olan departman da biziz. Hollanda ve Azerbaycan’daki bankalarımızda İnsan Kaynakları uygulamaları kendi içlerinde yürütüyor ancak bizim ortak kesişme noktalarımız da oluyor. Özellikle Hollanda tarafında, zaman zaman karşılıklı çalışan rotasyonu gerçekleştiriyoruz. Azerbaycan’da ise buradan gönderdiğimiz arkadaşlarımız ve yerel çalışanlar var. Bu şirketler orada kendi ülke yasaları çerçevesinde iş gördükleri için İnsan Kaynakları ile ile ilgili hukuksal konularda da yerel yapı esas alınıyor. Ancak ana kontakt noktası biziz.

Gelelim Koçbank İnsan Kaynakları Yönetimi’nin organizasyonunun yapısına… Birinci olarak; “Kariyer Yönetimi” bölümümüz var. İnsan Kaynakları’ndaki Kariyer Yönetimi; kurumsal, ticari, özel, perakende bankacılık ve operasyon olarak sıralayabileceğimiz 5 temel iş koluna göre gerçekleşiyor. Bölümde; bu iş kollarından sorumlu insan kaynakları yetkilileri görev yapıyor. Ayrıca yine bu bölüm içinde, ücret artış çalışmalarını yürüten, piyasada ücret araştırmaları yapan ve bu konudaki uygulamaları ortaya koyan bir takım da var. Ayrıca İtalyan ortağımızla birlikte çalıştığımız insan kaynakları projeleri, bu bölümde görevli arkadaşlardan oluşan proje ekipleri tarafından yürütülüyor.

İkinci bölümümüzü “Bordro ve Özlük İşleri” oluşturuyor. Burada tüm diğer iştiraklerde de görev yapan çalışanlarımızla ilgili bütün ödemelere ilişkin çalışmalar yürüyor, sağlık – hayat sigortaları yapılıyor. Dolayısıyla biz iştiraklerin de bordro hizmetini veriyor, sigortalarını takip ediyoruz.

Bir de elbette “Eğitim” tarafımız var. Bölüm; planlama ve uygulama şeklinde ikiye ayrılıyor. Planlama; az önce söz ettiğim temel iş kollarının eğitim gereksinimlerini tespit etmekle, bu eğitim gereksinimlerine uygun olarak eğitim programlarını tasarlamakla, ilgili yönetimlerle bir araya gelerek içeriğini birlikte oluşturmakla, eğitimin davranışsal hedeflerini ortaya koymakla ve bu çerçevede çeşitli eğitim yöntemlerini de bir araya getirerek programlar oluşturmakla sorumlu. Uygulama kısmında ise bu eğitimlerin sınıf ortamlarında gerçekleşmesinin organize edilmesi, sınıftaki atmosferin izlenmesi, daha sonra yapılacak aynı programın geliştirilmesi için geri bildirimlerin oluşturulması çalışmaları gerçekleştiriliyor.

Koçbank olarak; haziran sonu itibariyle 3 bin 243 kişilik bir ekibiz. Bunun yaklaşık yüzde 56’sı bayan, yüzde 44’ü ise erkek. Yaş ortalaması 31. Banka çalışanlarının yüzde 70’i üniversite ve üstü mezunu. Çalışanların yarıya yakını yabancı dil biliyor.

İnsan Kaynakları Departmanı’nda ise toplam 25 kişiyiz. Bunun dışında taşeron firmamızdan iki arkadaşımız bulunuyor. Bir de üniversite öğrencisi olup burada staj amaçlı bizlere yardımcı olan arkadaşlarımız da ekibimizde yer alıyor.

Sektörde yaşanan kriz ve yaşadığınız ortaklık İnsan Kaynakları uygulamalarınızda değişiklik yapmanıza neden oldu mu?

Yaklaşık iki yıl önce; Türkiye’de bankacılık sektöründe yaşanan kriz sonrası yeniden yapılanma süreçleri ile paralel olarak biz de bankanın stratejisini gözden geçirdik. Bu noktada; bankanın iş stratejilerinde değişim gerçekleşirken, piyasaya daha yakın olma ve sonuçta müşteriye daha iyi hizmet verebilme gibi bir çaba içine girdik. Bu süreçte bankanın genel organizasyonunda bir değişim yaşanırken; İnsan Kaynakları’nda da yeni projeler gündeme geldi. Bunun için öncelikle hali hazırda uygulanan insan kaynakları programlarının gözden geçirilmesi, buradaki ihtiyaçların tespit edilmesi, hangi noktalarda gelişme istendiğinin belirlenmesi, bunların tespit edilmesi için bir süreç başlattık.

Dolayısıyla o sürecin devamında da nasıl bir İK yapısı oluşturmalıyız ve ne şekilde yürümeliyiz sorularının yanıtı verilerek yeni İK programlarının tasarım süreci başladı.
Koçbank’ın vizyonu; Türkiye’nin ilk üç bankası arasında yer alabilmek şeklinde belirleniyor. Biz de bunu çıkış noktası olarak alarak; bu hedefe hangi yetkinliklere sahip insan kaynağı ile ulaşabiliriz sorusundan hareket ettik ve “yetkinlikler ne olmalı, bu yetkinlikler hangi alanlarda geliştirilmeli?” sorularının yanıtını değerlendirerek yetkinlik bazlı insan kaynakları modeli oluşturduk.

Gelelim ortaklık sonrası ortaya çıkan yeniliklere… Ortaklık sonrası gündeme gelen projelerden biri hedeflerin geliştirilmesi; dolayısıyla hedeflere dayalı bir yönetim şekli ortaya koyup Banka’nın performansını artırmak oldu. Öte yandan giderleri kontrol etmeye yönelik yeni projelerimiz başladı ve bunlara İK da dahil oldu. Bu arada kişisel gelişim fırsatlarını görmek ve çalışanlarımızın hem gider hem de gelir konusunda bilinçlenmesini sağlamaya yönelik bir yaklaşım içine de girdik. Dolayısıyla bu anlamda da birçok projeyi başlatıp yürütmeye çalışıyoruz. Bunların her birinin yürürlüğe girmesiyle de ciddi adımlar atılıyor.

Öte yandan önümüzdeki yıl bir Assessment Center’ı (Değerlendirme Merkezi) da hayata getirmek istiyoruz.

Bunun yanı sıra ortaklıkla birlikte, dahil olduğumuz yeni bir projeden de söz etmek istiyorum: UniCredito’nun; İtalya ve Yeni Avrupa olarak tanımladığı Türkiye, Çek Cumhuriyeti, Slovakya, Polonya, Romanya, Hırvatistan ve Bulgaristan’da bulunan ortaklığı bulunan Bankalarda görevli personeli için uygulamakta olduğu “Genç Yetenekler” (Young Talent) programı söz konusu. Bu programa bu sene 8 arkadaşımızı gönderdik. Aralıklarla altı ay süren bu program; bir anlamda genç ve potansiyel arkadaşların katıldığı bir “Executive Master” programı… Ancak bu programda teoriden daha çok en iyi uygulamalar paylaşılıyor, UCI’ın üst yöneticilerin de katılımı sağlanıyor. Programı tamamlayan çalışanlar ülkelerine döndüklerinde onlar için bir gelişim programı hazırlanıyor ve kişiler burada izleniyor. Bu gerçekten çok ciddi ve önemli bir gelişim fırsatı. Arkadaşlarımız UCI çatısı altındaki diğer bankaların çalışanları ile tanışma ve bilgi ve deneyimi paylaşma şansı elde ediyor. Dolayısıyla sinerji oluşturuyor.

Gelelim İnsan Kaynakları uygulamalarınızın ayrıntılarına… Öncelikle işe alım süreciniz konusunda bilgi verir misiniz?

Bize pek çok farklı kaynaktan başvuru yapılıyor. Kendi sitemizden, Holdingden veya verdiğimiz ilanlar sonucunda bizlere ulaştırılan tüm başvuruları biz değerlendiriyoruz. Değerlendirme konusunda birkaç aşamalı bir sürecimiz var. Öncelikle gelen özgeçmişleri bir ön elemeye tabi tutup adayın Koçbanklı olabilmek için gerekli olan ön koşullara sahip olup olmadığına bakıyoruz. Bu koşulların değerlendirilmesinden sonra deneyimsiz adaylar için bir test yaparak bankamızın oluşturduğu normlara uygun olup olmadıklarını değerlendiriyor ve ikinci elemeyi gerçekleştiriyoruz. Deneyimli adaylar ise böyle bir teste tabi tutulmuyor.

Bundan sonraki aşamada; yapılandırılmış mülakatlar devreye giriyor. Daha önce de belirttiğim gibi, bunlar da yetkinliklere dayalı. Bu noktada da temel yetkinliklerin varlığını anlamaya çalışıyoruz. Koçbanklı olacak adaylarda aradığımız üç tür yetkinlik var: Bunlar “Temel, teknik ve yönetsel” yetkinlikler… Temel yetkinlikler arasında en alt seviyeden en üst seviyeye kadar bankada çalışmak isteyen herkeste olmasını beklediğimiz yetkinlikler yer alıyor. Bunlar arasında; verimlilik, müşteri odaklılık, takım çalışmasına yatkınlık gibi unsurlar var. Teknik yetkinlikler ise her işe göre farklılaşıyor. Yönetsel olarak sorumluluk taşıyan ve belli bir ekibi yöneten kişilerde ise bazı yönetsel yetkinlikleri arıyoruz. Bu adayların bankadaki profiline uygunluğunu irdeleyen bir mülakat tekniği gerçekleştiriyor ve ona göre işe alım süreci uyguluyoruz.

Bu aşamalardan sonra eğer pozisyon gerektiriyorsa; yani işte aranan yetkinliklerden biri yabancı dil bilgisi ise bunun için de bir sınav gerçekleştirebiliyoruz.

Buraya kadar anlattığım süreç, tek tek alımlarda izlediğimiz yöntemi içeriyordu. Koçbank olarak Management Trainee (MT) alımlarını ise toplu olarak yapıyoruz. Burada potansiyeli yüksek ve üniversiteyi yeni bitirmiş, genç, dinamik arkadaşları, bankanın geleceğe yönelik ihtiyaçları doğrultusunda bugünden alıp yetiştirmeyi hedefliyoruz.

Bunun dışında yine üniversiteden yeni mezun arkadaşları belli bir eğitim sürecinden geçtikten sonra bankacılığın ilk adımı diyebileceğimiz gişelerimizden de göreve başlatabiliyoruz. Bu kişiler yetkinliklerine ve Banka’nın ihtiyaçlarına göre perakende bankacılığa ya da operasyona yönlendiriyoruz

Oryantasyon sürecinin nasıl işlediğini aktarır mısınız?

Toplu alımlar söz konusu olduğunda; kişileri sınıf ortamında yarım gün süreyle bir araya getirerek ilk oryantasyon çalışmasını yapıyoruz. Burada yeni arkadaşlarımız bankanın genel işleyişi, bankada uygulanan programlar, bankanın altyapısı, organizasyonu, şube yapısı, stratejisi, hareket ettiği vizyon ve misyon gibi temel noktalarda bilgi alıyor. Elbette bu noktada İnsan Kaynakları’ndaki uygulamaların ne olduğu, bu uygulamalar çerçevesinde kendilerine neler sunulduğu gibi konularda bilgi aktarımında da bulunuyoruz.

Tek tek alımlarda da zaman zaman belli bir grubu bir araya getirip yine bankadaki işleyiş ve organizasyonel yapı hakkında genel çerçevede bilgi aktarıyoruz. Ama çok spesifik bir pozisyona; örneğin şube yöneticiliği pozisyonuna bir alım yapıyorsak bu yöneticiyi iş kollarındaki üst yöneticilerle tanıştırıyor ve genel stratejimizi her bir iş kolu bazında aktarmaya gayret ediyoruz. Bu hem çalışanın iletişimi açısından hem de bankanın hangi yöne ve nasıl gitmek istediğini net bir biçimde anlaması açısından önem taşıyor.

Performans yönetimi sisteminiz konusunda neler söylemek istersiniz?

Performans değerlendirme sürecimiz yine yetkinlik bazlı olarak yılda bir kez yapılıyor. Dolayısıyla biz; bankanın temel hedeflerine ve stratejilerine yürüyebilmesi için gerekli olan yetkinliklerin neler olduğunu baştan tanımlayıp, çalışanlarımızın o yetkinlik seviyelerinin hangi noktasında olduğunu belirlemeye ve bunu izlemeye çalışıyoruz.

Dolayısıyla çalışanlarımız yılda bir kez, yöneticileri tarafından hem temel yetkinlik hem de teknik anlamda hangi noktada oldukları ve gelişimlerinin ne aşamada olduğu yönünde değerlendiriliyor. Bu sürecin tamamlanmasından sonra bu yetkinlik bazlı gelişim ile ücret ilişkisi kuruluyor; bir anlamda onun yansıması sağlanıyor.

Daha önce de belirttiğim gibi ortaklık sonrasında bu yıl başı itibariyle Hedeflerle Yönetim (MBO) uygulamasına da geçtik. Bu sistemi satış ağırlıklı birimlerimiz için uyguluyoruz. Hedeflenen, Bankanın hedefleri ile kişilerin hedefleri arasında paralellik kurulması ve yıl sonunda elde edilen sonuçların prim ödemelerinde belirleyici olması. Böylece bankanın gelir sistemini destekleyen rakamsal hedefleri ölçen bir yapı kurduk. Bu çalışanlarımıza yetkinlik bazlı performans değerlendirme sistemini uygulamaya da devam ediyoruz.

Eğitimlerinizden de söz eder misiniz?

Performans değerlendirme sürecimiz zaten son derece açık ve şeffaf olduğu için yönetici ile çalışan bir araya gelerek karşılıklı gelişim fırsatlarını birebir tartışıyor, geliştirilmesi gereken yönler belirleniyor. Biz de tüm bu değerlendirme sürecini ele alarak, tüm bankada ortak olarak paylaşılan, gelişim fırsatları içeren ve geliştirilmesi gereken alanları belirleme olanağı buluyoruz. Dolayısıyla bir yandan performans konuşurken bir yandan da o iş kolunun bir sonraki yılda ortaya çıkabilecek ihtiyaçlarını göz önünde tutarak bir değerlendirme yapıyor ve bir eğitim programı hazırlama çabası içine giriyoruz.

Dolayısıyla biz, aslında sonuçları etkileyen, performansı geliştirmeyi destekleyen bir eğitim yapısı kurmayı hedefliyoruz. Bu nedenle çok genel amaçlı bir eğitim geliştirme anlayışımız yok. Bizim ana hedefimiz, iş sonuçlarını etkileyen ve mutlaka artı değer, girdi sağlayacak sonuçları görmektir. Dolayısıyla tamamen bu amacı gözeten ve daha sonuç odaklı, iş odaklı, eğitim programları hazırlama çabasına giriyoruz. Tabii ki vizyonu geliştirmeye yönelik, dünyada ne olup bittiğinin takip edilmesi için bazı genel konferanslara katılıp, orada bilgilerin paylaşımı gibi bir fırsatı da sağlıyoruz. Ama spesifik olarak biz eğitim programlarını tasarlarken şu soruyu soruyoruz: Neden eğitim düzenliyoruz? Çünkü çalışanların işte daha iyi sonuçlar üretmesini istiyoruz. Daha iyi sonuçlar üretmesi için de daha amaca yönelik, işi daha geliştiren eğitim programları oluşturup destekliyoruz.

Daha önce kısaca söz ettiğiniz kariyer planlama sürecini ayrıntılandırır mısınız?

Daha önce de belirttiğim gibi geçen yıl ilk MT grubunu bünyemize kattık. Bu sene ikinci MT grubunu alıyoruz. Burada amacımız adayları dört ana iş kolunda Management Trainee olarak yetiştirmek. Eğitim son derece yoğun geçiyor. 4 aylık süre içinde hem teorik olarak eğitim veriyor hem de şubelerde staj yaptırıyoruz. Daha sonra satışta göreve başlayan bu arkadaşlarımızı gelecekteki görevleri için hazırlıyoruz. Bu kişiler; şube sayısının artmasıyla boşalan pozisyonlara hazırlanıyor. Bu nedenle adayları özellikle daha çok satış, müşteri ve sonuç odaklı profillerden seçiyoruz.

Biz kariyer yönetimi konusunda şuna inanıyoruz: Bizim basmakalıp sunduğumuz, uyulması gereken çerçevelere dayanan bir kariyer yönetimi yapımız yok. Ama her çalışanın kurumsal bir süreç olan performans yönetimi sırasında birebir oturup kendi kariyer planlamasını yöneticilerle yapmasını sağlıyoruz. Dolayısıyla yöneticiler çalışanlarına coach’luk yapıyor. Çalışanlar da kendi yetkinliklerinin ne olduğunu daha somut bir biçimde izleyebiliyor. Bir anlamda kariyer yolu birlikte oluşturuluyor. Bu anlamda bizler İnsan Kaynakları’nın danışman rolü üstlenmesi gerektiğine inanıyoruz.

Koçbank’ta ücret sistemi nasıl işliyor?

Ücretlendirme de yetkinlik gelişimini destekleyecek şekilde düzenleniyor. Çünkü yetkinlikler sürekli geliştirilirken geriye gitmesi de beklenmiyor. Sonuçta yetkinlikler, davranışlara yansıyan, sürekli olarak gelişen ve daha üst noktalara taşınan bir yapı. Böyle baktığınız zaman kişilerin yetkinlikleri geliştikçe bunu ücretle destekliyoruz. Oysa prim mantığı tamamen hedeflere dayanıyor. Bu yıl hedeflerde başarılı olanlar primi alabilirken bir sonrakinde başarılı olmazsa primini alamayabilir. Dolayısıyla prim tamamen elde edilen sonuçlarla ilgili bir şey. Oysa yetkinliklere baktığımızda bunun bir sonuçtan ziyade kişinin kendisinin gelişimi ve bu gelişimde kişinin kat ettiği mesafe diyebiliriz. Dolayısıyla biz ilişkiyi bu şekilde kuruyoruz. Ama bu sistemi de iyileştirme ve gözden geçirme çalışmalarımız sürüyor. Bu noktada daha farklı çalışmalar yapabiliriz.

Size göre, finans sektöründe İnsan Kaynakları uygulamalarının incelikleri nelerdir?

Finans sektöründe, özellikle kriz sonrası dönemde bankalar pazardan ciddi pay almak amacıyla bir yeniden yapılanma sürecine girdi. Dolayısıyla bankada göreve başlayacak kişilerin değişime ve yeniliklere çok açık olması, bu yenilikleri çok sahiplenerek yürümesi gerekli hale geldi. Bu bağlamda mülakat süreçlerinde özellikle bu nokta önemli oluyor.
Bunun dışında belirtmek istediğim bir nokta daha var: Bankacılığa baktığımızda çok yaygın bir şube ağı olduğunu görüyoruz. Dolayısıyla bankacılığı seçen kişilerin böyle bir yapı içinde görev alması, öncelikle şube tarafını, bankacılığın temel adımlarını görmesi önemli.

Bunların dışında eklemek istediğiniz noktalar var mı?

Uni Credito ile gerçekleştirdiğimiz ortaklık gerçekten sinerji yarattı. Riski çok iyi yöneten, verimlilikte çok iyi bir noktada olan, çok güçlü bir mali yapısı olan bir banka ile gerçekleşen bu ortaklık süreci, farklı vizyon ile bize bir pencere açtı. Değişik uygulamaları görme olanağı sağladı ve böylelikle çok farklı gelişim fırsatları sundu. Burada çalışan kişiler açısından çok farklı projelere dahil olmak, farklı ufuklardan bakmak ve bankacılığı yorumlama fırsatı doğdu. Bunların hepsi bizlere gelişim olanağı sunuyor. Birçok vizyon toplantısına katılıp bilgi paylaştığımızda çok ülkeli bir bankacılık sisteminin içine girdiğimizi hissediyoruz. Bunlar çok önemli katkılar. Bugüne kadar bankacılıkta uygulanan standartların ötesinde şeyler uyguladığımıza inanıyorum. Çok fazla danışmanla birlikte çalışıyoruz. Elbette çok yoğun bir ortam ama gelişmek için biraz da zorlanmak gerekiyor.

Zorlanmadan da gelişim gerçekleşmiyor. Ben geleceği çok farklı görüyor ve umutla bakıyorum.