Karmaşanın ortasında kalmış İK’yı Analitik İK kurtaracak!

Şundan emin olabiliriz: İş dünyasında düzenli olarak yaşanan kargaşa devam ettiği sürece, İK’nın gelişimi de sürecek. İK departmanı dış kaynak kullanımı ya da denetim ayrımlarına gitse bile şirketin enerji fiyatları, bozuk teknoloji, ekonomik depresyon ya da savaşlar nedeniyle yaşadığı sıkıntıların sonu gelmeyecek. Kısacası, İK sürekli olarak kendini yeniden keşfetmek zorunda…

Öte yandan ayrışan İK, şirketin yukarıda sözünü ettiğimiz sorunlarla daha kolay başa çıkmasını sağlayabilir. İş ortakları, Analitik İK’yı kullanarak birimlerin değişikliklere daha kolay uyum sağlamasına yardım edebilir. Denetim, şirketi aşağı sürükleyen sorunlu alanlar konusunda alarm verebilir. Analizler etkili olmayan uygulamaları gün ışığına çıkararak, işe yarayanların hayata geçirilmesini sağlayabilir. Bu arada idari işler ve teknoloji alanlarında dış kaynak kullanımı da tekerleklerin güvenle ve daha az maliyetle dönmesine olanak verir.

Bana göre İK’nın gelecekte yaşayacağı çok kritik bir değişiklik var: Uzman idarecilerden, Analitik İK’cı adını verdiğimiz konuda uzman olan kişilere yöneliş yaşanırken ciddi bir ayrım söz konusu olacak. İK’nın geleceği konusunda iki önemli unsur daha var: Bunlardan ilki daha iyi yönetişim: Yönetim Kurulu, CEO ve yatırımcılar, organizasyonun yetkinliklerini artırmak için Analitik İK’ya ne kadar değer verdiğine daha fazla dikkat kesilmeye başlayacak. İkinci önemli unsur ise; bir “Denetim ve Analiz” fonksiyonunun oluşturulması… Bu fonksiyon İK hizmeti sunmamalı, ancak “Ne kadar iyiyiz?” ve “Yetkinlik ve insan sermayesini olması gerektiği kadar iyi oluşturabiliyor muyuz?” sorularının yanıtını vermeli.

Bundan birkaç yıl önce, Unisys’in İnsan Kaynakları’ndan Sorumlu Başkan Yardımcısı Dave Aker ile İK fonksiyonunu yeniden tasarlama planları hakkında konuşmuştum. Aker, İK’yı “bölmekten” söz ediyordu. Bu beni şaşırtmıştı, çünkü fonksiyonları bölümlere ayırmaktan çok entegresyona dayalı ya da bütünsel yaklaşımları konuşmak her zaman daha popüler olmuştur. Oysa Aker’a göre İK’nın gelecekle kucaklaşmasının tek yolu, bölümlerine bakmaktan geçiyordu. Aker, en önemli birimlerin (eğitim, ücretlendirme ya da işe alım gibi) geleneksel fonksiyonel İK alanları değil, idari fonksiyonlar ve İK’nın danışmanlık/uzmanlık rolü olduğuna inanıyordu. Ben de bunun kritik bir kırılma noktası olduğunu düşünüyorum. 

Bir şirketin değerinin büyük kısmı fiziksel olmayan varlıklardan gelir.

Bunun bölümünü de insan sermayesi oluşturur. “İnsan sermayesi” kavramının son derece belirsiz olduğunun farkındayım, ancak sonuç olarak organizasyonun başarısının en önemli bileşeninin yetenekleri işe almak, organize ve motive etmekten geçtiğini artık hepimiz biliyoruz. 

Günümüzde Yönetim Kurullarının çoğu, insan sermayesi konuları ile ilgilenmeyi tepe yöneticilerin ücretlendirilmesi ve CEO yedeklemesi aşamasında akıl ediyor. Bu değişecek. Bazı Yönetim Kurulları, daha geniş bir bakış açısı sunabilmesi için isimlerini “Ücret Komitesi”nden “İK Komitesi”ne değiştirdi bile. Ancak bana göre Yönetim Kurulu’nun gerçekten üç ayrı komitesinin bulunması gerekiyor. Tepe yöneticilerin ücretlendirilmesi diğer birçok çıkar alanını da içine aldığı için, sadece buna odaklanan bir komitenin olması çok önemli. Benzer şekilde, tepe yönetim yedeklemesi ve liderlik geliştirme de o kadar önemli ki tek bir komiteyi hak ediyor. 

Üçüncü Yönetim Kurulu komitesinin organizasyondaki insan sermayesi konuları ile daha geniş ilgilenmesi gerekiyor. Spesifik olarak neye odaklanacakları stratejiye bağlı, ancak hepsinin bilmesi gereken çok önemli bir nokta var: Kullanılan Analitik İK uygulamaları, şirketin bu stratejide başarılı olabilmesi için gereken insan sermayesi ve yetkinliklere sahip mi? Diğer organizasyonlar ile kıyaslandığında şirket olarak bu konuda hangi konumdayız, gelişiyor mu yoksa geriliyor muyuz? 

Bu yeni yönetişim seviyesi, yeni İK’nın daha fazla görünürlüğe kavuşacağı anlamına geliyor. 

Spot ışıklarının altında olmak hem heyecan verici ve stresli bir durumdur. Ancak İK’nın stratejik özellikleri Yönetim Kurulu’nun dikkatini çektikçe, idari yönü çok farklı bir gelecekle karşı karşıya kalacaktır. Şimdi bu konuya bakalım. 

Yeni şirketler bordrolama işlemlerini yapmaları, izinleri takip etmeleri, yeni çalışanların ek yarar paketlerine eklenmesi gerektiğini fark eder. Neredeyse her ülkede karmaşık iş kanunları bulunduğu için, bu etkinliklerin hemen tümünde ağır bir “itaat” boyutu vardır. İK (ya da eski ifadeyle “personel”), bu idari işler yürürken yasalara bağlı kalınması amacıyla yaratılmıştır. 

İK çalışmalarının liderlik geliştirme, ücret sisteminin kurulması ve değişim yönetimi gibi alanlarda başarılı olması önemli olsa da İK’nın geçmişteki belkemiği idari işlerdi. Bu, gelecekte de devam edecek. Temel fark ise şöyle: Geçmişte idari işler “memur”lar grubu tarafından gerçekleştirilirken, günümüzde “hizmet verenler”ce yerine getiriliyor. İdari işler tamamen teknoloji ile ilgilidir. Bu nedenle İK’nın geleceği de otomatik süreçlere, self-servis hizmetlere ve etkili çağrı merkezlerine dayanıyor. 

İdari işlerden söz ettiğimizde, genellikle bunu fazla katma değer yaratmayan işler olarak algılama eğilimi ile karşı karşıya kalırız. Oysa bu tamamen yanlıştır. 

Aslında İdari İşler ve teknolojiyi, fabrikaya benzer bir yapıda görmekte yarar vardır. Bir fabrika işletmek kolay değildir. Yasalar, teknolojiler ve organizasyonel ihtiyaçlar da sürekli değiştiği için özellikle İK açısından üstesinden gelinmesi gereken pek çok sorun vardır. 

Eğer idari işleri bir üretim operasyonu gibi düşünürsek, İK fonksiyonunun bu konuda bir organizasyonel psikolog olmasının gereksiz olduğunu anlayabiliriz. Bu noktada önemli olan yalın üretim, sistem entegrasyonu ve altı sigma’yı anlayabilmektir. 

İdari işlerin bir “üretim” fonksiyonu gibi görülmesi fikri karşısında heyecanlansak da hemen ardından bunun için hangi becerilerin gerektiğini de düşünmemiz gerekiyor. Orta ölçekli şirketler teknoloji ve becerileri geliştirecek ölçeğe sahip olamayabilirler. Aslında büyük şirketlerin bile kimi zaman İK teknolojisinin maliyeti ve karmaşası karşısında gözü korkabilir. İşte dış kaynak kullanımı bu sebepten ortaya çıkmıştır. 

University of South California Profesörlerinden Ed Lawler paradoksal bir biçimde, idari işlerin en çok, iyi İK departmanlarına sahip olan büyük organizasyonlar arasında yaygın olduğuna işaret ediyor. Eğer bu büyük şirketler bile idari işler ve teknoloji konusunda bir hizmet sağlayıcının daha iyi iş çıkarabileceğine inanıyorsa, küçük ve daha az iyi yönetilen şirketlerin idari işleri dış kaynağa yönlendirmesi açık hale geliyor. Dış kaynak kullanımı uygulamalarının ilk zamanlarında bazı sorunlar yaşanmış olsa da Lawler’a göre bu karmaşıklık beklenen bir durumdur ve sistemin tamamen yanlış olduğunu düşünmek için gerekçe olamaz. 

Temel faaliyet alanı idari işler olan bir şirket güncel kalmak, yenilikçi olmak, ölçek ekonomisi geliştirmek ve mükemmel hizmet vermek için pek az iç İK departmanının olacağı kadar motive durumdadır. Dış kaynak kullanımında elbette zorluklar vardır, ama İK’nın geleceğinin büyük bölümünü oluşturacağı da gerçektir. İdari işleri içeride tutan şirketlerin bile, dış kaynak kullanımı modelini takip ederek İK fonksiyonunun geri kalanından biraz uzakta tutması yararlı olacaktır. 

Gelecekte, pek çok İK profesyoneli idari işler ve teknoloji alanında hizmet sağlayanlar için çalışacak. 

Kendilerini, idari işler ve teknoloji alanında çalışan uzmanlar olarak adlandıracak, yalnız İK uzmanı olmakla kalmayıp İK hizmetleri de sunabilecekler. İdari işler bugüne kadar hep gergin bir alan oldu: Bir maliyet merkezi olarak görülmesinin yanı sıra, temel faaliyet alanı için ikincil olarak değerlendirildi. Ancak dış hizmet sağlayıcı için çalışan İK profesyonelleri artık temel faaliyet alanında görev yapıyor; dolayısıyla karlılığı artırıyor olacak. Yapılan iş, büyük bir kurumun içinde saklı kalmaktan daha talepkâr hale gelecek, ancak aksiyonun tam merkezinde yer almanın ödülü kuşkusuz ki bu taleplerin karşılığını verecek. 

İK’nın idari işler ve teknoloji kısmı için dış kaynağa yöneldiğimizde, uzmanlık gerektiren geri kalan alanların arasında ücret sisteminin kurulması, eğitim tasarımı, liderlik geliştirme ve seçme yer almaya başlıyor. Bununla birlikte, geleneksel İK departmanlarının içinde yer almayan, ancak ilgili pek çok alan var: Stresin performansa etkisi, ofis mimarisinin yenilikçilik üzerinde yarattığı katkılar, sosyal ağlar bilimi ve genellikle göz ardı edilen organizasyonel tasarım gibi… 

Ben bu konuların hepsinin Analitik İK’nın bir parçası olduğuna inanıyorum: Bunlar, bir grup bireyin etkili biçimde bir arada çalışabilmesinin yollarını sunuyor. Gelecekte İK departmanı (ya da belki de artık Analitik İK departmanı demeliyiz), sadece geleneksel İK konularında değil, Analitik İK’nın ilgili olduğu tüm alanlarda sorumluluk sahibi olacak. 

Analitik İK’ya odaklanmanın çok büyük bir riski vardır: Bu, fantastik bir biçimde ilgi çekici bir alandır… Analitik İK öylesine ilgi çekicidir ki, bu alanda çalışan profesyoneller işin asıl ihtiyaçları konusundaki bakış açılarını yitirebilir. 

Bu sorunun önlenebilmesi için, Analitik İK fonksiyonuna İK iş ortaklarının liderlik etmesi gerekir. İş ortakları Analitik İK’nın nasıl uygulanacağı konusunda pek çok şey bilmeli, ama odak noktaları ticari sorunlar olmalıdır: Maliyet kesintisi ya da müşteri hizmetlerinin geliştirilmesi, gibi… 

İş ortakları spesifik deneyimlerini sağlamak için mükemmeliyet merkezlerine güvenmelidir. Ancak spesifik hedeflerin gerçekleştirilmesi için Analitik İK’nın  uygulanması beklentisi şirketten gelmelidir. Analitik İK uzmanlarının, yöntemlerini iş birimlerine empoze etme yöntemlerini araması doğru olmayacaktır. 

İş ortakları büyük olasılıkla, saha yönetimi deneyimine sahip, Analitik İK’ya samimi bir ilgisi olan kişiler olacaktır. Şunu söylüyor olmaları çok muhtemeldir: “Ben bir yöneticiyim. Ben işlerin yapılmasını sağlarım. Birimimizin üzerinde çalıştığı ticari sorun için Analitik İK’nın doğru yönlerini kullanmasını biliyorum.” 

Mükemmeliyet Merkezleri’ndeki kişiler, kendilerini İK (ya da Analitik İK) uzmanı olarak görenler olacaktır. Master ya da doktora derecesi sahibi olmaları olasıdır. Bu anlamda hem organizasyon içinde hem de danışmanlık alanında pek çok ilgi çekici iş alanı ortaya çıkabilir. Bununla birlikte, etkili olmalarının anahtarı; işin ihtiyaçları ile Analitik İK arasındaki bağlantıyı sağlayan IT iş ortaklarında yatar. 

Analitik İK fonksiyonu insan sermayesini oluşturmak için çok çalışacaktır ama ellerinden gelenin en iyisini yaptıklarını bilmek Yönetim Kurulu ve CEO için yeterli değildir. Şirketin bu konuda ne kadar iyi performans gösterdiğini değerlendirmek için, gelecekte İnsan Sermayesi Denetim fonksiyonun kurulması gerekecek. 

İS Denetim departmanının rollerinden biri; çalışanların elde tutulması, bağlılığı ve eğitimlerin etkililiği gibi ölçütlere bakmak olacak. Bunlar İK için yeni ölçütler değil. Bununla birlikte, Analitik İK Denetimi’nin ikinci bir rolü daha var ki, İK’nın geçmişte yaptıklarından oldukça farklı… USC profesörlerinden John Boudreau ve PDF Danışmanlık’ın Başkan Yardımcısı Peter Ramstad, “insan sermayesi kararlarından yönetimi sorumlu tutmak”tan söz ediyor. Analitik İK İş Ortakları ve Mükemmeliyet Merkezleri, insan sermayesi konusunda iyi kararlar verebilmeleri için yönetime gerekli araçları sunmalı. İS Denetimi ise, yönetimin bu araçları sorumlu bir biçimde uygulayıp uygulamadığını kontrol etmeli. 

Bu rolü daha iyi anlamak için, “toplam sahip olma maliyeti” konseptinden yararlanabiliriz. Fikir basittir: Yönetim bir şey satın aldığında, sadece satın alma maliyetine değil, yaşam süresi içindeki toplam maliyetine bakmak zorundadır. (Örneğin koruma, güncelleme maliyeti gibi…) Eğer bir yönetici ilk maliyeti düşük, ancak sonraki maliyetleri yüksek bir şey alıyorsa, bu “toplam sahip olma maliyeti” çerçevesini kullanmadığı için sorumlu tutulmalıdır. 

Benzer şekilde, işe alım sürecinde bir yönetici yetenek değerlendirme sisteminden değil “içgüdülerinden” yararlanıyorsa bu profesyonellik eksikliğinden sorumlu tutulmalıdır. Eğer bir yönetici yeni bir organizasyon kuruyor, ama bunu yaparken bilinen organizasyonel tasarım ilkelerini kullanmıyorsa, bu durumun sorgulanması gerekir. Finansal uygulamaların denetim konusu olması gibi, insan sermayesi uygulamalarının da denetimden geçmesi ve yöneticilerin sorumlu tutulması çok önemlidir. 

Denetimle yakından ilgili bir diğer rol de analizdir. 

Pazarlama, bir reklamın nasıl tepki alacağını çoğu zaman tahmin edemediği için deney yapar. Benzer bir biçimde, hangi ek yarar paketinin en iyi biçimde işe yarayacağını, en etkili eğitimin hangisi olduğunu ve hangi değerlendirme testlerin en güvenilir olduğunu bilmek de çok zordur. Öğrenmek için, şirketlerin deney yapması ve sonuçları analiz etmesi gerekir. 

Denetim ve analiz alanındaki İK profesyonelleri, Analitik İK alanındakiler gibi çok eğitimli olacaktır, ancak son derece farklı konularda… Özellikle nicel analiz ve deney tasarımı konusunda eğitim alanlar, denetim ve analiz için uygun kişilerdir. Bu, çok ilgi çekici bir kariyer olsa da Analitik İK’dan farklıdır. Analitik İK’nın idari işlerden farklı olduğu gibi… 

Gelecekte ne olur? 

Benim modelim İK profesyonelleri için bir değil, birkaç farklı gelecek sunuyor. Gelecekle ilgili belki de en büyük değişiklik, kişilerin kendilerini bir anda İK’nın dışında başka bir alanda uzman olarak bulacak olması… Dış kaynak hizmet sağlayıcılar kendilerini, idari işler ve teknoloji alanında uzman olarak görecek. Benzer şekilde, iş ortakları ticari bilgilerine vurgu yapacak, Analitik İK know-how’larına değil… İnsan sermayesi denetimi analizindeki kişiler denetim ve nicel yöntemler konusunda uzman hale gelecek. Büyük olasılıkla kendilerini “İK profesyoneli” olarak görecek tek grup, mükemmeliyet merkezlerinde çalışan Analitik İK işçileri olacak. 

Elbette bu, İK’nın geleceğini tahmin etmek için kullanılan tek model değil. Bununla birlikte bu model, şimdi tek bir fonksiyon altında toplanan farklı alanların arasındaki kilit farklılıkları net bir biçimde gösteriyor. İK için ilgi çekici bir gelecek var, ama en büyük heyecan fonksiyonu parçalara ayırdığımızda yaşanacak. Çünkü böylece her bileşen kendi potansiyelini gözler önüne serebilecek.