Kararsızlık en büyük kurumsal yenilgidir!

Kararlar son derece büyük bir güce sahip olmasına karşın yöneticilerin büyük çoğunluğunun bunu dikkate almadığı bir gerçektir. Günümüzün iş dünyasında yöneticiler genellikle kısa vadede yararlı olan ancak operasyonlara ve organizasyona uzun süreli baskı yaratan adımlar atıyor. Ve bir gün pazar ya da rekabet koşulları değiştiğinde kendilerini, bu değişime hemen yanıt veremeyecekleri bir durumda buluyorlar. Kısaca; kendilerinin (ya da seleflerinin) verdiği kararların tuzağına düşüyorlar.

Kararların doğasını ve gücünü anlayabilen yöneticiler bunları organizasyon döngüsü içinde çok daha etkin bir biçimde koruyabilir. 

Girişimciler uygunsuz bir yapıyı olan riskli işler içine girmekten kaçınabilir. Şirket yöneticileri kuruma hala değer katan eski kararları destekleyebilir ve bu kararlar değişim ihtiyacı söz konusu olduğunda engel haline gelirse bunlardan vazgeçmeyi de öğrenebilir. 

Kararlar; potansiyel ortaklar ve yatırımcıları “oyuna dahil olmak” konusunda da teşvik edebilir. Bir teknoloji firmasının 1980’lerin başında kişisel bilgisayar pazarında liderliğe oynadığını kamuya duyurması; bunu büyük yatırımlar ve üst düzey yöneticileri PC pazarına çekerek desteklemesi, yazılım şirketlerinin bu makineleri için uygulama yazmaya karar vermesine neden olmuştu. Kararlar sayesinde gergin müşteriler de yeni teknolojiler ve ürünler uyarlamak konusunda ikna edilebilir. Örneğin Hollywood stüdyoları DVD formatına geçilmesini kabul ederek, yeni diskleri daha düşük fiyatlarla müşterilere ulaştırmış ve onların desteğini kazanmıştı. Kararlar ayrıca müşterilerin bir hizmet sağlayıcı yerine diğerini tercih etmesine de neden olabilir. 

Kararlar, organizasyon içinde de önemli yararlar sağlayabilir. Kararlar, çalışanlara neye odaklanmaları gerektiği konusunda açık bir his verirken hareketlerini buna göre koordine etmelerine yardımcı olur. Kararlar aynı zamanda motivasyon artırıcıdır. Zor zamanlarda enerji ve heyecan vererek çalışanların tüm zorluklar ve engeller karşısında bile yılmamasını sağlar. Ryanair’in CEO’su Micheal O’Leary’nin, şirket için oluşturduğu kararlı vizyon – düşük fiyatlar sunarak, beş yıl içinde Avrupa’nın en büyük havayolu şirketi yapmayı vaat ediyordu – çalışanların, yoğun rekabet ortamında bile motivasyonunu yitirmemesine neden olmuştu. 

Kararlar iki taraflı bıçaklardır. Bu ikili yapı, organizasyonun yaşam döngüsünde çok önemli bir etkiye sahiptir. 

Bir girişimci yeni bir işe giriştiğinde; organizasyonun kimliğini oluşturacak ürün, pazar, rakipler ve ortaklar konusunda karar verir. İş olgunlaştıkça yöneticiler de bu kimliği; strateji, finans, personel ve operasyonlarla ilgili yeni kararlar alarak destekler. Şirketin gelişiminin bir döneminde, orijinal kimliğin yetersiz hatta zararlı olduğu ortaya çıkabilir. Bu durumda yöneticilerin daha öncekilerle çelişkili olan yeni kararlar vermesi gerekir. Bu makalede ayrıntılandıracağımız üç adımın herhangi birinde yanlış değerlendirilen bir karar ise işlerin karışmasına neden olabilir. 

Yöneticiler, bir organizasyonun kuruluş yıllarından sonra da kararlar almaya devam eder. Yatırım yaparlar, kamusal açıklamalarda bulunurlar, çalışanları işe alıp işten çıkarırlar, ortaklıklar kurarlar vs… 

Ancak bu “sonraki” adımlar artık organizasyonu tanımlamaz. Destekleyen kararlar diye tanımlayabileceğimiz bu kararlar, olgunlaşan şirketin orijinal stratejik çerçevelerini, kaynakları, süreçleri, ilişkileri ve değerleri sağlamlaştırır. 

Destekleyici değerler; bir müşteri ile sözleşme yenilenmesi ya da şirketin değerlerini temsil eden yöneticilerin terfi ettirilmesi gibi günlük hareketleri de içerir. 

Aynı zamanda; büyük bir birleşmeye imza atmak ya da cesur bir büyük hedefi kamuya açıklamak gibi sık rastlanmayan hareketler de destekleyici kararlardır… Destekleyici kararların küçük ya da büyük adımlar olması önemli değildir; burada asıl önemli olan destekleyici kararların etkin ve disiplinli bir şirket kurmak için gerekli olduğunun unutulmamasıdır… Bu kararlar; organizasyonun odak noktasına konsantre olur ve şirketin kimliği ile uyum sağlayabilecek çalışanları, müşterileri ve ortakları kuruma çekmeye çalışır. Bunlar aynı zamanda maliyet tasarrufu sağlar; örneğin yeni bir müşteri bulmaktansa var olan müşteri ile uzun süreli ilişkiler kurmak şirkete daha ucuza mal olur. Aynı zamanda riskleri azaltırlar; var olan bir süreç ya da teknolojiyi yenilemek; yeni bir tane yaratmaktan çok daha güvenlidir. 

Destekleyici kararların, organizasyonu daha katı ve daha az esnek hale getiren bir yanı da vardır. Sorunlar özellikle çevresel değişiklikler olduğunda – ekonomik ve ticari şartlar değiştiğinde, yeni ve güçlü bir teknoloji ortaya çıktığında ya da yeni düzenlemeler yapıldığında - su yüzüne çıkar. Birdenbire, eski yolun en iyi yol olmadığı anlaşılır. Ve bir zamanlar iş modelinizi sağlamlaştıran destekleyici kararların sizi aynı modelin tuzağına düşürdüğünü fark edersiniz. 

Teknolojik gelişmeler ya da rekabet koşullarındaki rahatsız edici değişiklikler karşısında destekleyici kararlar almak konusunda sebat etmek aslında iyi bir şeydir. Ancak Daewoo örneğinde de görüldüğü gibi, zaman zaman bunlardan ödün vermek gerekir. Yöneticiler bir şirketi değiştirmek için, eski kararları yeniden almak ya da kırmak konusunda cesur adımlar atmalı; organizasyonlarını statükodan kurtaran yeni dönüşüm kararları almalıdır. Örneğin; yeni bir hedef ilan etmeli, performans ölçütlerini kökten değiştirmeli ya da şirketin gittiği yeni yöne muhalefet eden güçlü yöneticilerin işine son vermelidir. 

Elbette kariyerlerini başarılı bir formülü desteklemek için harcayan müdürler, bunları değiştirmekten rahatsızlık duyabilir. Destekleyici kararların rahatlatıcı ve tanıdık bir yanı vardır ancak dönüştürücü kararlar tamamen yeniliklere bağlıdır. 

Yöneticilerin, organizasyonlarını yeni bir yöne doğru yönlendirmesi gerektiğinde öncelikle bir “kurtarıcı” seçmeleri şarttır. Bu; stratejik bir çerçeve, yenilenmiş bir süreç, yeni kaynaklara yapılan bir yatırım ya da bir dizi yeni değer olabilir. Bunlar organizasyonun değişmesi için mihenk taşı görevini görür. 

Kararlar ve bunların kimin tarafından verildiği arasındaki tutarlılık, pek çok yararı beraberinde getirir. 

Tutarlılık yöneticiye itibar da katar. Son olarak; bir yöneticinin başkalarını harekete geçirmek için ihtiyaç duyduğu tutkuyu da sağlar. Yanlış bir kişi tarafından verilen doğru kararlar başarısız olur. Ancak tersi biçimde; yanlış bir kişi tarafından verilen doğru kararlar başarısız olur. Örneğin teknoloji tutkunu bir girişimci, yeni kurduğu işin büyümek için süreçlere ve yeni yapılara ihtiyacı olduğunu anladığında disipline bağlı kalacaklarını ilan edebilir. Ancak eğer buna gerçekten, kalpten inanmıyorsa bunu hayata geçirebilmesi çok zordur. Samimiyetsizliği hisseden çalışanlar, kurucunun sadece laf kalabalığı yaptığına karar vererek yollarına devam eder. Aynı şekilde; statükoyu sağlamlaştıran destekleyici kararlar almasıyla tanınan bir CEO, şirketi dönüştürmek için cesur kararlar alınması gerektiğini söylediğinde, kimse ona inanmaz; bunun için gerekli olan zekaya sahip olsa bile… 

Kendilerini böylesi bir durumda bulan yöneticiler kimi zaman bundan kurtulmak için yollar arar. Örneğin, bir girişimci sadece disiplini sağlayabilmek için bir yönetici işe alabilir. Kurulmuş bir firmanın CEO’su bir değişim yönetimi komitesi kurabilir. Ancak bu yaklaşımlar pek ender olarak işe yarar. Şirketin yöneldiği yeni rotaya muhalefet edenler doğrudan kurucu ya da CEO’ya başvururlar; bunun sonucu olarak da değişim için gerekli olan değişikliklerden ödün vermeye başlanır. Ayrıca değişim çabası içinde olanlar da gerginleşir. Bu nedenle yöneticilerin kişisel olarak muhaliflere yanıt vermesi ya da yoldan çekilmesi gerekir. Bir organizasyonu değiştirmek zordur; ancak bir kişinin önyargılarını kırmak neredeyse imkansızdır. 

Kararlar; organizasyonları tanımladığı gibi bireyleri de tanımlar. Devamlılık ve istikrar sağlarlar. Her ne isek o olmamıza yardımcı olurlar. 

Kişisel değerler ile profesyonel kararlar arasındaki bağlantıyı anlamak; iyi bir yöneticinin mükemmel liderler haline gelmesinin yolunu açar. Liderlik başka insanların düşünce ve eylemlerini etkilemek için kaçınılmaz olarak güce başvurmayı gerekli kılar. 

Bir bireyin eline verilen iktidar, insana özgü riskleri beraberinde getirir: Birincisi, iktidarı hızlı sonuçlar elde etme becerisiyle özdeşleştirme riski; ikincisi, insanların meşru yoldan iktidar yığınağı kurmada birçok farklı yola başvurabileceğini göz ardı etme riski; üçüncüsü en önemlisi, iktidar edinme arzusuyla özdenetimi yitirme riskidir. Bu riskleri azaltacak güvenceler oluşturma gereği, kolektif liderliği ve yöneticilik etiğini geliştirmeyi bir ölçüde açıklar.

Bir CEO kafa dengi olarak gördüğü insanları seçme hakkına doğal olarak sahiptir. Ama üst düzey yöneticilerin kendi astlarının yarışmacı güdülerini ve davranışlarını hoşgörüyle karşılayacak daha geniş bir dirayete sahip olmasının şirketler için sağlıklı olup olmayacağını merak etmekten kendimi alamıyorum. En azından alışverişe dönük daha geniş bir hoşgörü, ileride bir lider olabilecek kişiyi harcama pahasına, yöneticiye bağlı ekip oyuncusunu yeğ tutmamayı sağlayacaktır.

Tepedeki yöneticilerin fikirlerine karşı açık itirazları sıklıkla bir tehdit görmeleri, sanki belirli fikirlerinden çok otoritelerinin kaynağı tartışma konusu ediliyormuşçasına bundan çekinmeleri beni sürekli şaşırtıyor. Bir keresinde, yetenekli başkan yardımcılarından birinin atılganlığından ve kimi zaman dosdoğru kabalığından bizar olan bir baş icra sorumlusuyla tanışmıştım. Bu kişi kendi astıyla muhatap olmaktan kaçınmak için, grup toplantıları ve şirket dışındaki yönetim kurulu üyelerinin çıtlatmaları gibi dolaylı yöntemlere başvuruyordu. Canını sıkan şeyin üzerine bodoslamasına gitmesini tavsiye ettim ona...

Empati sırf başka insanlara ilgi gösterme meselesi değil, aynı zamanda duygusal sinyalleri alma ve bunları bir ilişkide anlamlı hale getirme kapasitesidir. 

Başka bir kişiyi derinden etkilenmiş”, yoğun arzulu”, canı sıkılmış” ve kendi kendine söz verebilen” biri olarak nitelendiren insanların başkalarıyla ilişkilerinde kullanabilecekleri bir içsel kavrayışa sahip olduğu söylenebilir.

Yöneticiler başka insanlarla bir olaylar zincirinde veya karar alma sürecinde oynadıkları role göre ilişki kurarlar. Buna karşılık fikirlerle ilgilenen liderler; daha sezgisel ve daha empatiye dönük yaklaşımlarla ilişki kurarlar. Bir yöneticinin eldeki işlerin nasıl yürütüldüğüne, bir liderin ise olayların ve kararların katılımcılar için taşıdığı anlama önem vermesi arasındaki bir ayrım söz konusudur burada.

Karar; organizasyonu gelecekteki bir harekete bağlayan herhangi bir adım şeklinde tanımlanabilir. Ancak tüm yönetimsel tercihler; karar olarak adlandırılamaz. Örneğin bir CEO’nun nakit akışı sağlamak için savaş açması bağlayıcı değildir; çünkü bu durum belli bir hareketi gerekli kılmaz. Nakit, herhangi bir yatırım türüyle sağlanabilir. Ancak tam tersi şekilde, özel bir fabrika açılması ya da yeni bir markanın yaratılması amaçlanıyorsa şirket burada bir karar veriyor demektir. Bir başka deyişle, bir hareketin karar olarak tanımlanması için şirketin gelecekle ilgili planlarında sınırlama oluşturması gerekir. Kararlar, yönetim için son derece önemlidir. Bunlar, bir şirketin ayakta kalması için ihtiyaç duyduğu kaynakları garanti altına alır. 

Yatırımcılar, müşteriler ve çalışanlar; yönetimi belli bir stratejiyi dile getirmeyen ve bunları yatırımlarla desteklemeyen şirketler hakkında kuşku duyar. Ancak kararlar, sadece bir ihtiyaç değil; bundan daha fazlasıdır. Kararlar cesurca kullanıldığında, bir şirketin rekabette öne çıkabilmesi için yardımcı olabilecek güçlü araçlar olabilirler. Üretim kapasitesi ya da marka oluşturulması gibi kararlar ve bunların ifade edilmesi, potansiyel rakipleri bir pazara girmekten vazgeçirebilir. Hatta kimi zaman, büyük bir karar sayesinde gönderilen bir sinyal bile sektördeki rekabeti dondurabilir. Örneğin, Microsoft yeni bir ürünü piyasaya süreceğini duyurduğunda olası rakipler kendi planları konusunda bir kez daha düşünür.