Japon işi İnsan Yönetimi: Japon iş ve insan kültürünün başarı ritimleri

Japon organizasyonlarının en önemli özelliği yaşam boyu iş’tir. Bu özellik yalnız iş politikası değil, Japonya’da ayrılmaz bir bütün olan özel hayat ile iş hayatının en can alıcı noktasıdır. Yaşam boyu iş, diğer ülkelerde var olmayan benzersiz bir sosyal ve ekonomik yapının doğal sonucudur.

Bunun dışında kalan diğer üç önemli etkeni göz önüne almak gerekiyor: Birincisi, Japonya’daki her büyük şirket çalışanlara altı ayda bir elde ettiği karın büyük bir kısmını ikramiye olarak öder. Bu yöntem, iş hayatındaki riski pay sahiplerinden işçilere kaydırmaktadır. İkinci etken, Japonya’da her büyük şirketin, çoğu kadın olan geçici işçi kontenjanı olmasıdır. Üçüncüsü ise uydu şirketlerdir. Bunlar daha çok küçük şirketler olup büyük şirketlere destek olurlar. İkramiye sistemi, geçici iş düzeni ve uydu şirketler büyük şirketler için belirsizliğe karşı hep birlikte bir “tampon” oluşturur.

Amerika’daki Japon şirketlerinin çoğu başarılı oldukları halde, Japonya’daki Amerikan şirketlerinden sadece IBM ve Mc Donald’s gibi şirketler başarılı olmuşlardır. Bunun sebebi Japonların ülkelerinde geliştirilen tarzı taklit etmek yerine, yönetim tarzlarını Amerika’nın ihtiyaçlarına uyacak biçimde değiştirmeleriydi. Öte yandan pek az Amerikan firması kendilerine özgü yönetim yaklaşımlarını Japonya’ya götürüp oranın koşullarına uydurabildiler.

ABD’deki büyük otomobil şirketlerine malzeme sağlayan yüzlerce firma, ürünlerini birden fazla firmaya satar. Hem malzemeyi üretenler hem de bunları satın alanlar birbirlerine ve bir tek malzeme kaynağına ya da bir tek müşteriye bağlı kalmak istemezler. Oysa, bir Japon otomobil fabrikasında, büyük otomobil firmasıyla uydu şirketler arasındaki ilişki tamamen yardımlaşmaya dayanır. İş ilişkileri o kadar yakındır ki, malzemeler stoka dahi girmeden, montaj atölyelerine teslim edilir. Dahası, üretici firma, belki de üç saatlik üretim için gerekli olan çok az miktardaki malzemeyi bile teslim edebilir. Böylece montaj fabrikası hem çok sayıda malzeme depolamak zorunda kalmaz, hem de yerden tasarruf eder.

Yaşam boyu iş, diğer ülkelerde var olmayan benzersiz bir sosyal ve ekonomik yapının doğal sonucudur. Üç önemli etkeni göz önüne alalım:Birincisi, Japonya’daki her büyük şirket çalışanlara altı ayda bir elde ettiği karın büyük bir kısmını ikramiye olarak öder. Bu yöntem, iş hayatındaki riski pay sahiplerinden işçilere kaydırmaktadır. İkinci etken, Japonya’da her büyük şirketin, çoğu kadın olan geçici işçi kontenjanı olmasıdır. Üçüncüsü ise uydu şirketlerdir. Bunlar daha çok küçük şirketler olup büyük şirketlere destek olurlar. İkramiye sistemi, geçici iş düzeni ve uydu şirketler büyük şirketler için belirsizliğe karşı hep birlikte bir “tampon” oluşturur.

Çalışanları arasında yakın bağlar olan bir gruba üye olan kişi, üzerinde çok güçlü bir etki hissedebiliyor. Grubun kurallarına saygı göstermemek, grup desteğinin kesilmesine ve sonunda üyeliğin kaybına neden olabiliyor. Herhangi bir küçük gruba gerçekten bağlı olan bir kişi için, bu çok ağır bir cezadır. Davranışlarımızı yönetimin denetimi, maaş yada terfiden çok grup üyeliğimizin etkilediği bir gerçektir.

Japon şirketlerinin sık sık gözden kaçmasına rağmen bir diğer önemli özelliği de kişisel mesleki bilginin gelişmesine verdiği önemdir. İK bölümü, ABD organizasyonlarında pek ender olarak önemsenen bir bölümdür. Buna dayanarak iki ülke arasındaki farkın, sadece Japonya’da “insan yönetimi”ne verilen önem olduğunu söylemek doğru olmaz. Fark daha derindedir.

Meslek geliştirme konusunda hem Amerikan hem de Japon yaklaşımları başarılı olmuştur. Her ikisinin de kendine özgü tuhaf, güçlü ve zayıf noktaları vardır. Amerikan yönetiminin gücü, uzmanları koordine ve organize edebilmekte yatmaktadır. Her eleman, herhangi bir iş çevresinde bir uzmanlık dalında çalışabilir ve rahatlıkla bir kentten ötekine, bir iş yerinden ötekine geçebilir. Batı organizasyonunun en büyük mucizelerinden biri olan bu özgürlük, üretim sanayiinin yayılmasını mümkün kılmıştır.

Amerikan yönetiminin zayıf noktası, çalışanların asla birbirleriyle yakınlaşamamalarıdır. Kendi uzmanlık dallarının dışındaki bir konuyu anlamaları beklenmediği sürece koordine edilebilir, çabalarını gevşek de olsa bir grup çabasına dönüştürebilirler. Birbirine uyan uzmanlık dalları bir araya getirebilirse bu yapı başarılı olabilir. Ama üretim işlemi, her uzmanın amaç ve yeteneklerini değiştirerek birtakım yeni beceriler geliştirmesini gerektirirse, Batının bu prefabrike yaklaşımı başarısızlığa uğrar.

Çalışanların kendi mesleklerini, şirketlerin ihtiyaçlarına göre değiştirip uydurabildikleri NASA, IBM ve Boeing gibi kuruluşların bu nedenle benzersiz organizasyonlar kurabildikleri söylenir.

Japon organizasyonları doğru algılamak

Belki de Japon kuruluşlarının en iyi bilinen özelliği, karar vermedeki katılımcı yaklaşımdır. Tipik bir Batı şirketinde, bölüm şefi, yönetici veya genel müdür tek başına karar verme sorumluluğunu üstlenebilir.

Bir Japon kuruluşunda önemli bir karar verilecekse, bu karardan etkilenecek herkesin görüşü alınır. Fakat bir kez karara varıldı mı, herkes bu kararı destekler. “En iyi” kararlar başarısızlığa uğrayabileceği gibi, “en kötü” kararlar uygulamada başarıyla sonuçlanabilir.

Belki de batılıların anlamakta en çok zorluk çektikleri özellik, Japonların ortak değerlere, özellikle ekip sorumluluğuna olan eğilimleridir.

Batılı kuruluşların çoğunda, şirket ile çalışan arasında sadece bir işin tamamlanmasını içeren faaliyetlerle ilgili bir bağın varolduğu anlayışı egemendir. Batılı sosyal bilimciler bu “kısmen bağlılık” anlayışının kişinin sağlığı için gerekli olduğuna inanırlar. Bunun tam aksine, Japon kuruluşlarında “tam bir katılım” söz konusudur. Bir dizi mekanizma, duygusal denge için gerekli toplumsal desteği ve duygusal boşalmayı sağlar. Bu mekanizmalardan biri, grup üyelerinin “şapkaları değiştirerek”, yani bir diğerinin yerini alarak bu dengeyi sağlama yeteneğidir.

• Japon şirketlerinin kendi özellikleri vardır. Bu şirketler yaşam boyu ilişki resmi olarak belirtilmese de, uzun dönemli hatta yaşam boyu iş verme eğilimindedirler.

•Japon tipi şirketler, değerlendirme ve terfi için on yıl beklemezler.

• Bu şirketlerin meslek çizgilerinde görevler ve bürolar arasında “gezinme” eğilimi de görülür. Bu da, şirkete özgü bazı becerilerin gelişmesini sağlar.

• Karmaşık denetim mekanizmalarına sahiptirler: modern bilgi işlem sistemleri, muhasebe sistemleri, amaçlara yönelik yönetim gibi.

• Belirli ile belirsiz bir denge içerisindedir. Kararlar, gerçeklerin analizine dayansa da, bu kararın “uygun” olup olmaması gibi önemli soruların sonunda şekillenirler.

• Japon kuruluşlarının en temel özellikleri; kollektif sorumluluk bilincidir. 

• En çarpıcı özelliklerinden biri de; yöneticilerin astlarına ve bütün düzeydeki çalışanların iş arkadaşlarına gösterdikleri yakınlıktır. Bu şirketlerde, genelde iş ilişkilerinin doğal bir sonucu olarak astlara ve tüm çalışanlara büyük bir ilgi gösterilir. İnsanlar arası ilişkiler samimidir; yalnız yöneticiler astlarıyla, ustabaşılar işçilerle değil, herkes birbiriyle ilgilidir. 

• Japon organizasyonlar ütopyacı toplumların aksine, hiyerarşik denetim yöntemi uygularlar ve iç yapılarında çok yüksek düzeyde bir uyum vardır.

• Bu organizasyonlarda verimlilik ölçüsünü ya da karın hesaplanış biçimini değiştirerek kişilerin davranışlarını değiştirmek olanaksızdır. Davranışları etkilemenin tek yolu, kültürü değiştirmektir.

• Cinsiyet ayrımı konusuna gelince… Japon şirketlerde böyle bir ayrım yapma eğilimi her zaman vardır. Eşitlikçi bir yapı varmış gibi dursa da kadınlara terfi yolu çok zordur. 

Japon şirketlerinin temeli felsefeleridir. Pratik iş konularıyla, hayali ve soyut meseleleri birbirine karıştırmak tuhaf görünebilir, ama felsefe ve iş birbiriyle çok yakın dostturlar. Pratik ve mantıklı iş kararları, tutarlı ve uyumlu bir dizi idealden kaynaklanıyorsa, uzun vadede başarı olasılığı fazladır. Bir felsefede, neyin önemli, neyin önemsiz olduğu belirlenerek, organizasyonun eşsiz ve benzersiz olması sağlanır. Bu ayrıca, aynı kültürü paylaşan kişiler arasındaki planlama ve koordinasyona etkinlik getirir. Soyut kavramlar yerine, felsefenin dikkatle hazırlanmış ilkelerini içeren bir broşürün çalışanlara dağıtılması gereklidir.

Daha önce var olmayan felsefenin, ayrıntılı bir oluşum işlemi birkaç şekilde olabilir. Yaygın yöntemlerden biri, anket türü bir uygulamadır. Birkaç kişi, üst düzey yöneticileriyle tek tek görüşerek, felsefeye ilişkin kişisel görüşleri toplar, aynı gruba bunu derlenmiş bir rapor şeklinde sunar. Bu başlangıç aşamasını, stratejinin temel noktaları, yönü, tarzı ve biçimi izlemelidir. Eğer şirketteki birçok etkenin tek ve mantıklı bir yapı içinde birleşmesi isteniyorsa, felsefe belirleme işlemi, bir referandum havasında olmalıdır. Bundan sonra, şirketin diğer elemanlarının da bu ilk “çatı” üzerinde sistemli fikir vermeleri sağlanırsa, ortaya yeni yönetim sisteminin çekirdeğini oluşturan ve çoğunluğun kabul edeceği bir felsefe çıkmış olur.

Yönetimde Japon yaklaşımı, aslında çalışanlardan daha fazla vermelerini istemektedir. Onlardan daha ağır yük taşımaları yada fiziksel olarak kendilerini daha çok yormaları beklenmektedir. Üretimde kazanç, artan fiziksel çabalarla değil, artan koordinasyonla sağlanır. Fakat bu gelişmeler, ancak bütün işçilerin karar verme, planlama ve inceleme işlemlerine kendi istekleriyle katılmaları sonucu gerçekleşir. Bu sorumluluklar, işçilerin asıl görevlerine ayıracakları zamanın bir bölümünü alır; çünkü işçiler toplantılara katılmak için bir süre üretimden uzaklaşacaklardır. Bu yeni roller bir bakıma işçilerin şirkete harcadıkları enerjide net bir artış demektir, zira yüklendikleri görev, daha büyük sorumluluk, daha fazla duygusal ve zihinsel enerjiyi gerektirir. Hiç kuşkusuz, günün sonunda yorgun olarak işlerinden ayrılan işçiler, aynı zamanda tatmin olmuş ve işleri konusunda da heyecanlıdırlar. Kişinin tamamen katılımını isterken, şirket dengeyi sürdürebilmek için karşılığını daha fazla vermeye de hazırlıklı olmalıdır.

Bazı Batılı şirketler Japonların meydan okumasına ancak meydan okuyarak karşılık veriyorlar.
Batılı şirketler, Japonlara karşı koyma çarelerinin fiyatları düşürme, fabrikaları robotlaştıma
ya da ticarette engeller koyma olmadığını anlamaya başlıyorlar.
Bunlar, ancak izledikleri yönetim tarzının iki yüz yıldır değişmediğini fark eder ve
kendilerine özgü yeni bir yönetim sistemi geliştirirlerse, bekledikleri üretim artışına ve verimliliğe kavuşabilirler.

Japon yönetim sanatının en ilginç derslerinden biri de, kalite çemberidir. Japonya’yı ziyaret eden Batılıların çoğu, bu çemberlerin etkinliği karşısında şaşırmış ve aynı tekniği kendi şirketlerinde denemeye karar vermişlerdir.

Kalite çemberlerinin yaygın ve popüler olmasının nedeni, işlevleridir. Bunların görevi, koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle birlikte ekip olarak belirlemek ve çözümlemede aynı sorumlulukları paylaşmaktır. Başka bir deyişle, bu ekipler bir organizasyonda yanlış olan herşeyi farkeder ve ortaya çıkarırlar. Bu yüzden Japonya’da geliştirilen kalite çemberleri, oldukça az bir harcamayla, yüksek kaliteyi, yüksek üretimi ve yüksek morali kazanmanın ve sağlamanın yararlı bir yoludur.

Kalite çemberleri, Japonya’da uzun yıllardır başarıyla yürütülüyor. Bu yöntem, 1949 yılının Ocak ayında, II. Dünya Savaşı’ndan hemen sonra başlatıldı. Kullanılan teknikler, yüzyıldır ABD’de uygulanmaktadır, sihirli bir yanı yoktur. Fakat aradaki fark, Japonların bu teknikleri üretim düzeyindeki işçilere öğretmedeki kararlılıkları ve daha sonra kalite ve üretimi artırmak için bu işçilere örgütte değişiklik yapma yetkisi ve gücünü vermeleridir. Gücün bu işçilerle paylaşılması ve bu çalışanların eğitimine yatırım yapılması, Japonya’nın başarısının ve sahip olduğu yeniliklerin kilit noktasıdır.
Bir çemberin temel amaçları şunlardır:

• Girişimin gelişmesine katkıda bulunmak.
• İnsanların birbirlerine saygı duydukları, mutlu ve anlamlı bir iş atmosferi kurmak.
• İnsan yeteneklerini tamamen ortaya çıkarmak ve sonsuz olanaklar sağlamak.

Elbette, kalite çemberlerinin Batıya başarıyla uygulanması, ancak orta ve üst düzey yöneticilerinin, program için gerekli koşulları anlamaları ve bunları desteklemeleriyle mümkün olabilir. Bu da, yönetici gruplarının uzun vadeli ve işbirlikçi olmalarını gerektirir. Daha alt düzeylerden de aynı işbirliği sağlanmadıkça, başarı mümkün olamaz. O yüzden, kalite çemberi tek başına anlaşılamaz, daha karmaşık bir organizasyon sisteminin bir bölümüdür.

Ahh, bu Japonlar diyenlerden misiniz?

Amerikalılar, otomobil sanayiinin verimli çalışması için dev sermaye yatırımlarının gerekli olduğuna inanırken, Japonlar daha birkaç yıl önce Amerikan otomobil fabrikalarının yanında atölye sayılabilecek firmalarda ucuz ve yüksek kaliteli arabalar üretiyorlar. Batı ekonomisi büyük fabrikaların yararına inanırken, Japonlar hergün değişen teknolojiyi fabrikalarına derhal uygulamak için üretim birimlerini mümkün olduğunca küçük tutuyorlar. Batılı şirketler, yüksek kalitenin işçilerin nitelikli iş çıkarmasına değil, daha çok araştırmaya bağlı olduğuna inanmakta; oysa Japonlar, yüksek kalitenin, işçilerin üretim akışını sürekli geliştirmesinden ve üretim işlemindeki yeniliklerden kaynaklandığı görüşündedir.

ABD’de yılda ortalama yüzde yirmi altı oranındaki işten ayrılma ve yüzde sekiz oranındaki devamsızlığın daha aza indirgenemeyeceği savunulur; oysa Avrupa’da işten ayrılma oranı yüzde on iki, Japonya’da ise yüzde altıdır; Japonların işe devamsızlığı ise daha düşük olabiliyor.

Eski yönetim tarzlarına yeni bir kılıf geçirme zamanı gelmiştir. Biz Batılılar, belki de uzun süredir batıl inançlara dayanan bir öğretiyi benimsemişiz. Şimdi bu bildiklerimizi unutmalıyız. Yüz yıldan fazla bir süredir ABD, sanayi devriminin hızıyla sürekli ilerledi. Fabrika üretiminin hızlanmasının, ucuz iletişim ve nakliyenin ve buna benzer birtakım yeniliklerin milli geliri artıracağına inanıyorsak, kendimizi baştan yenilgiye ve yanlış inançlara hazırlamış oluyoruz. Temelde, zaten bu yenilikler yerlerine oturduktan sonra ekonomi kaçınılmaz olarak büyümeye adaydır.

Organizmalar, ancak nesiller süren bir süreç içinde kesin özelliklerini değiştirirler. Oysa örgütler, tek tek birimlerin biraraya gelmesiyle oluşur. Kişiler, kendi çıkarlarını korumayı sürdüreceklerdir. Organizasyonlardan, çalıştırdıkları kişilerde reform yapmaları beklenemez. O yüzden, organizasyonlar, yeni daha uyumlu bir yapının gereklerini yerine getirecek ve çalışan kişilerin de özel istek ve çıkarlarını karşılayacak şekilde kendilerini değiştirmelidirler.