İşinin erbabı olan liderleri tuzağa düşüren hatalar

Hata yapan yöneticilerin hepsi de işlerinin erbabıydı ancak yanlış oldukları çok kısa sürede su üstüne çıkan birtakım kararlara imza atmışlardı. Niçin? Ve daha da önemlisi, benzer hatalara düşmekten nasıl kaçınabiliriz? İşte bizim de son dört yıldır üzerinde çalıştığımız konu bu ve araştırmamız bizi ‘karar sinir bilimi” olarak adlandırılan bir alanın derinliklerine götürdü.

Şurası bir gerçek ki en iyi niyet ve bilgiyle donatılmış zeki ve sorumluluk sahibi insanların aldıkları önemli kararlar bazen fiyaskolara neden olabilir. İnsanoğlu olarak her gün bir şeylere karar veririz. Bazıları evimizle ilgili, küçük ve tehlikesiz kararlardır. Diğerleri ise insanların yaşamlarını, geçim kaynaklarını ve sağlıklarını etkilediklerinden çok daha önemlidir.  

Yaşamımızda kaçınılmaz olarak bazı hatalar yaparız. Şurası tüyler ürpertici bir gerçek ki mükemmel bilgi seviyesi ve iyi niyetle donatılmış zekâ ve sorumluluğa sahip insanlarca alınan çok önemli kararlar, bazen felaketlere neden olabilir. Şirketler, bu makalede tanımlanan yaklaşımdan faydalanarak beynimizin çalışma şeklinden kaynaklanan hatalı kararların çoğundan kaçınabilir.

İşe başlarken, alındıkları anda hatalı olduklarını hissettiğimiz 83 karardan oluşan bir veritabanı yarattık. Bu vakaları analiz ettikten sonra hatalı kararların aslında sözü geçen itibarlı insanların muhakeme sürecinde yaptıkları hatalarla tetiklendiğini tespit ettik. Ancak burada hatanın muhakeme sürecinde nasıl ortaya çıktığını da belirlememiz gerekiyordu.

İzleyen sayfalarda muhakeme sürecinde hata yapılmasını teşvik eden koşulları tanımlayacak ve organizasyonların hata yapma risklerini azaltmak için karar alma süreçlerinde nasıl koruma önlemleri alabileceklerini keşfedeceğiz. Tanımladığımız yaklaşımı uygulayan iki lider şirketin deneyimlerinden sonuçlar çıkaracağız. Ancak taşların yerine oturması için önce insan beyninin nasıl muhakeme ettiğini anlamamız gerekir.

Karar verirken başlıca iki içgüdüsel sürece bağımlıyızdır.  Beyinlerimiz neler olup bittiğini değerlendirmek için şablon tanımlar kullanır ve hafızalarımızda duygusal sınıflandırmalara dayalı etiketler sakladığımızdan bu bilgiye göre ya bir tepki gösteririz ya da umursamaz davranırız. Bu süreçlerin her ikisine de normal şartlarda güvenilebilir zira sonuçta evrimsel avantajımızın birer parçasıdırlar. Ancak bazı özel durumlarda her ikisi de bizi perişan edebilir.

Şablon eşleştirme, beynin otuzdan fazla bölgesinden bilgi toplayıp sonra onları birleştiren karmaşık bir süreçtir. 

Yeni bir durumla karşılaştığımızda önceki deneyimlerimize ve muhakemelerimize dayanan varsayımlar üretiriz. Nitekim bir satranç ustası da mevcut durumunu daha önce hafızasına kazınmış şablonlarla karşılaştırarak altı saniye gibi kısa bir sürede son derece kaliteli bir hamleyi seçerek şah deyip oyunu kazanabilir. Ancak şablon eşleştirme aynı zamanda bizleri yanıltabilir de. Aşağı yukarı aşina olduğumuz durumlarla ilgilenirken beyinlerimiz bizi anlamadığımız şeyleri anlamış gibi düşünmeye itebilir.

Duygusal sınıflandırma, duygusal bilgilerin hafızalarımızda kazılı düşüncelere ve deneyimlere kendini iliştirme sürecidir. 

Bu duygusal bilgi bize bir şeylere karşı tepki gösterip göstermememiz gerektiğini söyler ve nasıl bir tepki vereceğimizi belirler. (Hemen mi sonra mı, dövüşmek mi yoksa tabanları yağlayıp kaçmak mı gibi.) Beynimizin duyguları kontrol eden bölümleri hasar gördüğünde duygusal sınıflandırmanın önemini çok daha iyi kavrayabiliriz. Nörolojik araştırmalar, böylesi bir durumda her ne kadar objektif analiz yapma yeteneğimizi muhafaza edebilsek de yavaş tepki veren ve beceriksiz kararlar alan insanlara dönüşeceğimizi gösteriyor.

Tıpkı şablon eşleştirme gibi duygusal sınıflandırma da çoğunlukla mantıklı kararlar almamızı sağlar. 

Peki beyin bu tip hataları neden görüp düzeltmez? Bunun en bariz nedeni aklımızla yaptığımız işlerin çoğunun bilinçsizce gerçekleşmesidir. 

Bu yüzden de bir karar alırken somut verileri ve mantığımızı aynı anda kullanmamız çok zordur. Kişisel yazılımlarımızdaki hataları ancak karar verme sürecimizdeki hataların sonuçlarını gördüğümüz zaman fark edebiliriz. 

Bilinçsiz düşünmeden kaynaklanan tehlikeli sorunların örtbas edilmesi aslında karar verme sürecimizdeki kontrol ve denge eksikliğinin bir sonucudur. 

Beynimiz çok doğaldır ki klasik bir ders kitabı modelini uygulamaz: Seçenekleri sırala, hedefleri tanımla ve her bir hedefe hangi seçeneğin uyacağını belirle. Bizler ise bu şekilde düşünmek yerine şablon eşleştirmeden faydalanarak önce durumu analiz eder sonra da duygusal sınıflandırmalarımızı kullanarak harekete geçme veya geçmeme kararı alırız. Bu iki süreç de hemen hemen aynı anda gerçekleşir. Gerçekten de psikolog Gary Klein’ın araştırmasının da gösterdiği gibi beyinlerimiz kararların üzerine resmen atlar ve alternatifleri dikkate almaya pek istekli değillerdir. Hatta genellikle ilk durum değerlendirmemize yani başlangıçtaki çerçevemize geri dönüp bakmaya bile üşeniriz.

Sık sık yaptığımız bir alıştırma bize, başlangıçtaki çerçevemize meydan okumamızın ne kadar zor olduğunu gösterdi. 

Burada öğrencilere yeni bir teknolojinin iyi bir iş fırsatı olarak sunulduğu bir vaka veriyorduk. Genellikle takımlar bu çerçeveye meydan okumadan önce saatlerce çalışıyor ve sonunda aslında bu yeni teknolojinin şirketlerinin pazardaki hakim konumunu tehdit eden bir gelişme olduğunu görmeye başlıyorlardı. Her ne kadar finansal modelleri sürekli olarak bu yeni teknolojinin piyasaya sürülmesiyle negatif gelir durumuyla karşılaşılacağını hesaplasa da bazı takımlar orijinal çerçevelerine asla meydan okuyamıyor ve agresif yatırım kararları alıyorlardı.

İyi liderlerin nasıl olup da kötü kararlar aldıklarını analiz ederken onların tüm vakalarda ya duygusal sınıflandırma sistemlerini bozan ya da yanlış bir şablona kaymalarını teşvik eden üç faktörün baskısı altında kaldıklarını keşfettik. Biz bu faktörlere “alarm koşulları” diyoruz.

Alarm koşullarından birincisi ve en tanıdık olanı genellikle bilgiye verdiğimiz duygusal önemi saptıran ve dolayısıyla da bizi sadece görmek istediğimiz şablonları görmeye yönlendiren, gereksiz bir şekilde kendi kişisel çıkarlarını koruma halidir. Araştırmamız bize doktorlar ve mali müfettişler gibi iyi niyetli profesyonellerin bile reçeteye hangi ilacı yazacaklarına ya da bir teftiş sırasında hangi seçenekleri dikkate alacaklarına karar verirken, kişisel çıkarlarının verecekleri kararı etkilemesinin önüne geçemediklerini ispatladı.

Daha az tanıdık gelen ikinci koşul ise bozucu bağlılıkların varlığıdır. 

Bazı insanlara, yerlere ve şeylere özel bir bağlılık hissi duyabiliriz ve bu bağlar bizim hem yüzleştiğimiz durumu değerlendirmemiz hem de uygun tarzda eyleme geçmemiz için alacağımız kararları etkileyebilir. İşinden hoşnut olmayan yöneticiler genellikle anti-bağlılık duygusunun etkisinde kalarak çalıştıkları iş biriminin satılmasını ister.

Bir alarm koşulu da yanıltıcı hatıraların varlığıdır. 

Bunlar her ne kadar mevcut durumla kıyaslanabilir ve uygunmuş gibi görünseler de aslında bizim düşüncelerimizi yanlış bir patikaya yönlendiren hatıralardır. Hatıralar tarafından yanıltılma şansımızı artıran ise geçmiş deneyimlerimize iliştirdiğimiz birtakım duygusal sınıflandırma etiketleridir. Eğer benzer bir geçmiş deneyimimizde aldığımız kararlar işe yaramışsa anahtar farklılıklara tepeden bakma ihtimalimiz de son derece artacaktır.

İnsanların önyargıları vardır ve bu önyargıların karar alma sürecinin dengesini bozmalarının önüne geçilmesi çok önemlidir. 

Deneyimli liderlerin çoğu bunu zaten yapıyor. Ancak biz burada beynin çalışma sistemini göz önünde bulundurarak liderlerin karar alırken kendilerinden kaynaklanan hatalar yüzünden yanlış yapmayacaklarına güvenemeyiz. Özellikle de çok önemli kararlar için bahsettiğimiz alarm koşullarında kendini gösteren ön yargı kaynaklarını yapısal ve net bir şekilde tanımlamanın kesin bir yolunu bulmalı ve grupsal karar alma sürecini güçlendirmeliyiz.

Araştırmamızda liderlerin çoğunun sezgisel olarak kendi fikirlerinin veya meslektaşlarının düşüncelerinin kolaylıkla saptırılabileceğini gayet iyi anladıklarını keşfettik. 

Ancak çok az liderin bunu oturmuş bir yöntemle yaptığını gördük ve sonuçta çoğunun kötü kararlara karşı yeterli emniyet tedbirlerini almakta başarısız kaldıklarına şahit olduk. Şimdi gelin ön yargılı karar verme sorununa sistematik bir şekilde yaklaşmak için alarm koşullarındaki riskleri fark etmeye ve azaltmaya odaklanan birkaç şirketi ele alalım.

Ön yargıları etkisiz hale getirmek için ne yapabiliriz? Genellikle karar verici pozisyondaki kişiyi yeni ve taze bilgilerle beslemeniz ve onu soruna farklı bir açıdan bakmaya zorlamanız gerekebilir.  Ekstra tartışmalar ve meydan okumalar sunmak: Bu tedbir, ön yargılarla açıkça yüzleşilip yüzleşilmeyeceğinin anlaşılmasına yarayabilir. En çok da sorunu tartışan grubun güç dengesinin eşit olduğu durumlarda işe yarar. 

En kritik tedbir; bir kararın üst mevkilerde tasdik edilmesi zorunluğunun getirilmesidir. Şimdi artık beynin nasıl çalıştığını çok daha iyi anlayabildiğimizden karar alma hatalarının nerelerde çıkabileceğini ve onlara karşı nasıl önlemler alabileceğimizi önceden belirleme şansına sahibiz. 

Bu yüzden biz, tecrübeli başkanların bilgeliğine, CEO’ların mütevaziliğine ya da standart organizasyonel kontrollere ve dengelere bel bağlamaktansa önemli bir karar alma sürecinde herkesin, alarm işaretleri olup olmadığı tartışmasına katılmalarını ve uygun tedbirlerin alınması için lobi faaliyetlerinde bulunmalarını şiddetle öneriyoruz. Ancak alarm işaretleri olmadığı karar alma süreçlerinde çok daha az kontrole ve dengelemelere ihtiyaç duyulacağından bürokrasinin azalacağına da dikkat çekmek istiyoruz. Bu yüzden de buralardan tasarruf edilecek kaynakların bir kısmının daha sonra ansızın karşınıza çıkabilecek en riskli karar alma süreçlerine adanmak için hazır tutulmasını öneriyoruz.