İşgücü devri bazen iyiye işarettir!

Özellikle sürekli değişen yetenek algısı ve ihtiyaç duyulan kurumsal yetenek profilinin değişmesiyle birlikte şirket ve İK yöneticiler ‘yeni kan’lar arayışına giriyor. Buradaki hedef; her yıl belli sayıda “düşük performanslı” çalışanla yolları ayırıp, yeni seslerle yola devam etmek. Ancak, bunu da performans değerlendirme sistemlerine göre gerçekleştirip, şirkette huzursuzluk yaratmadan yapmak gerekiyor.

Dünyanın en önemli yöneticilerinden Jack Welch, General Electric’te (GE) çok başarılı bir organizasyon oluşturmuştu. Bu yapı içinde insan kaynaklarının özel bir yeri vardı. Çalışanlarla ilgilenmeye özel bir zaman ayıran, iş gününün yüzde 50’sini bu alanda kullanan Jack Welch, aynı zamanda çok iyi işleyen bir performans sistemi de kurmuştu. Yaptığı sisteme göre çalışanlar 5 skalada değerlendiriliyor ve en üstteki yüzde 10’luk bölümde “en iyiler” yer alıyordu. İkinci grupta yüzde 15, üçüncü grupta yüzde 50 bulunuyordu. Üçüncü grup “orta kademeyi” ifade ediyordu. Dördüncü grupta yüzde 15 vardı ve bunlar iyileştirilebileceklerden oluşuyordu. Son gruba ise “kurtulmamız gerekenler” adı veriliyordu.

Jack Welch, “Böyle bir sistemde bağlantılarımızı koparacağımız, vedalaşacağımız insanları bulmamız da kolaylaşıyor” diyor ve şöyle devam ediyor: “Beşinci grupla bağımızı koparmamız gerektiği çok açık. Bence, onlar da zaten ne olacağını biliyorlar. Ve tabii ki herkes de biliyor. Bunun için yapılacak konuşma da zor olmuyor. Onlar başka bir yere, başka bir hayata ve yeni bir başlangıca gidiyorlar.”

Efsanevi CEO, başarıya giden yolda, gerektiğinde şirkete yararlı olmayan çalışanlarla yolların ayrılması gerektiğine dikkat çekiyor. Aslında Welch yalnız değil. Yönetim gurularından dünyanın önde gelen şirketlerinin İnsan Kaynakları direktörlerine ve İK danışmanlarına kadar herkesin ortak görüşü, “Gerektiğinde otobüsten indirme” stratejisinin uygulanması yolunda. Bunu savunanlara göre, otobüs hareket halindeyken, “Yanlış insanları” indirip, yerlerine “yenilerini” almak gerekiyor. Ancak, bunun yolu, doğru değerlendirme sistemleri ve isabetli insan kaynakları stratejisinden geçiyor. Yönetim guruları, “Gerektiğinde otobüsten adam indirip, yerine yenilerini almayı bilin” önerisinde bulunuyorlar. Onlara göre, iyileştirilmeyen çalışan ve yöneticileri çıkarıp, şirkete farklı bakış açısından yeni kanlar katılmasında büyük yarar var.

Ünlü yönetim gurusu Tom Peters, “Yanlış insanları indirmeyi, doğru insanları otobüse almayı bilmelisiniz” sözleriyle şirketlere önerilerde bulunuyor. Dünyanın devleri arasında bu stratejiyi başarıyla uygulayanların sayısı da az değil. Ancak, anahtar soru şu: “Otobüsten ne kadar insan indirmeli?” Gerçekten de işin ucunu kaçırıp, şirketten bir yetenek göçüne neden olmamak gerekiyor.

“Yeni kan, farklı yaklaşım ve değişik sesler anlamına gelir”

Yönetim danışmanı Jim Collins, başarıya giden şirketlere, bünyelerine yeni isimler katmaları önerisinde bulunuyor. “Devrimin Başına Geç” kitabının yazarı Gary Hamel ise “Yaratıcı stratejilerle büyük başarıya ulaşmış, öncü şirketlerin sırrı, en iyi insanları bünyelerine çekmiş olmalarıdır. Cisco ve Microsoft gibi şirketlerin başarısı bundan kaynaklanır” diye konuşuyor. Özellikle hizmet sektöründe “başarısız” ve “şirkete yararsız” çalışanları “otobüsten indirip” yerine yeni kanlar ilave etmek çok yaygın. Son yıllarda sektörel rekabetin yoğun olduğu alanlarda da bu konuda örnekler dikkati çekiyor.

“Otobüsten indirme, yenisini alma” stratejisinin ilginç örneklerinden birini de Harvard Business School gerçekleştiriyor. Dünyanın en önemli iş okullarından biri olan, çok sayıda insanın rüyasını süsleyen bu okul, not düzeyi olarak en alttaki yüzde 10 öğrenci ile ilişiğini kesme yoluna gidiyor.

İşten çıkarma oranın ideali nedir?

Yıllık işten çıkarma oranı, şirketlerin işe alım süreçlerini nasıl idare ettiklerine bağlıdır. İdeal senaryo, senelik giren kadar çıkan olmalıdır. Bu rakamın yüzde 8 civarında olması gerektiğini düşünüyorum. Çıkarılanların yüzde 80’i performans yetersizliğinden işten çıkarılıyorlar. 

Dönüşen yetenek ve şirket

Genelde şirketlerde tüm kademelerdeki çalışanların, dönüşümü yıllık bazda yüzde 15’in altındaysa, bu iyi bir orandır. Tabi bu oran, sektörden sektöre değişiklik gösteriyor. Örneğin, perakendecilikte yüzde 30’un altı başarılıdır. Bireysel hariç bankacılık sektöründe yüzde 10’un altı iyidir. İlaç sektöründe yüzde 15’in altındaki oranları başarılı kabul etmek gerekiyor.

İyileştirmeyi denemeden çıkarmayı düşünmeyin!

Bu süreçte öncelikle çalışanların performanslarının objektif kriterlerle ölçülebilmesi gerekiyor. 3, 6 veya 12 ayda bir yapılacak değerlendirmeler, performans yetersizliğinin nesnel sebebini tespit edecektir. Bu saptama doğrultusunda, çalışanında bilgisi ve kabulü dahilinde, bir "reçete" hazırlanmalıdır. Bu "reçete"; eksikleri giderici eğitimleri, yeteneklerini başka bir bölümde değerlendirmeyi ya da farklı bir yöneticiyle beraber çalışmayı da kapsayabilir. Eğer bu "reçete"den de bir sonuç alınamıyorsa, o zaman işten çıkarma gündeme gelmelidir.

En son yol; işten çıkarma

İşveren açısından bu en son yöntem olmalı, karar alındığında ise süratle uygulanmalıdır. Hiçbir işveren yatırım yapmış olduğu bir çalışanını kaybetmek istemez. Ama özellikle orta ve üst kademelerde verimsiz bir yöneticinin işverene büyük zararları olabilir. Bu gibi durumlarda, doğru ve dürüst kişiler, derhal "zarar" veren kişilerin yerine alınmalıdır. 

Verimlilik en büyük kriter olmalı!

Her şirketin kendine özel hedefleri ve tutturması gereken hedef ve amaçları var. Farklı insanlarla her şirketin kendi kültürü ve ona uygun insanları var. Dolayısıyla herkese aynı reçete olması söz konusu değil. Bazı şirketlerde işin doğasından kaynaklanan bir biçimde çalışan devri çok düşük olabilir. Bazılarında ise çalışan devrinin çok hızlı yaşanması gerekiyor. Ama her şirketin, günümüz şartlarında, rekabetin çok yüksek olduğu ortamlarda insan verimine dikkat etmesi gerekiyor.

Nedeni objektif ve adil olmalı!

Önce şirketlerin insanları neden işten çıkardığına bakmak gerekiyor. Birinci neden, kişinin yeterli olmamasıdır. Nitelikler o göreve uymuyor ve şirket bunu görüyorsa, o zaman bu kişi üzerinde mutlaka çalışması gerekir. Bunun neden kaynaklandığına bakmak lazım. Bir insanın işe 30 ile 60 gün arasında bir uyum süresi vardır. Bu uyum sürecini iyi gözlemek gerekiyor. Eğer bu süre içinde uymadığı görülüyorsa, karşılıklı ve samimi bir şekilde konuşulması gerekiyor. Şirket kişiye kendisinden istediği verimi alamadığını belirtmeli ve bunun nedenlerini sorgulamalıdır.

Bazen veda en iyisidir!

Eğer gerçekten kişi eğitimle daha başarılı olabilecekse ya da bilginin eksik aktarımından kaynaklanan bir sorunsa, bunları çözdükten sonra kişiyi tekrar gözlemek gerekir. Bu da 30 ile 45 günlük bir süre gerektirir. Bunun üzerine hala verimsizlik devam ediyorsa, o zaman kişi ya işi yapamayacaktır ya da yapmak istemiyordur. O zaman da yol yakınken kişiyi işten ayırmak gerekir.

İşten çıkarmanın nedenleri! 

İşten çıkarma nedenlerinin diğerleri; işi yeterince sahiplenmemek, uyulması gereken zaman kısıtlarına uymamak, hedeflere uymamak, çok fazla hata yapmak, organizasyonun kurallarına uymamak olabilir. Verimsizlik sadece az çalışmak ya da niteliklerin uymamasından kaynaklanmaz. İşe devamsızlık da önemli bir verimsizlik ve işten çıkarma sebebi olabilir. Belki işlerini iyi yapıyorlardır ama devamsızlıkları yüksektir. Bunlar da aslında verimsizlikten dolayı işten çıkarılabilecek kişilerdir.

Bir kişiyi işe aldığınızda öncelikle onu şirkete kazandırmayı hedeflemeniz gerekiyor. Bundan sonra eğer hala verimsizlik devam ediyorsa o zaman şirketlerin bu kişilerden kurtulmaları şart oluyor. Çünkü şirket, belirlediği hedefleri yakalamak zorundadır.

DOĞRU İNSANLARI AL, SONRA HAREKET ET

Bir şirketin karşılaşabileceği en tahrip edici sorun, otobüse doğru insanları alıp, yanlış olanları indirmemektir. Araştırmalarımıza göre, büyük şirketler kuran yöneticiler, önce nereye süreceklerine karar verip, sonra da ona göre insanları oturtmadılar koltuklara. Önce doğru insanları içeri alıp, yanlış seçimleri indirdiler ve ardından istikameti belirlediler. Ve dediler ki, “Bakın, bu otobüsle nereye gideceğimizi gerçekten bilmiyorum. Bildiğim tek şey var. Eğer doğru kişileri bindirip doğru koltuklara oturtursak ve yanlış olanları yola çıkmadan indirirsek, ne kadar muhteşem bir yere doğru süreceğimizden eminim.”

Kilit sorular

Bu liderler son derece basit üç gerçeğin farkına varmış durumdalar. 

Birincisi, “kim” sorusunu sormadan önce “ne” diye sorarsanız, değişen dünyaya çok daha kolay adapte olabilirsiniz. Eğer insanlar otobüse öncelikle gidilecek yer için biniyorsa, 10 mil gidildikten sonra istikametin değiştirilmesi gerekirse ne olur? İşte burada başınız dertte demektir. Ama eğer insanlar otobüsteki diğer yolcuları da dikkate alarak yola çıkıyorsa, o zaman seyir halindeyken istikamet değiştirmek çok daha kolay olacaktır: “Hey, ben bütün yolcuları bildiğim için bu araçtayım. Daha başarılı olmak için yön değiştirmemiz gerekiyorsa ben varım.”

İkincisi, eğer otobüse aldığınız kişiler doğru seçimlerse, onları motive etmek ve yönetmek zor olmaz. Bu durumda sıkı bir yönetime ihtiyaç duymazsınız. Doğru kişiler, en iyi sonuçları elde etmek ve ortaya çıkacak o muhteşem eserin bir parçası olabilmek için içlerinden gelen enerjiyle kendi kendilerini motive edebileceklerdir.

Üçüncü olarak, eğer yanlış kişilerle beraberseniz gidilmesi gereken doğru yönü keşfetmiş olmanız bile işe yaramaz. Büyük şirket yolunda hala hiç şansınız yok demektir. Büyük adamlar olmadan büyük bir vizyon oluşturabilmek mümkün değildir.