İş dünyasındaki en tepe gündem hiç değişmiyor: Geleceğin liderleri kimler olacak?

Gelişmiş ülkelerdeki pek çok şirkette, beş yıl içinde var olan liderlerin emekli olacağı tahmin ediliyor. Tüm dünyada çalışanlarla ilgili verilere bakarsanız, her iki çalışandan birinin işini sahiplenmediğini görüyoruz. Eğer iki çalışanınızdan sadece biri tüm yükü sırtlıyorsa, uzun vadede büyük bir şirket haline gelemezsiniz. Sadece pek çok özel ve kamu kurumundaki liderlerin güvenilirliğine bakmak bile liderliğin ne kadar büyük bir konu olduğunu anlamanıza yardımcı olur.

Geçtiğimiz günlerde gerçekleştirdiğimiz araştırma için yüzlerce şirkete program ve uygulamaları konusunda sorular sorduk. Onlardan ayrıca, liderlik geliştirme konusunda mükemmel olduklarına inandıkları şirketleri aday göstermelerini de istedik. Buna ek olarak; Rosabeth Moss Kantor’dan Dave Ulrich’e kadar İK liderliği alanındaki 25 gurudan da aday göstermelerini talep ettik.

Finansal sonuçlar alamıyorsanız liderlik geliştirme konusunda mükemmel bir şirket haline gelmenizin imkânsız olduğuna sonuna kadar inandığımız için bu şirketlerin finansal yapısını da incelemeyi ihmal etmedik. Bu süreç sayesinde; liderlik geliştirme programlarına ciddi yatırım yapmakla ünlü olan ancak iş sonuçları elde edemeyen bir dizi şirket olduğunu tespit ettik. Tüm bunların yanı sıra aday gösterilen bu şirketlerdeki liderlerle yüzlerce söyleşi gerçekleştirdik. Son olarak tüm bu bilgileri; Chief Executive Dergisi tarafından seçilen bir uzman grubun önüne koyduk. Liderlik konusundaki en iyi şirketleri onlar seçti.

Her şirket, en önemli değerlerinin insanlar olduğunu söylüyor. Ancak bu zirvedeki şirketlerde görev yapan liderler yeteneğin gerçekten önemli olduğuna samimi bir biçimde inanıyor. Zamanlarını nasıl geçirdikleri de bunu kanıtlıyor. Jack Welch’in zamanının yüzde 50’sini insanlarla bir arada geçirdiğine ilişkin öyküleri hepimiz duyduk. Bu tarz davranış biçimlerine zirvedeki şirketlerde de tekrar tekrar rastladık.

Örneğin, Home Depot’tan Bob Nardelli zamanının yüzde 40 – 50’sini insanlarla geçiriyor; Procter and Gamble ya da Colgate – Palmolive CEO’su da öyle…

P&G’nin CEO’su, kendisine doğrudan bağlı olmasalar da gelişmekte olan liderlere koçluk yapıyor, onların nereye gittiğini anlayabilmek için tek tek vakit geçiriyor. Bir başka üst düzey yönetici olan P & G’den M. Healey, her gün yarım saatlik koçluk seansları düzenliyor; öyle ki ajandası bir doktorun randevu defterine benziyor. IBM’den R. Adkins, kendisinin komuta zinciri içinde olmayan 40 kişiye mentorluk yapıyor. Bu kişilerle her çeyrek dönemde en azından bir saat bir araya geliyor. Bu nedenle, liderlik geliştirme sadece “çalışanlarla ilgili bir konu” değil. Bu liderler, mükemmel kişileri geliştirirlerse organizasyonlarının performansının artacağına samimi bir biçimde inanıyor.

Büyük şirketlerde liderlere erişmek son derece kolay

IBM’den Gerstner e-postalarına 24 saat içinde kişisel olarak yanıt veriyor. Intel’de, Grove’un bölmesini diğer çalışanların bölmesinden ayırt etmek mümkün değil. Colgate’ten Mark’ı öğle yemeği kuyruğunda görebilirsiniz.

Diğer şirketler de çalışanları ile zaman geçirdiklerini söyleyebilirler. Ancak bunu somut ve anlamlı bir şekilde yapıp yapmadıkları tartışılır. Diğer şirketlerin CEO’ları, zamanlarını koçluk yerine stratejik iş kararları ile geçiriyor, kimi zaman da liderlik geliştirme sorumluluğunu dış uzmanlara verebiliyor.

Bazı CEO’lar klişe sözler söyleyerek liderlik geliştirme programları açabilir, ancak kollarını sıvayarak dört ya da beş günlerini öğretme, tartışma ya da gelişen liderleri zorlama işleri ile geçirmez. Bazı CEO’lar ise, sadece belirlenmiş zamanlarda ortalıklarda görünmek yerine şirketlerinde liderliği geliştirir ve öğretir. Bazı CEO’lar da çalışanlarının önüne düzenli aralıklarla çıkar. Ama bu yapay bir davranış şeklidir.

Diğer şirketlerin CEO’larının da benzer toplantılara katıldığını ya da benzer liderlik geliştirme programlarında boy gösterdiğini görebilirsiniz. Ancak onlar bu uygulamayı zirvedeki şirketlerin CEO’ları gibi “sahiplenmez”. Zirvedeki şirketlerin neden farklı olduğuna ilişkin vardığımız en önemli sonuç bu...

Mükemmel şirketler mutlaka en azından bir dönem aktif Yönetim Kurulları’na sahip olmuştur. General Electric’te, Yönetim Kurulu Jack Welch’in yerine geçecek 16 adayın seçimi konusunda aktif rol oynamıştı. Yönetim Kurulu, altı yıldan uzun bir süre bu adayların çalıştığı yerleri ziyaret etmiş, onlar için çalışan müdürlerle tanışmıştı. Onları testlere tabi tutuyor, yılda iki kez akşam yemeği yemek ya da golf oynamak için sosyal ortamlarda bir araya geliyordu.

Procter and Gamble’da da yönetim kurulu üyeleri liderlik geliştirme programları öğretir. Intuit’in CEO’su Scott Cook gibi yönetim kurulu üyeleri P&G yönetim kurulu toplantılarından bir gün önce gelerek yüksek potansiyel sahibi olanlara tek tek koçluk yapıyor.

Yönetim kurulları tesisleri de düzenli olarak ziyaret ediyor. Örneğin, Home Depot’ta yönetim kurulu üyelerinden her çeyrek dönemde iki ziyaret yapmaları isteniyor. Yönetim Kurulu üyelerinin; işlerin nasıl gittiğine ilişkin somut bir his edinmesi için müdürler, çalışanlar ve müşterilerle bağlantı halinde olması ve isteniyor. Yönetim Kurulu’nun liderlik ve yetenek yönetimine katılımının gelecekte çok daha fazla önem kazanacağına inanıyoruz.

Bu şirketlerdeki iletişim diğerlerine göre çok daha kişisel, daha açık ve spontane…

Büyük şirketlerde video ya da uydu aracılığıyla iletişim kurma eğilimi var. Ancak insanların kalbine ve zihnine dokunmaya çalışırken, bu yöntemler yararlı olmayacaktır. Zirvedeki şirketlerin liderleri ön planda ve ulaşılabilir olmaları gerektiğini bilir. Bu liderler bunu anlar; onlara bu konuda koçluk yapılması gerekmez.

Bir CEO ile konuştuğunuzda “Bu şekilde iletişim kurmak gerçekten önemlidir” dediğini duyabilirsiniz. Ancak gerçekte bunu yapmazlar. Yine önemli olan; onların ne yaptığı, bunu nasıl yaptığı ve bunları ne sıklıkla yaptıklarıdır.

Müşterilerimden biri lider geliştirmekle ilgili mükemmel bir şirketi ziyaret etmek istemişti. Onlarla bir gün geçirdikten sonra etkilenmemiş olarak geri döndü. “Herhangi ilginç ya da sofistike bir şey görmedim” diyordu. Sadece “biz bunu yapıyoruz, onlar bunu yapıyor mu?” sorularını içeren bir listeyi dikkate aldığı için asıl önemli noktayı kaçırmıştı. Evet, insanlar aynı şeyleri yaparlar ancak buradaki fark ne kadar samimi yapıldığıdır.

İnsanlar bu büyük şirketlere gidiyor ve çoğunlukla etkilenmeden geri dönüyorlar çünkü uygulamalar listesine baktığınızda hiçbirinin diğerinden farklı gözükmediğini fark ediyorsunuz. İşte bu nedenle, inançlar ve değerler bu kadar önemli…

Pek çok lider; kritik iş ihtiyaçlarını karşılamak için yeteneğe odaklanmanın ve liderlere enerji vermenin gücünü biliyor.

Keşke buna yanıt verebilseydim… İlginç bir şekilde, bu şirketlerin hepsi özelliğini yitiren programların çevresinde dolanıp duruyor. Birilerinin bunun farkına varıp, “Biz farklı bir yoldan gidiyoruz” demesi gerek. Peki bunun kökeni nedir? Bulgularımız; liderlikle ilgili başarılı girişimlerin gerçek ve somut iş ihtiyaçlarını karşılayarak başladığını gösteriyor. Bu nedenle pek çok lider; kritik iş ihtiyaçlarını karşılamak için yeteneğe odaklanmanın ve liderlere enerji vermenin gücünü biliyor.

Bunun yanı sıra; insanların kendilerini kanatları altına alan liderlere karşı güçlü bir tür zorunluluk hissine sahip olduğunu fark ettik. İnsanlar, kendilerini işe alan liderlerin doğru seçim yaptığını kanıtlamak ister. Kendilerini kanıtlarken ve daha fazla fırsat sunulurken, çalışanlar da bunu geri vermek için sahip oldukları duyguları artırır. Üstelik bunun nakit ya da özendiriciler ile ilgisi yoktur.

Liderlik geliştirme programlarının da kuşkusuz önemli bir rolü vardır. Pek çok kişi bu programların deneyimleri bir araya getirmek için önemli olduğunu söyler. Kimileri ise öğrendiklerini diğer deneyimli kişilerle paylaşabildikleri için bağlantı kurulabildiğini belirtir. Ancak pek çok durumda bu; köpeğin kendisi değil sadece kuyruğudur. Bu önemlidir, bir yeri vardır ancak pek çok organizasyon bu kurumlardan yetenek geliştirme konusunda çok şey bekler. Ancak öyle değildir.