0
“İnsan Kaynakları’nın stratejik yönü ağırlık kazanmalı”
“21’inci yüzyılın stratejisi sadece insan üzerine kurulacaktır”
Siemens A.Ş.’nin Kurumsal İnsan Kaynakları Bölümü’nden içeri girdiğinizde dikkatinizi ilk olarak, duvarda kırmızı harflerle yazılmış olan bu cümle ve cümleyi çevreleyen resimler çekiyor. Koridor boyunca yürürken, iki duvarda da “insan kaynağını” temsil eden bu resimleri görüyoruz. İnsan Kaynakları ekibinin görev yaptığı bölümün kapısında ise “CHRinBiz” yazılı… Ekibin “kaptanı” Ali Rıza Ersoy, “İnsan Kaynakları bölümlerinde çalışanların işin kendisini; ‘business’ın işleyişini de bilmesi gerekir. Bu yazıyı bu nedenle buraya astık” diye açıklıyor.
Evet, bu ay Şirket Profili sayfalarımızın konuğu Siemens Kurumsal İnsan Kaynakları Bölümü… 4 sene önce İnsan Kaynakları alanında bir değişim sürecine giren Siemens’teki uygulamaları Ali Rıza Ersoy’dan dinledik.
Öncelikle Siemens ve Kurumsal İnsan Kaynakları bölümü hakkında kısaca bilgi almak isteriz.
Siemens, 150 yıl önce Werner von Siemens adlı bilim adamı tarafından kuruldu. Siemens, bilim adamı olduğu için aynı zamanda dinamoyu; yani elektrik akımı üreten motoru da bulan kişi. Siemens, şu anda 5 kıtada, pek çok farklı sektörde faaliyet gösteriyor.
Türkiye ve Siemens arasındaki işbirliği ise, 1800’lü yılların ortalarından itibaren, Osmanlı İmparatorluğu yönetiminin ülkeye telgraf sistemi getirme kararı vermesiyle başlıyor. Bu amaçla görevlendirilen Siemens Halske, İstanbul Telgraf Merkezi’ni kurarak Siemens’in Türkiye’deki ilk projesini gerçekleştiriyor. Telefondan sonra, başlangıçta sadece hanedan saraylarıyla sınırlı olan elektriğin kent yaşamına katılması amacıyla çalışmalar başlıyor ve burada da Siemens devreye giriyor. Yıllar süren gelişmelerin ardından 1958’de Siemens ve Koç ortaklığıyla Simko kuruluyor. Simko hızla büyüyerek Türkiye’nin endüstrileşmesine büyük katkılarda bulunuyor.
2000 yılında Simko’nun bütün hisseleri Siemens’e geçti ve adı Siemens San. ve Tic. A.Ş. olarak değişti. Siemens A.Ş. şu anda, 2 bin 500’e yakın çalışanı ile Siemens’in dünyada çalıştığı tüm konularda çalışan bir sancak gemisi durumunda. Elbette daha birçok Siemens şirketi var ve etkinlik alanlarımız çok farklı.
Siemens A.Ş. İnsan Kaynakları’nın kullandığı süreçler, araçlar, yaklaşımlar, şirkette özellikle son yıllarda oluşturulan kültür ise çağdaş yapısıyla Türkiye’de bir benchmark’tır. 4 yıl kadar önce İnsan Kaynakları alanında bir değişim süreci yaşandı. İnsan Kaynakları’nın stratejik yönü ağırlık kazandı. Yani kısaca olması gereken oldu…
Siemens’te İnsan Kaynakları bölümünün stratejik boyutunun ağırlık kazandığını söylüyorsunuz. Bu konuyu biraz açıklar mısınız?
Aslında öncelikle genelden başlamak, daha sonra İnsan Kaynakları’na geçmek isterim. Örneğin bütçeleme konusunu ele alalım… Dünyadaki trendler, şirketlerde bir yıl önce bir bütçe hazırlanması esasına dayanıyor. Siemens gibi global şirketlerde, tüm dünyadan gelen veriler merkezde toplanacağı için bir de hazırlanma süreci var. Bu nedenle ülke organizasyonları bütçeye 1,5 yıl önce başlamak zorunda. Koca bir yıl boyunca da bu bütçeye bağlı kalmak gerekiyor. Oysa Türkiye gibi inanılmaz kaygan zeminlerde bunu yapabilmek çok zor.
Siemens bu konuda -bazı global şirketlerin yaptığı gibi- bir çözüm bulabildi. Siemens 4 yıldır Türkiye ve dünyada, yıllık bütçeler yerine çeyrek dönemlik bütçelerle çalışıyor. Ancak burada hemen şunu da belirtmek isterim: Yıllık bütçeler ölmedi, elbette devam ediyor. Çünkü bu devam eden bir kültür. Yıllık bütçeler yine yapılıyor fakat önemler hep çeyreklere göre belirleniyor. Biz doğrusunun da bu olduğuna inanıyoruz. Çünkü dünyada her şey çok çabuk değişiyor.
İnsan Kaynakları’nın da bu değişime adapte olması gerektiğine inandık ve değişimi İK boyutuna da yansıttık. Artık İnsan Kaynakları’nın da “Üç aylık dönemlerde neler yapılabilir?” sorusunun yanıtını verebilmesi gerekiyor. Şu anda Siemens’te, özellikle satış tarafındaki arkadaşlarımızın çok büyük bir bölümü çeyrek dönemlere göre değerlendiriliyor. Medikal grubumuzda ise tüm çalışanlar 3 ‘er aylık dönemlerde değerlendiriliyor.
Artık İK, stratejik özelliği daha fazla olan konular üzerinde çalışmalı. Örneğin bizim şirketimizde işin stratejik kısmını kariyer planlama; maaş seviyelerini pazara uygun şekilde yansıtan değişken gelir sistematikleri geliştirip bunların değişik sektörlerde uygulanabilir modeller haline sokulması oluşturuyor. Ayrıca İK’nın asli görevlerinden biri şirketteki tüm yöneticileri bir İK’cı gibi yetiştirmek... Bu, kesinlikle İnsan Kaynakları birimlerinin kendini yok etmesi anlamına gelmiyor. Çünkü bu; sahada daha çok asker olacağı anlamına geliyor.
Bu durumda biraz uygulamalarınızdan söz etmesini isteriz. Seçme / yerleştirme sürecinden başlayarak İnsan Kaynakları uygulamalarınızı kısaca anlatır mısınız?
Seçme yerleştirmede son 2 yıldır elektronik imkanları kullanıyoruz. Başvurularında soft ortamları kullanan adaylar kesinlikle bizler için tercih nedeni… Seçme yerleştirme sürecinde mülakatların yanı sıra 1,5 senedir kişilik testlerinden de yararlanıyoruz. Bunun yanında yabancı dil testleri yapıyoruz. Sözel ve sayısal testlerimiz var. Aday, sadece İnsan Kaynakları’ndaki arkadaşlarımız ile değil gelecekteki potansiyel yöneticisi ile de görüşüyor. Kısaca; adayı toplam 6 aşamadan geçirdiğimizi söyleyebilirim.
Seçme yerleştirmenin ardından, işe aldığımız çalışanın oryantasyon süreci başlıyor. İşe ilk gelinen gün yeni arkadaşlarımız kapıda karşılanıyor. Şirketle ilgili tüm bilgilere İntranet aracılığıyla ulaşabiliyor. 6 ay sonrasında kişinin kendisine ve yöneticisine bir test gönderiyoruz. Bu test sonuçlarına göre bir şeylerin yolunda gitmediğini tespit edersek her ikisiyle de irtibata geçiyoruz. Bunun da çağdaş bir yaklaşım olduğuna inanıyoruz. Hatta planımız bu uygulamayı üç ve altı aya yaymak… Almanya’da oluşan yeni konsepte göre bu uygulama ilk gün, üç gün, üç hafta, üç ay için yapılıyor. Ancak biz de yeni gelenin hiçbir zaman yalnız bırakılmamasını sağlıyor ve “Bu kapı hep açık” mesajı veriyoruz.
Ücretin belirlenmesinde şirketteki pozisyon, yetkinlikler ve çalışanın iş deneyimlerinin tümü rol oynuyor. Ücret sistematiğimiz, "Pozisyona Öde, Kişiye Öde ve Performansa Öde" konseptlerini esas alan bir puanlama metodu ile belirleniyor. Şirketimizdeki her bir pozisyonun yer aldığı ücret grubu ve buna bağlı olarak ücret aralıkları belirlenmiş durumda. Sabit gelir; pozisyon ve kişi değerlendirmeleri sonucunda saptanıyor. Bunun yanı sıra, Ocak ve Temmuz aylarında ülke, şirket ve enflasyon koşulları dikkate alınarak ücret artışı gerçekleştiriyoruz. Hedeflerle Yönetim ilkesinin esas alındığı şirketimizde Hedef Takip Sistematiği olan Scorecard kullanılıyor. Periyodik aralıklarla ölçümlenen hedeflere erişime bağlı olarak, çalışanlarımız değişken gelir elde edebiliyor.
Ücretleri belirlerken, öncelikle uluslararası ücret ölçen bir şirketten yıllık bazda fiyat alıyoruz. Bunlar güncelleniyor. Ardından her bölüme üçer aylık periyodlarda pozisyonlara göre minimum ve maksimum eğrileri ulaştırılıyor. Yöneticiler böylece gerekli ayarlamayı yapabili-
yorlar.
Performans sistemi nasıl işliyor?
Belirttiğim gibi Hedef Takip Sistematiği olan Scorecard’ı uyguluyoruz. Ve bunu da çok farklı bir biçimde yapıyoruz. Scorecard sistematiğimiz intranette, tamamen kağıtsız bir ortamda… Coach’lar öncelikle çalışanla bir araya gelerek bir hedef koyuyor; bu çeyrek bazda da, yıllık da olabilir. Ardından kriterler tartışılıyor ve karar verildikten sonra rakamsal veriler üzerinde duruluyor. Hedefler yönetici; sonuçlar ise çalışan tarafından giriliyor. Hedefler son derece dengeli. Sadece finansal hedefler değil çalışanlarla ilgili hedefler, pazar ve müşteriye ait hedefler, iş süreçlerine ilişkin hedefler de bulunuyor. Çalışan, çok basit matematiksel işlemlerle teorik olarak ne kadar iş yaparsa ne kadar değişken ücret alabileceğini kendi hesaplayabiliyor.
Yönetici periyod sonunda hesaplamaları onaylıyor. Bu, otomatik olarak bir üst yöneticiye gönderiliyor. Bundan sonra veriler yine otomatik olarak İnsan Kaynakları’na gidiyor. Oradan çıkan cetvellere göre de değişken gelir ay sonunda çalışanın banka hesabına yatırılıyor.
Bunun Türkiye’de başka bir örneğinin olduğunu sanmıyorum. Çünkü kat görevlileri de dahil tüm çalışanlarımız, bu sistemden yararlanıyor. Ben hiçbir kuruluşta, bu kadar otomasyona bağlanmış bir değişken gelir sistematiği bulunduğunu sanmıyorum.
Kariyer planlama konusunda neler söyleyeceksiniz?
İnsan Kaynakları Geliştirme ekibimiz, çalışanlarımızın başarılı yönlerini ve gelişmeye açık noktalarını ortaya koymak ve buna dönük gelişim ve ilerleme planları hazırlamak üzere yoğun çalışmalar yürütüyor. Gerek çalışanlarımızla gerekse yöneticileriyle sürekli bir diyalog içinde bulunan İnsan Kaynakları profesyonellerimiz, yatay veya dikey kariyer gelişimini desteklemek üzere pek çok değerlendirme sistemini devreye almış durumda. Bu sistemler içinde önemli bir yer tutan yetkinlik değerlendirmeleri, kapsamlı biçimde yapılandırılmış Yetkinlik modelimiz çerçevesinde yürütülüyor. Periyodik aralıklarla yürütülen Yedekleme Görüşmeleri ile ise çalışanlarımızın kariyerlerine dönük kısa, orta ve uzun dönemli planların gerçekleşebilmesi amacıyla alınacak önlemler üzerinde duruluyor ve kariyer hedeflerine doğru başarı ile ilerlemelerini sağlayacak alt yapı gereksinimleri belirleniyor. Yılda bir defa gerçekleştirilen "Personel Görüşmesi" süreci ise çalışan ve yöneticinin beklentilerini karşılıklı olarak ortaya koydukları, çalışanın kapasite ve performansına dönük geri bildirimlerin sunulduğu önemli bir zemin oluşturuyor. Ayrıca, yüksek potansiyele sahip çalışanlarımız ile Stratejik Personel Görüşmeleri gerçekleştiriliyor ve bu nitelikteki çalışanlarımız uluslararası pozisyonlara aday gösterilerek, hazırlanıyor.
Kariyer planlaması sürecinde önemli bir faktör, kişilerin öncelikle kendi bilgi, beceri, potansiyel ve yeteneklerinin farkında olmaları, ilgi alanlarını sorgulamaları ve gelişme noktalarını öncelikle kendilerinin tanımlamaları... Doğru değerlendirmeler üzerine yapılandırılmış kariyer planları, belirlenen hedeflere erişimde önemli bir rol oynuyor.
Ayrıca her global şirkette olduğu gibi Siemens Türkiye’de de merkezin belirlediği çerçeveler var. Bunlardan biri de PSU denen sistem. Bu, yüzde 90 oranında Türkiye’de de uygulanıyor. İnsan Kaynakları Yöneticileri her bir birimin tepe yöneticileri ile yılda bir kez bir araya gelerek olası adaylar konusunda liste istiyor. Bunlar toplanıyor ve İnsan Kaynakları bölümünde kayıtlanıyor.
Kariyer planlamasından söz ederken Siemens’teki uluslararası kariyer olanaklarına da değinmek istiyorum. Bir bölümümüzde yedi yılda 36 çalışan ihraç edildi. Bunun 8 tanesi yurtdışına, çok güzel pozisyonlara yönlendirildi. Bu da Siemens’i, çalışanlar için cazip hale getiren bir unsur…
Eğitimlerden söz eder misiniz?
Eğitim bölümünde üç arkadaşımız var. Mali yıl bitmeden, bir sonraki mali yılın eğitimleri belirleniyor. Bu arkadaşlarımız, her bölümden eğitim talep formlarını bir araya getiriyor. Çalışanlar istiyorlarsa Intranet üzerindeki formu yöneticilere gönderebiliyor. Zaten personel görüşmelerinde de eğitim başlıkları var. Yönetici çalışanın geliştirilecek yönlerini çalışanla paylaşıyor. Eğitim bölümündeki arkadaşlarımız da bunu listeliyor. HR bu alanda stratejik bir ortak olarak, görüş veriyor sadece. Bölüm yöneticisi business’ı bildiği için asıl kararı o veriyor. Tüm bunlar toplandıktan sonra yıl bitmeden, bir sonrakinin programı belirlenmiş oluyor. Eğitimlerimiz ocak ayının ortasında başlıyor ve yaz sezonuna kadar 4 – 5 aylık dönem içerisinde tüm eğitimler bitmiş oluyor.
Bölüm olarak yeni hedef / projeleriniz var mı?
Bu yıl e – Learning’e geçtik. Şubat ayı içinde eğitimlere başladık. Derslerin tamamı Türkçe ve kişisel gelişim ağırlıklı konular. 99 konu başlığımız var. Ancak e – Learning asla yüz yüze eğitimin yerini almayacak. Bunun doğru olacağına da inanmıyoruz. e – Learning bizim için sadece bir tamamlayıcı. Bir konunun yüzde 60 – 70’i toplantı odalarında yapılabilir. Ancak maliyet ve zamandan tasarruf etmek için tamamlayıcı yönünü e – Learning ile karşılıyoruz. Böylece çok pahalı ve günler sürebilecek eğitimleri daha kolay yerine getirebiliyoruz. Ama bunu yaparken insani ilişkileri de aradan kaldırmıyoruz.
Biraz da İnsan Kaynakları’nın geleceği konusundaki öngörülerinizi dinlemek isteriz.
Şu anda okuduğum kitap şöyle başlıyor: “İK kendisini bir süre sonra yok edecek…” Ben de, İnsan Kaynakları’nın kendi kendisini yok etmesini destekliyorum. Aslında İnsan Kaynakları yönetimi fonksiyonu olan her bir yöneticinin bir anlamda İnsan Kaynakları Yöneticisi nosyonlarına sahip olması gerekiyor. Genellikle ülkemizde liderlerimiz ya da coach’larımız mükemmel birer iş adamı ya da iş kadınıdır. Yani eğer beklenen, iş sonuçları ise; kar, ciro, pazar payı gibi rakamlara bakarsanız bu kişiler genellikle çok başarılıdır. Fakat bunlar iyi bir lider, iyi bir coach olmanın sadece bir perspektifidir. Çalışanlar dünyasına gelindiğinde; genellikle ihmal edilen bölüm budur. İnsan Kaynakları’nı motive edecek, enerjiyi açığa çıkaracak kavramlar genellikle hepimizin geldiği konvansiyonel kültürün gereği olarak geriye atılır. Genellikle önemli olan rakamlardır. Halbuki rakamlar geçmişi gösterir. Gelecek ise tam tersi insana yapılan yatırımda gizli… Dolayısıyla her bir yöneticinin bu nosyonlara sahip olması gerekiyor. Fakat İK Departmanı’nı tamamen ortadan kaldırmak da zordur.
Özellikle Siemens gibi, farklı sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerden bir araya gelen kuruluşlarda koordinasyonu sağlayabilmek çok önemli. Şirketlerin sahaları, o sektörlerdeki motivasyon faktörleri, maaş seviyeleri, çalışma koşulları çok farklı. Bu, şirkete özgü kültürü, bant genişliğini birilerinin belirlemesi gerekiyor. Bu nedenle İK’nın stratejik ortaklık fonksiyonun önemi gittikçe daha artmalıdır..
Son olarak kısaca kariyer yolculuğunuzdan söz eder misiniz?
Tarsus Amerikan Koleji mezunuyum. Ardından İstanbul Teknik Üniversitesi Elektronik Haberleşme bölümü ve Viyana Teknik Üniversitesi Uygulamalı Elektronik bölümünde eğitim gördüm. Siemens’te 17 sene Tıp Çözümleri Bölümü’nde görev yaptım. Ekim 2002’den beri de İnsan Kaynakları Bölümü Direktörü olarak çalışıyorum.
SIEMENS TÜRKİYE HAKKINDA…
• 1847’de kurulan Siemens, 5 kıtada, 190'ı aşkın ülkede yaklaşık 470 bin çalışana sahip.
• Siemens A.G.’nin Türkiye genel temsilcisi olan Siemens A. Ş. ile diğer Siemens ortaklıkları, geniş organizasyon ağları ve ürün yelpazeleriyle müşterilerinin yakından tanıdığı çözüm sunucuları.
• Siemens; Enformasyon ve Komünikasyon, Otomasyon ve Kontrol, Enerji üretim ve dağıtımı, Ulaşım Sistemleri, Tıp Çözümleri, Bina Yönetimi ve Hizmetleri ve Pasif Elektronik Devre Elemanları alanlarında etkinlik gösteriyor.
• Diğer Siemens şirketleri ise şöyle: Siemens Business Services Sistem Hizmetleri, Fujitsu Siemens Computer Sistemleri, BSH Ev Aletleri, Siemens Finansal Kiralama, Orsam Ampul, Siemens Otomotiv Sistemleri, Volkswagen Elektrik Sistemleri, Simegs Yönetim ve Danışmanlık, Siemens Cerberus Güvenlik Sistemleri…
SIEMENS ÇALIŞAN PROFİLİ…
Toplam Personel Sayısı: 2262
Yönetici Sayısı: 220
Memur Sayısı: 1691
İşçi Sayısı: 571
Çalışanların Yaş Ortalaması: 33,5
Çalışanların Kadın / Erkek Oranı: Yüzde 27 / %73
Ortalama Şirkette Kalma Süresi: 7,89
