İK’nın Yeni İşi: Patronun Terapisti Olmak

İnsan Kaynakları profesyonellerinin asıl görevi çalışanları desteklemek, yetenek yönetimi yapmak ve şirketin stratejik insan yönetimini şekillendirmekti… değil mi? Ancak son yıllarda İK'nın rolü sessiz sedasız, ama bir o kadar da etkili bir şekilde dönüşmeye başladı. Artık İK sadece çalışanları değil, şirketin en tepesindeki yöneticileri de “idare etmek” zorunda. İşe alım, performans yönetimi, kültürel dönüşüm derken, İK profesyonelleri kendilerini yöneticilerin dert ortağı, kriz koçu ve hatta bir nevi terapisti olarak buluyor.

Patronun zor gününde omzuna dokunan bir el, kararlarını yönlendiren bir akıl hocası, stresini emen bir sünger… Peki, bu gerçekten İK'nın işi mi? Yoksa bu yeni rol, iş tanımının dışına taşan ama kimsenin yüksek sesle konuşmadığı bir angarya mı?

İK, Yönetici Destek Hattına mı Döndü?

Son yıllarda İnsan Kaynakları departmanlarının iş tanımı, fark ettirmeden ama köklü bir şekilde genişledi. Çalışan bağlılığı, performans yönetimi ve işe alım süreçleri gibi konular hala gündemde, ama İK profesyonellerinin gün içinde en çok duyduğu cümleler arasında artık “Bana biraz akıl ver, ne yapayım?” veya “Bunu nasıl yöneteceğim?” gibi sorular da var.

İK, yöneticiler için yalnızca süreç yöneten bir departman olmaktan çıktı ve adeta bir duygusal destek hattına dönüştü. CEO’lar, üst düzey yöneticiler ve hatta bazen orta kademe liderler bile, kritik kararları almadan önce İK’ya danışıyor. Ancak bu danışmalar sadece teknik veya stratejik kararlarla sınırlı kalmıyor; işin içine kişisel endişeler, güven krizleri ve hatta özel hayat problemleri de girmeye başlıyor.

"Kimi kovayım? Kimi terfi ettireyim?"

Patronlar ve yöneticiler, İK’dan artık yalnızca objektif performans analizleri ya da hukuki süreçlerde rehberlik değil, duygusal bir süzgeç görevi de bekliyor.

•    Bir çalışanı işten çıkarmak istediklerinde, bunun yaratacağı psikolojik ve kültürel etkileri en az zararla nasıl yöneteceklerini danışıyorlar.

•    Kimi terfi ettirmeleri gerektiğini sorarken, yalnızca kişinin yetkinliklerini değil, ekip içindeki dinamikleri ve kişisel çatışmaları da göz önünde bulunduruyorlar. 

•    Bazen de tamamen sübjektif nedenlerle, "Bu kişiyi seviyorum ama lider olabilir mi?" gibi soruların cevabını İK’dan bekliyorlar. 

•    İK artık yalnızca “kim işe alınmalı?” değil, “kime şans verilmeli, kime veda edilmeli?” sorularına da duygusal yönüyle yanıt üretmek zorunda.

Toksik patronlarla başa çıkma sanatı

Çalışanlar iş yerinde zor patronlardan şikâyet ettiğinde genellikle İK’ya başvururlar. Ancak kimse İK’nın en büyük sınavlarından birinin, bizzat o yöneticilerle baş etmek olduğunu konuşmaz.

Duygusal zekâsı düşük, egosu yüksek, liderlik yetkinliği zayıf, kriz yaratmayı seven yöneticilerle nasıl çalışılır?

- Öfkeli bir patronun karşısında arabulucu olmak
- Gücünü kötüye kullanan bir yöneticiyi çalışanlara zarar vermeden dengelemek
- Kendi yönetemediği sorunları İK’nın önüne yıkan bir lideri idare etmek

Günümüzde birçok İK profesyoneli, çalışan deneyiminden çok yöneticilerin sorunlarıyla uğraşan bir psikolog gibi hissetmeye başladığını söylüyor. Hatta kimi zaman, çalışanları kötü yöneticilerden korumak yerine, kötü yöneticileri çalışanlara karşı savunur pozisyonda bulabiliyorlar.

Liderin stresini yönetmek de İK’nın işi mi?

Eskiden liderler, yöneticilik becerilerini geliştirmek için mentorluk veya koçluk alırlardı. Bugün ise bu koçluğu doğrudan İK’nın içinde bulmaya çalışıyorlar.

“Daha iyi bir lider olmak istiyorum, ne yapmalıyım?”
“Ekip beni yeterince motive edici bulmuyor, sence nerede hata yapıyorum?”
“İşten ayrılmayı düşünüyorum ama emin değilim, sen olsan ne yapardın?”

Bunlar, artık birçok İK profesyonelinin günlük sohbetlerinin sıradan bir parçası haline geldi. Liderlerin tükenmişlik yaşadığı, baskı altında çalıştığı ve duygusal olarak desteklenmeye ihtiyaç duyduğu bir dönemdeyiz. Ancak asıl soru şu:

İK gerçekten yöneticilere psikolojik destek sağlamak zorunda mı?

- Bir noktaya kadar, evet. Çünkü liderlerin güçlü olması, şirketin genel sağlığı için kritik.

- Ancak bir noktadan sonra, İK’nın görev tanımı “yöneticilerin duygusal yükünü hafifletmek” haline mi geliyor?

- Peki bu, İK profesyonellerini bir noktada tükenmişlik sendromuna sürüklemez mi?

İK, Şirketin Psikolojik Güvenlik Yastığı mı?

Şirket kültürü dönüşüyor. Yeni nesil liderlik anlayışı empatiyi, duygusal zekâyı ve kapsayıcılığı ön plana çıkarıyor. Ama bu dönüşüm beraberinde büyük bir soru işareti getiriyor: İK’nın rolü nereye kadar genişleyebilir?

Kurumsal dünyada İK, giderek daha fazla bir psikolojik güvenlik ağına dönüşüyor. Çalışanlar için iş yerindeki sorunları çözmesi gereken bir destek mekanizması olurken, yöneticiler için de duygusal yüklerini taşıyan, streslerini yöneten ve zor kararlar öncesinde danışabilecekleri bir “güvenli liman” haline geliyor. Ancak bu noktada kritik bir ayrım var: İK’nın asli görevi çalışan deneyimini iyileştirmek mi, yoksa liderleri yönetmek mi?

Gerçekten de yöneticilere mentorluk yapmak İK’nın işi mi?

Liderlerin gelişimini desteklemek, organizasyonun başarısı için kritik. İK departmanları, yöneticilerin ekip yönetimi konusunda daha yetkin hale gelmesi için rehberlik edebilir, onlara eğitimler sağlayabilir ve doğru kararlar almalarına yardımcı olabilir. Ancak iş, duygusal destek sağlamaya geldiğinde çizgi bulanıklaşıyor.

Bir CEO’nun, zorlu bir karar öncesinde İK’dan yalnızca stratejik bir değerlendirme değil, duygusal bir yönlendirme de beklemesi, bu mesleğin sınırlarını genişletmekten çok aşındırıyor olabilir. İK profesyonelleri, liderlerin kariyer koçu ve yöneticilik danışmanı mı olmalı, yoksa onlara sadece gerekli araçları sunarak kendi yollarını bulmalarına mı yardımcı olmalı?

Yoksa bu, gizlice yüklenen yeni bir angarya mı?

İK’nın omuzlarına sessizce eklenen yeni sorumlulukların büyük bir kısmı, resmî görev tanımında yer almıyor. Liderlere kriz anlarında destek olmak, yöneticilerin ekiple ilişkilerini onarmak, hatta bazen onların kişisel sıkıntılarını dinleyerek bir tür terapist rolüne bürünmek, artık birçok İK profesyonelinin günlük hayatının bir parçası haline geldi.

Bunun sonucunda İK uzmanları, şirket içindeki en önemli karar alıcılarla çalışıyor, yöneticilerin ruh hâlini dengelemeye çalışıyor ama aynı zamanda görünmez bir iş yüküyle başa çıkıyor. Çalışan bağlılığına dair projeler üretirken kendileri şirkete ne kadar bağlı hissediyor? İşyerindeki stres yönetimi üzerine politika geliştirirken kendi streslerini yönetebiliyorlar mı?

Çalışanlar ve yöneticiler arasında sıkışan İK, tükenmişlik tehlikesiyle mi karşı karşıya?

İK, bir yanda çalışan haklarını savunan bir yapı olarak konumlanırken, diğer yanda yöneticilerin kurumsal kararlarını desteklemek zorunda. Ancak iki tarafı idare etmeye çalışırken, kendisini arada sıkışmış bir tampon bölge gibi hissediyor.

Patronun zor bir karar öncesinde kapısını çaldığı, çalışanların ise her sıkıntıda çare beklediği bir yapı, uzun vadede İK’nın tükenmesine neden olabilir. Bir departman hem çalışanları hem yöneticileri aynı anda desteklemeye çalışıyorsa, kim onu destekleyecek?

Peki, çözüm ne?

İK, yöneticilere bireysel duygusal destek vermek zorunda olmamalı. Bunun yerine, şirket içinde profesyonel koçluk ve liderlik programları oluşturulmalı, İK’nın rolü bu süreçleri yönetmekle sınırlandırılmalı. Aynı şekilde, şirketlerin bu departmanı bir kriz yönetim merkezi olarak değil, insan yönetimi stratejilerini şekillendiren bir yapı olarak konumlandırması gerekiyor.

Eğer İK gerçekten bir psikolojik güvenlik yastığı olarak görülmeye devam ederse, bu departmandaki profesyonellerin mental yükü artacak, tükenmişlik sendromu kaçınılmaz hale gelecek. O yüzden artık en önemli soruyu sormanın zamanı geldi: İK, şirketin duygusal yükünü taşımaya devam mı etmeli, yoksa profesyonel sınırlarını yeniden mi çizmeli?