Yetkinlik Setleri Neden Artık Çalışmıyor?

Yetkinlik setleri kâğıt üzerinde güçlü, sahada zayıf kalıyor. Tanımlar var, sözlükler var, davranış göstergeleri yazılı. Buna rağmen performans sistemlerine yön vermiyor, işe alımı netleştirmiyor, gelişimi somutlaştırmıyor. Bu yazı, yetkinlik setlerinin neden “var ama yok” hale geldiğini teknik açıdan ele alıyor.

Yetkinlik Setleri Nerede Koptu?

Yetkinlik modelleri ilk ortaya çıktığında net bir ihtiyaca cevap veriyordu: Organizasyon içinde ortak bir dil yaratmak, beklentileri standardize etmek ve performansı daha tutarlı değerlendirmek. Amaç, “iyi”nin ne anlama geldiğini herkes için aynı hale getirmekti. Bu çerçevede yetkinlik setleri, sistemin merkezinde yer alan güçlü bir referans noktasıydı.

Zamanla bu modeller yaşayan sistemler olmaktan çıktı ve tanımlı ama kullanılmayan çerçevelere dönüştü. Kopuşun ilk ve en kritik noktası, yetkinlik setlerinin işin gerçekliğiyle bağını kaybetmesi oldu. Bugün birçok organizasyonda yetkinlikler, işin günlük dinamiklerinden değil; olması arzu edilen ideal davranışlardan türetiliyor. Bu da yetkinlikleri ölçülebilir olmaktan çıkarıyor. Kâğıt üzerinde doğru görünen tanımlar, sahadaki karar ve davranışlarla örtüşmüyor.

Bu kopuş özellikle şurada netleşiyor: Yetkinlikler, iş üzerinde ayırt edici olmaktan çıkıyor. Çünkü ideal davranış herkes için geçerli ama kimseyi birbirinden ayırmıyor. Sonuçta yazılan ile yapılan arasındaki mesafe açılıyor. Organizasyon ideal olanı anlatıyor ama fiilen başka bir şeyi ödüllendiriyor.

İkinci büyük kopuş, yetkinlik setlerinin tek bir yapıymış gibi her sürece uygulanmaya çalışılması. Aynı yetkinlik dili; işe alımda aday seçmek, performansta ayırmak, terfide karar vermek ve gelişimi planlamak için kullanılıyor. Oysa bu süreçlerin her biri farklı düzeyde netlik, davranış detayı ve ölçüm hassasiyeti ister. Tek bir yetkinlik setiyle tüm bu ihtiyaçları karşılamaya çalışmak, modeli genişletiyor ama keskinliğini yok ediyor.

Bu yaklaşım, yetkinlik setlerini karar verdiren bir araç olmaktan çıkarıp, açıklayıcı bir metne dönüştürüyor. Süreçler ilerliyor ama yetkinlikler gerçekten belirleyici olmuyor. Kim neden seçildi, kim neden gelişim planına alındı, kim neden terfi etti sorularının cevabı yetkinliklerde değil; yorumlarda aranıyor.

Sonuçta yetkinlik setleri organizasyonlarda varlığını sürdürüyor ama etkisini kaybediyor. Sunumlarda yer alıyor, sözlüklerde duruyor, süreç belgelerinde referans veriliyor. Ancak karar masasına gelindiğinde, belirleyici olan başka unsurlar oluyor. Yetkinlik setleri bu haliyle raf ürününe dönüşüyor: Var ama çalışmıyor.

Çalışan Bir Yetkinlik Setinin 8 Teknik Özelliği

Yetkinlik setleri ancak kararları gerçekten etkilediğinde işe yarar. Aşağıdaki özellikler, “tanımlı ama çalışmayan” modeller ile yaşayan, kullanılan ve ayırt eden yetkinlik setleri arasındaki teknik farkı ortaya koyar.

1. İşten Türetilmiştir, İdealden Değil
Çalışan bir yetkinlik seti, olması arzu edilen davranışlardan değil; işin fiilen nasıl yapıldığından türetilir. Günlük kararlar, kritik iş anları ve gerçek performans farkları analiz edilmeden yazılan yetkinlikler sahada karşılık bulmaz.

2. Davranış Ayırt Edicidir
“Etkili iletişim kurar” gibi genel ifadeler yerine, kimlerin gerçekten fark yarattığını gösteren davranış tanımları içerir. İyi ile çok iyiyi, yeterli ile yetersizi ayırabilmelidir.

3. Ölçüm Mantığı Net Tanımlıdır
Yetkinlik, nasıl değerlendirileceği net olmayan bir kavram değildir. Kim değerlendirir, hangi kanıta bakar, hangi durumda hangi seviye verilir soruları baştan tanımlıdır. Yorum alanı minimumda tutulur.

4. Her Süreç İçin Aynı Derinlikte Kullanılmaz
Çalışan yetkinlik setleri modülerdir. İşe alımda daha sınırlı ve net kullanılırken, gelişimde daha detaylı ele alınır. Aynı metin her sürecin ihtiyacını karşılamaya zorlanmaz.

5. Performansla Doğrudan Bağlantılıdır
Yetkinlikler, performans sonuçlarından kopuk değildir. Kimlerin neden yüksek performans gösterdiği, hangi yetkinliklerin gerçekten fark yarattığı veriye dayalı olarak izlenir.

6. Organizasyona Özgüdür
Kopyala–yapıştır değildir. Aynı yetkinlik adı kullanılsa bile, davranış tanımı organizasyonun iş yapma biçimini yansıtır. Başka bir şirkette “iyi” olan davranış, burada aynı anlama gelmeyebilir.

7. Karar Verdirir, Açıklamaz
Yetkinlik seti karar sonrası açıklama aracı değil; karar öncesi referanstır. Kim neden seçildi, kim neden gelişime alındı, kim neden terfi etti sorularına net cevap üretir.

8. Güncellenebilir ve Tartışılabilir Yapıdadır
Yetkinlik seti sabit bir metin değildir. İş değiştikçe, öncelikler farklılaştıkça gözden geçirilir. Sahadan gelen geri bildirimle evrilir, dokunulmaz kabul edilmez.

Yetkinlik setlerinin çalışmamasının nedeni karmaşıklığı değil; ayırt ediciliğini kaybetmiş olmasıdır. Az ama net yetkinlikler, uzun ama etkisiz listelerden her zaman daha değerlidir.

Kopyala–Yapıştır Yetkinlik Sorunu

Yetkinlik setlerinin çalışmamasının en yaygın nedenlerinden biri, modellerin organizasyona özgü olmamasıdır. Birçok kurumda yetkinlik sözlükleri, danışman raporlarından, benchmark çalışmalarından ya da başka şirket örneklerinden uyarlanır. Kavramlar tanıdıktır, tanımlar düzgündür, dil profesyoneldir. Ancak bu modeller, organizasyonun iş yapma biçimini değil; genel geçer bir ideal dünyayı tarif eder.

Bu durum ilk bakışta sorun gibi görünmez. Çünkü kavramlar herkesin bildiği, kulağa doğru gelen başlıklardır. “Etkili iletişim”, “iş birliği”, “stratejik düşünme”, “sonuç odaklılık”… Liste uzar. Sorun, bu yetkinliklerin isimlerinde değil; bu isimlerin organizasyon içinde nasıl bir davranışa karşılık geldiğinin net olmamasındadır.

Kopyala–yapıştır modellerde davranış göstergeleri genellikle soyut kalır. Aynı yetkinlik, farklı ekiplerde, farklı yöneticiler tarafından bambaşka şekillerde yorumlanır. Bir yönetici için “stratejik düşünme” uzun vadeli plan yapmaktır; bir diğeri için mevcut süreci sorgulamaktır; bir başkası için ise üst yönetimin gündemini doğru okumaktır. Kavram aynıdır, davranışlar farklıdır.

Teknik problem tam olarak burada başlar. Davranış netleşmediğinde, ölçüm kaçınılmaz olarak subjektifleşir. Değerlendirme, somut gözleme değil; kişisel algıya dayanır. Bu da yetkinlik setlerini, karar destek aracı olmaktan çıkarıp yorum alanı geniş bir çerçeveye dönüştürür. Ölçemediğiniz şeyi yönetemezsiniz; ayırt edemediğiniz şeyi geliştiremezsiniz.

Bir diğer kritik etki, yetkinliklerin ayırıcı gücünü kaybetmesidir. Genel geçer yetkinlik tanımları, organizasyon içinde gerçekten fark yaratan davranışları görünmez kılar. Herkes “iyi” görünür, kimse gerçekten ayrışmaz. Bu durum performans değerlendirmelerinde, potansiyel tanımlarında ve gelişim planlarında netlik kaybına yol açar.

Özetleyecek olursak kopyala–yapıştır yetkinlik modelleri, organizasyona özgü kararlar üretme kapasitesini kaybeder. Yetkinlik seti vardır ama belirleyici değildir. Sunumlarda referans verilir, süreç dokümanlarında yer alır; ancak işe alımda, performansta ya da terfide masaya geldiğinde kararı yetkinlikler değil, yorumlar verir.

Yetkinlik modeli genel geçer oldukça, organizasyonun kendine özgü performans tanımını da silikleştirir. Bu da yetkinlik setlerini güçlendirmez; aksine etkisizleştirir.

Gelişim Neden Eğitimle Karıştırılıyor?

Birçok organizasyonda gelişim denildiğinde akla ilk olarak eğitim geliyor. Yetkinlik açığı tespit ediliyor, eğitim kataloğuna bakılıyor, sınıf ya da dijital içerik atanıyor. Eğitim tamamlandığında gelişimin gerçekleştiği varsayılıyor. Ancak bu varsayım, gelişimi teknik olarak yanlış bir yere konumlandırıyor.

Gelişim ile eğitim arasındaki temel fark çoğu zaman gözden kaçırılıyor. Eğitim, bilgi ve farkındalık kazandırır; gelişim ise davranış değişimi gerektirir. Bir çalışan bir konuyu öğrenebilir ama iş üzerinde aynı şekilde davranmaya devam edebilir. Bu durumda eğitim vardır, gelişim yoktur. İK sistemleri bu ayrımı netleştirmediğinde, gelişim ölçülemez hale gelir.

Bu karışıklığın bir nedeni, gelişimin en kolay ölçülebilir parçasının eğitim olmasıdır. Katılım sayıları, saatler, tamamlanma oranları… Bunlar takip edilebilir ve raporlanabilir. Oysa davranış değişimini ölçmek daha zordur. Zaman, gözlem ve geri bildirim gerektirir. Bu zorluk, organizasyonları gelişimi eğitimle ikame etmeye iter.

Bir diğer teknik problem, gelişim sorumluluğunun belirsizliğidir. Eğitim İK tarafından organize edilir; bu nedenle gelişim de doğal olarak İK’nın sorumluluğu gibi görülür. Oysa gelişimin asıl alanı işin kendisidir. Günlük kararlar, lider geri bildirimi ve iş üzerindeki deneyimler gelişimi belirler. Eğitim bu süreci destekler ama yerine geçemez.

Bu karışıklık, yetkinlik sistemlerini de zayıflatır. Yetkinlik açığı eğitimle kapatılmaya çalışıldığında, gelişim mekanik bir sürece dönüşür. Eğitim alınır, kutucuk işaretlenir, gelişim tamamlandı varsayılır. Ancak iş üzerindeki davranış değişmediğinde, yetkinlik açığı yerinde kalır.

Sonuçta organizasyonlar eğitim yatırımı yapar ama gelişim etkisi sınırlı olur. Çalışanlar çok sayıda eğitime katılır ama performans farkı oluşmaz. Gelişim, takvimde gerçekleşen bir aktiviteye indirgenir.

Gelişimi eğitimden ayırabilmek için önce şu soruyu netleştirmek gerekir: Bu kişi iş üzerinde neyi farklı yapmalı? Bu soru cevaplanmadan, verilen her eğitim iyi niyetli ama etkisiz bir müdahale olarak kalır.

Gelişim, öğrenmek değil; farklı davranabilmektir. Eğitim bu yolculuğun yalnızca küçük bir parçasıdır.

Yetkinlik setlerinin çalışmaması, eğitimlerin etkisizliği ya da gelişim programlarının karşılık bulmaması tek tek ele alındığında farklı sorunlar gibi görünür. Oysa hepsi aynı teknik kopuşun farklı yansımalarıdır: İşin kendisi ile İK sistemleri arasındaki bağın zayıflaması.

Yetkinlikler işten kopuk tanımlandığında, performans ayrışmaz; gelişim soyutlaşır; eğitim ise kolay ama sınırlı bir çözüm haline gelir. Bu noktada sorun, sistemlerin eksikliği değil; birbirini beslememesidir. Yetkinlik, performans ve gelişim aynı dili konuşmadığında, en iyi tasarlanmış araçlar bile etkisiz kalır.

Teknik olarak güçlü İK sistemleri, kavram üretmekten çok ayırt edebilme becerisiyle çalışır. Kim neden fark yaratıyor, hangi davranış gerçekten sonuç üretiyor, neyin değişmesi gerekiyor? Bu sorulara net cevap veremeyen her sistem, zamanla raf ürünü haline gelir.

Gelişim; eğitim takvimiyle değil, iş üzerindeki davranış değişimiyle ölçülür. Yetkinlik setleri de ancak bu değişimi görünür kılabildiğinde anlam kazanır. Aksi halde tanımlar vardır, eğitimler yapılır, süreçler işler; ama performans aynı yerde kalır.

Belki de bugün İK’nın en teknik sorumluluğu yeni sistemler eklemek değil; mevcut sistemleri birbirine gerçekten bağlamaktır. Yetkinliği işten, gelişimi davranıştan, eğitimi sonuçtan koparmayan bir yapı kurulduğunda, İK araç olmaktan çıkar; karar verdiren bir fonksiyona dönüşür.