İK neden Yetenek Yönetimi’ne kafayı taktı?

İK yöneticileri ile son günlerde gerçekleştirdiğim görüşmelerde, yetenek değerlendirmeleri konusunun ne kadar çok konuşulduğunu görünce gerçekten şaşırdım. Yetenek değerlendirmeleri; bir grup yöneticinin,
çalışanların yeteneklerini tartıştıkları, yüksek ve düşük performanslı çalışanları belirledikleri toplantılardır.
Yüksek performans gösterdikleri belirlenen çalışanlara belki özel gelişim fırsatları verilebilir.
Ve bu çabalar, onların mutlu oldukları konusunda emin olunmasını sağlar.
Düşük performans gösterenlerinse belki de, gitmelerine izin verilmesine ihtiyaçları vardır.

Aslında, yüksek ve düşük performans üzerinde kafa yoran şirketlere yardımcı olabilecek birçok ayrım vardır. Yüksek performans gösterenler (mevcut işini çok iyi bir şekilde yerine getirenler) yüksek potansiyel sahibi çalışanlardan (üst düzey liderlik pozisyonlarında görev alabilecek potansiyele sahip olanlar) ayrılmalıdır. Harvard profesörlerinden Dorothy Leonard yeteneğin bir başka önemli kategorisini şu şekilde belirtiyor: ‘derin zekalar’. Derin zekalar yıllarca geliştirmiş oldukları bilgilere sahiptir ve bu kişiler kolayca yerlerinden oynatılamaz. Üretim amiri, yüksek performanslı ya da yüksek potansiyelli olmayabilir ama üretim sürecinin tüm karmaşıklıklarını belki de tam anlamıyla anlayabilecek tek kişidir. Bu bilgiye dayanarak Monster.com sitesine verdiğiniz bir ilanla böyle bir kişiyi işe almanız ya da eğitim çalışmasına göndererek bir kişiyi bu yönde geliştirmeniz pek mümkün değildir. Bu çeşit bir yetenek elde tutulmalı ve diğerlerine kılavuzluk etmesi sağlanmalıdır.

USC profesörlerinden John Boudreau tarafından ‘temel yetenek’ olarak adlandırılan bir başka yetenek çeşidi daha vardır. Bu yetenek strateji yönetiminde kritik öneme sahiptir. Böyle bir durum; bireylere bakmayı değil, yapılacak olan işlere bakmayı gerektirir. Şirket yazılım programları geliştiren bir şirket, proje boyunca temel olacak bu tip programcılara sahip olmalıdır.

Yüksek performanslı çalışanların nasıl geliştirileceği ve bu kişilerin nasıl elde tutulacağı birçok şirketin odak noktasıdır. Ancak GE şirketinin ünlü yetenek değerlendirmesi, düşük performanslı çalışanların da çok önemli olduğunu vurguluyor. “The War for Talent”’ın yazarlarından Helen Handfield – Jones; yöneticilerin çok fazla ihtiyaç duymadıkça ve resmi süreç gerektirmedikçe, istenmeyen işleri düşük performanslı kişilere nadir olarak verdiklerini belirtiyor.

Yetenek değerlendirmesi incelerseniz, başka çalışan kategorilerinin de olduğunu görürsünüz. Deploy Solutions gibi yetenek yönetim sistemleri, şirketlere kategorileri belirlemede yardımcı oluyor: “İyi performans oranlarına sahip tüm çalışanlar üç yıldır yer değiştirmemiş kişilerden oluşuyor.”

İlginç olduğunu düşündüğüm altı yetenek kategorisini geçtiğimiz günlerde listeledim. Yetenek değerlendirmesini gerçekleştirmek isteyenlerin bu yedi kategorinin her biri üzerinde dikkatlice düşünmeleri gerekiyor. Yine de genel olarak, görüştüğüm küçük ve orta ölçekli üretim şirketleri, yetenek değerlendirmesi süreçleri konusunda özellikle uzmanlaşmış değil. Sadece; yetenekleri tartışmak üzere bir yıl için doğru insanı doğru odada tutuyorlar. Böylelikle yolun yarısını almış oluyorlar. Küçük ölçekli şirketlerde ise, yöneticiler tüm çalışanlarını zaten yakından tanıyor ve bu nedenle de, çok fazla yapının empoze edilmesine pek de gerek görmüyorlar.

Amerika’da şu anda yetenekle ilgili konularda ciddi ve yaygın bir farkındalık söz konusu. Yetenek değerlendirmeleri, yeteneklerin iyi bir şekilde yönetildiğini garanti altına almak adına kullanılan temel sistemlerden biri. Muhtemelen bu değerlendirmeler, performans değerlendirme sistemleri gibi standart uygulamalara dönüşecek. Aslında bu değerlendirmeler, hiç sevilmeyen performans değerlendirmelerini gölgede bırakabilir. Böylece yüzde 70’inin orta seviyelerde olduğu çalışanlar üzerinde çok fazla efor sarf etmek yerine, şirket içindeki en üst ve en alt yetenekler üzerinde eforların odaklanması sağlanabilir.

Yöneticilerin; şirket genelinde yetenek değerlendirme süreçlerini benimsemek için beklemelerine gerek yok. Basitçe; kendi departmanlarının üst düzey yöneticileri ile bir araya gelerek, kendi alanlarındaki yetenekleri birlikte tartışabilirler. Ayrıca bu, önemli yeteneklerin ödüllendirildiği şirket programlarına sahip olunmasını da gerektirmiyor. “Love ‘em or Lose ‘em”in yazarı Beverley Kaye’e göre; bu konudaki en iyi araçlardan biri de ‘şirkette kalma görüşmeleri’. Kilit çalışanlarla yapılan bu görüşmelerin temel sorusu şu: “Burada kalmanızı sağlayan şey nedir?” Bu görüşmeler; küçük şeylerin, beğenilerin, kilit çalışanları motive etmeye ve dolayısıyla şirkette kalmalarına yettiğini gösteriyor.

Yetenek değerlendirmelerini gerçekleştirmenin faydası ve önemi Amerika’da çok kısa sürede benimsendi. Umuyorum ki tüm dünyadaki şirketler bu süreci ele alacak ve bir standart uygulama haline dönüştürecek, tabii şu ana kadar bunu yapmadılarsa...

David Creelman

David Creelman, insan sermayesi üzerine yorumlar, analizler, yazılar ve araştırmalar yapan Creelman Research şirketinin CEO’sudur. Liderlerle yaptığı röportajlarla tanınan Creelman’ın müşterileri arasında Japonya’nın lider durumdaki İK think-tank’i The Works Institute, Towers Perrin, Women in Technology International, Barbara Annis and Associates ve The Boudreau-Ramstad vardır. Ayrıca Human Capital Institute’da (HCI) araştırma departmanı yönetiminde yer alan Creelman, HCI ve Crisp Strategies ile ortaklaşa çalışarak, finansal pazarlar için somut olmayan insan sermayesi hakkında raporların geliştirilmesine yardım etmektedir. Creelman bir süre sonra Şangay ve Dubai’deki konferanslara konuşmacı olarak katılacaktır.