İK, “küresel”i bir yaşam yolu haline getirmelidir

Küresel faaliyet göstermenin artık daha gerçekçi bir tanımı olmalı. İK, bu tanımın oluşturulmasında rol oynayabilir. İK’nın her zaman “sırada ne var?” diye sorması gerekir. En moda kavramların peşine düşmek yerine (bu durum sizi dalgaların arkasında bırakır), zekice düşünerek bir sonraki önemli gündem maddesinin ne olacağı konusunda kafa yormalısınız.

Bir CEO, İK’dan ne beklediği sorusuna şu yanıtı veriyor: “Büyümenin önünde gitmeli…” Konuşmacılar, dünyanın dört bir yanındaki İK profesyonelleri için bunun kilit bir rol olduğunda fikir birliğine vardı. 

Tüm bunların yanı sıra konuşmacıların hemfikir olduğu bir başka konu daha vardı: “İK çalışanları yeterince zafer ilan etmiyor. Pazarlamacılar her şeyden itibar kazanır. İK’cıların da biraz daha fazla çaba göstermesi gerekiyor.”

İK’nın etkinliği üzerinde uzun süredir çalışma yapan araştırmacılar, İK profesyonellerinin zamanını nasıl değerlendirdiği konusunda yıllar içinde pek az değişim olduğunu ortaya koyuyor: “İK, çalkantılı dönemlerde hemen tepki verebilecek merkezi bir stratejik ortak rolüne hazırlanmak yerine statükoyu korumaya çalışarak zaman yitiriyor.”

Rutin görevlerden kurtulmak daha doğrusu Ortak Hizmetler birimi kurmak veya bu hizmetleri outsource etmek, İK profesyonellerinin sonuçlara etki eden stratejik konulara odaklanabilmesini sağlıyor. Ancak stratejik ortak haline gelmek konusundaki tüm tartışmalara karşın araştırmalar, İK çalışanlarının büyük bölümünün bu rolün gereklerine sahip olmadığını gösteriyor.

Bu bulgular İK profesyonelleri arasında yapılan anketlerde de doğruluğunu kanıtlıyor. SHRM tarafından yapılan bir ankette İK’cılardan, mesleklerini etkilemesini bekledikleri iki ya da üç trendi belirtmesi istendiğinde sadece yüzde 7’si “stratejik iş ortaklığını” kilit trend olarak aktarıyor. Listenin üst sıralarında ise farklılıklarının yönetimi ve sağlık harcamalarının idaresi yer alıyor. Oysa şu çok açık: Eğer İK profesyonelleri bu yeni rolü benimseyemezse, fonksiyonda bir dönüşüm sürecinin yaşanması asla mümkün olmayacak. 

Bu sorunun nedenlerinden biri İK çalışanlarından çoğunun stratejik olmanın anlamını bilememesi…

“İK Mesleğinin Geleceği” başlıklı, yine bir SHRM çalışmasında önde gelen danışmanlık firmalarından İK’nın bugünkü ve gelecekteki durumunu değerlendirmesi istendi. Görüşlerden ortaya çıkan temalardan birini; pek az İK profesyonelinin hem ticari zekaya hem defonksiyonel deneyime sahip olduğu oluşturuyordu. Oysa bu iki faktör, şirketlerin ve İK mesleğinin ileriye taşınabilmesi için olmazsa olmaz olarak tanımlanıyor. 

Şirketlere üst düzey İK yöneticileri bulmakla görevlendirilen danışmanlar da aynı fikirde… Onlara göre “A sınıfı” İK profesyonelleri; sadece İK fonksiyonunu net bir biçimde anlamakla kalmıyor, aynı zamanda finans, satış, pazarlama ve üretim konusunda da bilgili isimler… Elbette bu kişilerin, şirketlerin hedeflerine ulaşması için İK’nın nasıl bir katkısı olacağını bildiğini söylemeye de gerek yok. 

İK’cılar arasında görülen ticari yetenek yoksunluğu, giderek daha çok şirketin bu pozisyonu doldururken farklı bir pencereden bakmasına neden oluyor. Pazarlama, imalat, finans ve diğer operasyonel alanlardan gelen İK profesyonellerinin sayısı bu nedenle her geçen gün artıyor. 

Peki eğer “dışarıdan” gelen kişiler tarafından yönetilecekse İK mesleğinin geleceği konusunda gerçekten umutlu olunabilir mi?

Aslına bakarsanız bu konuda sadece İK’yı suçlamak da çok doğru değil. Tepe liderler İK’nın oynayabileceği rolün farkında olarak, gerekli değişiklikleri yapabilmesi için İK ekibine gerekli zaman ve kaynakları sunabilmeli. Ne yazık ki CEO’ların çoğu stratejik işgücü planlaması ve yönetiminin sürekli bir çaba gerektiğinin farkına varamıyor. Üst düzey stratejik İK çalışanlarını şirkete katan CEO’ların yerine yenisi geldiğinde, sahip olduğu farklı bakış açısı nedeniyle İK’yı bir değer değil idari bir fonksiyon olarak görmeye başladığını belirten uzmanlar, stratejik değişimi yaratmaya çalışan kişilerin bir süre sonra kurumla bağlarını kopardığına dikkat çekiyor. 

Neyse ki, İK’nın oynayabileceği rolü anlayan kurumsal liderler, bu değişimleri hayata geçirebilmenin aynı zamanda çok fazla zaman ve ciddi emekler gerektirdiğinin de farkında. 

General Motors, küresel İK uygulamalarından sorumlu bir başkan yardımcısını göreve getirdiğinde şirketin tarihinde ilk kez bir İK çalışanı doğrudan CEO’ya bağlanmış oldu. Kathleen Barclay şirket genelinde bir İK dönüşüm sürecini başlattı. Bu süreç uygulamaların standardizasyonunu, İK Mükemmeliyet Merkezleri’nin kurulmasını ve rutin etkinliklerde dış kaynak kullanımına gidilmesini içeriyordu. 

58 ülkede 362 bin çalışanı bulunan bir şirket için bu büyüklükteki bir değişim süreci elbette zaman aldı. Sürecin tamamlanmasının üç yıldan uzun sürebileceğini belirten yetkililer, CEO’nun değişime olan inancının önemine vurgu yapıyordu. 

GM’nin küresel İK dönüşüm sürecinin kilit noktalarından birini, İK çalışanlarını geliştirerek iç danışmanlar haline gelmelerini sağlamak oluşturuyordu. Yetkililere kulak veriyoruz: “Çalışanlarımızın İK’da neyi başarmaya çalıştığımızı, dönüşümün onlar için ne anlama geldiğini ve İK topluluğu olarak nereye gitmeye hazırlandığımızı anlamasına yardımcı olacak küresel bir İK müfredatımız var. 15-20 dersten oluşan bu kursa tüm İK profesyonellerinin katılmasını zorunlu tutuyoruz. 

Bu kurslar İK profesyonellerinin ticari zekalarını, değişim yönetimi becerileri ve organizasyon içinde ilişki kurma yeteneklerini geliştirmeyi amaçlıyor. Sonuç olarak, gelecekte iş birimlerinden biri hedeflerini gerçekleştirmek konusunda sıkıntı yaşarsa GM’in İK çalışanları sorunu teşhis etmek için bu birimle çalışabilecek. Sorunun sebebi yeteneklerin yetersiz ya da hedeflerin yeterince iletişime açılmamış olması olabilir. İK çalışanlarının bu tür ticari konuları anlamasını sağlayarak fonksiyonun işleyiş şeklinde dönüşüm yaratıyoruz.”

GM’de eğitilenler sadece İK çalışanları değil: Sahadaki yöneticiler de İK’nın artık stratejiye nasıl katkıda bulunduğunu anlayabilmek için eğitimden geçiyor. Küresel İK web sitesi sayesinde İK çalışanları operasyon yöneticileri ile birlikte çalışabiliyor. Burada pek çok doküman var. Operasyon liderleri İK’nın nasıl değiştiğini, neden değişmesi gerektiğini ve bunun şirket için ne yönden iyi olacağını anlayabiliyor. Pek çok diğer şirketteki gibi GM’deki İK dönüşümünün bir bölümü de, teknolojinin yardımıyla İK etkinliklerinin sorumluluğunun birim yöneticilerine aktarılmasıyla sağlanıyor. 

Elbette bu tür bir değişim tüm organizasyonlar tarafından kolaylıkla kabul görmüyor. Saha yöneticileri, dostane İK çalışanları ile bugüne kadar süre gelen yakın ilişkilerden kopmaya pek yanaşmayabiliyor. 

Ancak bu konuda sadece gergin saha yöneticilerini ve kararlı olmayan CEO’ları suçlamak çok da doğru değil. İK profesyonellerinin de yeteneklerini/yeterliliklerini geliştirmek ve iç danışmanlar haline gelebilmeleri için uzun bir yolculuğa çıkmayı göze almaları gerekiyor. Bu olana kadar İK’nın geleceği belirsizliğini koruyacak gibi görünüyor. 

Uzun yıllardır İK yeterliliklerini araştıran uzmanlar, yüksek performans gösteren firmalarda görev yapan İK profesyonellerinin sahip olduğu özellikleri şöyle sıralıyor: 

- Yönetime stratejik katkı
- Mesleki itibar
- İnsana odaklılık 
- Yatay entegrasyon ve ticari yetkinlik
- İK teknolojilerine hakimiyet

İK’nın bugünkü ve gelecekte gelmesi beklenen konumu geçtiğimiz aylarda New York’ta düzenlenen bir panelde de gündeme geldi. Uluslararası kurumların İnsan Kaynaklarından sorumlu üst düzey yöneticilerinin katılımıyla gerçekleşen toplantıda İK’nın geleceği ile ilgili herkesin hemfikir olduğu önemli nokta vardı: “Her şey yetenek yönetimi ile ilgili…” 

Çanların yetenek yönetimi konusunda giderek daha hızlı çaldığını belirten konuşmacılar, İK’nın gelecekteki kilit rolünün yeteneklerin bulunması, şirkete katılması, geliştirilmesi ve elde tutulması ile ilgili olduğunu dile getirdi. Konuşmacılara göre, yetenekleri kazanmak için gerekli değişim çalışmalarına liderlik etmek geleceğe hazırlanmak isteyen İK departmanları için kilit bir konu olacak. 

Toplantıda İK’nın bugünkü durumuna da değinen konuşmacıların tespitleri şöyleydi: 

- İK profesyonelleri rolleri ve beklentileri konusunda büyük bir çatışma içinde. 
- İK’nın algılanışı ile realite arasında bağlantısızlık var. 
- İK’nın öz değerlendirme yapması büyük bir ihtiyaç haline geldi. 

Katılımcılar, İK profesyonellerinin şirketlerinin performansına daha fazla katkıda bulunabilmesi için yapmaları gerekenleri de şöyle sıraladı: 
İK’nın tüm işlerini ölçülebilir sonuçlara dönüştürebilmesi, bu sonuçların da ekibin geri kalanı tarafından anlaşılabilmesi gerekiyor. 

İK, organizasyonun geri kalanının anlayabileceği ve ilişki kurabileceği bir dil konuşmalı. Kendinizi sadece finansal verilerden söz etmekle sınırlandırmayın. İK profesyonellerinin şirketin nasıl para kazandığını ve kilit üretim hatlarını çok iyi bilmesi gerekiyor. Kimlerle öğlen yemeği yiyorsunuz? İşi öğrenmek adına zamanınızı nasıl geçiriyorsunuz?

Masadaki en iyi iş insanı siz olmalısınız. İK profesyonellerinin, ekonomi ve finans konusunda diğer herkes kadar donanımlı hale gelmemesi için hiçbir neden yoktur. Kısacası, İK’nın şirketin ticari unsurlarını daha iyi anlayabilmesi ve İK’nın bunları nasıl destekleyebileceğini bilmesi gerekiyor. Eğer MBA yapamıyorsanız, daha fazla ticari ve finansal eğitim almak için elinizden ne gelirse yapın. 

Yatırım getirisinin ilerisine gidin ve güvenilir bir danışman statüsü kazanın. İK deneyimi ile ticari deneyimi birleştirmeniz gerekiyor. Bu da ticaret konusunda öğrenci haline gelip hem ticari ilkeler hem de İK’yı temel alarak güçlü değerlendirmeler yapabilmeniz anlamına geliyor. 

İK, “yeni yetenek savaşı”nı kazanmak için çalışmalı ve yeni nesil yetenekleri şirkete kazandırarak ayakta kalmalı. 

Verimlilikten sürdürülebilir değere doğru geçişi yönetebilmelisiniz. Verimlilik artışı sadece finansal ölçütler baz alınarak, maliyetler kısılarak sağlanmaz. İşgücünden yararlanarak sürekli bir rekabet avantajı kazanmak için büyük fikirlerin peşinde koşmalısınız. Diğer bir deyişle bu sadece maliyet kesintisi ile değil, büyüme ile de ilgilidir.