İK DIŞI: Bir insan sadece üstün hizmet kalitesi yüzünden bir şirketin müşterisi olur mu?

 
- Değişen müşteri memnuniyetine dair bir araştırma -

Rekabette bir adım önde olmak için başarılı şirketlerin bile kendilerini arada bir silkelemesi gerekir. Şirketlerin müşterilerini “hoş tutması” gerektiği fikri, o derece tabulaştırıldı ki yöneticiler artık onun hakkında nadiren düşünür hale geldi. Ancak kendinize şöyle bir sorun:
Bir insan sadece üstün hizmet kalitesi yüzünden bir şirketin müşterisi olur mu?
Muhtemelen aklınıza, bir otele bilhassa kibar ve saygılı elemanları yüzünden bağlanan
gezgin bir işadamı gibi birkaç örnek gelebilir. Ancak büyük bir ihtimalle bu gibi örneklerin sayısını artıramazsınız.

Şimdi de kendinize şunu sorun: Tüketiciler sırf hizmet anlayışı berbat diye bir şirketle ilişkilerini keser mi? Her zaman. Bagajlarını kaybeden havayolu şirketlerinden, teknisyenleri kendilerini saatlerce bekleten kablolu hizmetler tedarikçilerinden, müşteri temsilcileri kendilerini sürekli olarak beklemeye alan cep telefonu operatörlerinden ve “acele sipariş”in anlamını bile bilmeyen kuru temizlemecilerden kelimenin tam anlamıyla intikam alırlar.

Tüketicilerin iyi bir hizmeti ödüllendirmeye kıyasla çok daha çabuk harekete geçen kötü bir hizmeti cezalandırma refleksi, şirketlerin çoğunda en büyük müşteri hizmetleri kanallarından ikisi olan, telefon-bazlı ve self-servis etkileşimlerinin tıkanmasında dramatik bir rol oynar. Bu veriler ışığında araştırmamız gösteriyor ki, sadakatin şirketlerin kendi hizmet deneyimlerini nasıl allayıp pulladıklarından çok temel ve hatta sıradan vaatlerini ne kadar tuttuklarıyla alakası var. Ancak şirketlerin çoğu henüz bu gerçeğin farkına varmış durumda değil. Üstelik bunun bedelini gerek çöpe giden yatırımlar gerek kaybedilen müşteriler anlamında oldukça pahalı ödüyorlar.

Kurumsal icra kurulunun bir bölümü olan müşteri iletişim konseyi, müşteri hizmetleri ile sadakat arasındaki bağı incelemek için iletişim-merkezi temsilcileriyle telefon aracılığıyla veya web, sesli yönlendirme, chat ve e-posta gibi self-servis kanalları aracılığıyla etkileşimde bulunmuş 75 binden fazla insan üzerinde bir araştırma yapmıştı. Biz de ayrıca dünyanın dört bir köşesindeki büyük şirketlerin müşteri hizmetleri liderleri ve onların işlevsel emsalleriyle önceden yapılandırılmış yüzlerce mülakat yaptık. Araştırmamızda üç sorunun cevabını bulduk:

1. Sadakatte müşteri hizmetleri ne kadar önemli?
2. Sadakati hangi müşteri hizmetleri etkinlikleri artırıyor ve hangileri artırmıyor?
3. Şirketler kendi müşteri hizmetlerinden kaynaklanan faaliyet giderlerini artırmadan sadakati artırabilir mi?

Buradan tüm şirketlerin müşteri hizmetleri stratejilerini etkilemesi gereken iki kritik bulguya ulaştık. Birincisi, müşterileri hoş tutmanın sadakat yaratmadığıydı: Ancak onların çözülmesini istedikleri sorunun çözülmesi, yani daha az çaba harcamalarının sağlanmasının ise sadakat yarattığıydı. İkincisi, bu önseziyle birlikte önceden tasarlayarak harekete geçmenin, müşteri hizmetlerini iyileştirebileceği, müşteri hizmetleri giderlerini azaltabileceği ve kaçan müşterilerin sayısını düşürebileceğiydi.

Konvansiyonel anlayışa göre müşteriler, kendilerinin üzerine aşırı titreyen şirketlere karşı daha sadıktır.

Ancak araştırmamız, örneğin bir para iadesi, bedelsiz bir ürün veya hızlı gönderim gibi ücretsiz bir hizmet benzeri hizmet etkileşimlerinde müşterilerin beklentilerinin ilerisine geçmenin, sadece onların ihtiyaçlarını karşılamaya kıyasla çok cüzi bir sadakat yarattığını ortaya koyuyor.

Servis departmanlarında çekirdekten yetişme liderler açısından bu alarm verici bir bulgu. Hangi iletişim merkezinde, müşterilerin kendi sorunlarını çözen hizmet temsilcilerinin aşırı çalışmalarını öven mektuplar ve e-postalarla kaplı bir duvar yoktur ki? Gerçekten de araştırdığımız 100 müşteri hizmetleri şefinden 89’u, bize kendi temel stratejilerinin beklentilerin ötesine geçmek olduğunu söylemişti.

Ancak bu Herkülvari çabalara ve giderlere rağmen onların müşterilerinden yüzde 84’ü bize en son etkileşimlerinde onların beklentilerinin üzerine çıkmayı başaramadıklarını söyledi.

Beklentileri aşmaya odaklanmanın bir nedeni de müşteri hizmetleri organizasyonlarının yüzde 80’inin, müşteri deneyimini ölçmek için başlıca araç olarak müşteri memnuniyeti puanlarını (CSAT) kullanmasıdır. Ve yöneticiler genellikle müşteriler ne kadar çok memnun edilirse onların o kadar sadık kalacağını varsayar. Ancak tıpkı bizden öncekiler (en meşhuru Fred Reichheld’dir) gibi biz de memnuniyet ile sadakat arasında çok zayıf bir bağ olduğunu keşfettik. Araştırdığımız “memnun edilmiş” müşterilerden yüzde 20’si, söz konusu şirketten alışverişi keseceklerini söylüyordu: “Hayal kırıklığına uğramış” müşterilerden yüzde 28’i ise alışverişe devam etme niyetindeydi.

Bu resim giderek daha da kasvetleşiyor. Müşteri hizmetleri servisinin her ne kadar sadakatin artırılması için yapabileceği çok şey yoksa da en azından onun erozyona uğramasını engellemek için muazzam işler yapabilirler. Müşterilerin bir hizmet etkileşiminden sadakat duygusunu kaybetmiş olarak çıkma ihtimalleri, sadakat duyarak çıkma ihtimallerinden dört kat fazladır.

Müşteri sadakatinin kaynakları hakkında düşünmenin bir başka yolu da birinin içinde sadakati artıran unsurların diğerinin içinde ise sadakatsizliği körükleyen unsurların bulunduğu iki pasta olduğunu hayal etmektir. Sadakat pastasının içinde ürün kalitesi ve marka gibi kavramlar büyük dilimler halinde dururken hizmet kavramı bir hayli küçük bir dilimdir. Ancak sadakatsizlik pastasından en büyük dilimi hizmet alır. Bir şirketten, kaliteli ürünler sunduğu, muhteşem bir değer önerdiği veya saygı uyandıran bir markası olduğu için alışveriş yaparız. Bir şirketle alışverişi kesmemizin ise belki de tek nedeni müşteri hizmetlerindeki başarısızlığıdır.

Hayatı kolaylaştırmak

Gelin, şimdi araştırmamızın kilit bulgusuna geri dönelim: Konu hizmet olduğunda şirketler temel olarak müşterilerin kendi sorunlarını çabucak ve kolay bir şekilde çözebilmelerine yardımcı olarak sadakat yaratır. Bu anlayışla silahlanarak müşteri hizmetleri etkileşiminin üzerinde yükseldiği temeli kökünden değiştirebiliriz. Hizmet meydan okumalarını, müşteri açısından hayatı kolaylaştıracak bir anlamda yeniden çerçevelendirmek bir hayli aydınlatıcı olabilir ve hatta özellikle müşteri memnuniyetinde zorlanan şirketler için liberalleştirmek bile gerekebilir. Ön cephedeki müşteri temsilcilerine, müşteri beklentilerini aşmalarını söylemek, karmaşa, zaman ve emek kaybı ile “Pahalı eşantiyonlar istiyorum” demektir. Oysa onlara “Hayatı kolaylaştırın” demek, eyleme geçmeleri için ellerine somut bir araç vermektir.

Peki, “hayatı kolaylaştırın” aslında ne anlama gelmektedir? Basit: Engelleri kaldırın. İçlerinden üçü bilhassa müşteri çabalarına odaklanan hizmet etkileşimleri hakkında sürekli tekrarlanan birkaç şikayeti tanımladık. Müşteriler, bir sorunlarının çözülmesi için bir şirkete tekrar tekrar gitmeye veya diğer şubelere havale edilmeye, aynı bilgileri sürekli olarak tekrar tekrar yeniden anlatmaya ve bir servisten bir diğerine gönderilmeye (örneğin bir sorunlarını internet üzerinden çözemedikten sonra telefonla aramak zorunda kalmaya) fena halde içerler. Araştırdığımız tüketicilerin yarısından bir hayli fazlası bu türden sıkıntılar yaşadıklarını belirtmişti. Şirketler onların bu türden çabalarını azaltabilir ve yeni tür bir ölçüm ile onun etkilerini ölçebilirler. 1 ile 5 arasında notlar veren Müşteri Çabalama Puanı (CES) ölçümüyle en fazla çabaya 5 notu verilir.

Araştırmamız sırasında kendi hizmet servislerinde az-müşteri-çabalama yaklaşımını başarıyla uygulayan pek çok şirkete rastladık. Aşağıda onların uyguladıkları ancak aslında her şirketin benimsemesi gereken 5 taktik anlatılıyor:

1. Sadece mevcut sorunu çözmekle kalmayın ardından çıkabilecek olanı da engelleyin.
2. Temsilcilerinizi müşteri etkileşmenin duygusal tarafıyla da başa çıkabilecek şekilde silahlandırın.
3. Self-servis kanalınızın “çekiciliğini” artırarak kanal değiştirmeleri en aza indirin.
4. Müşteri çabalamasını azaltmak için kırgın veya canından bezmiş müşterilerden gelen geribildirimlerden faydalanın.
5. Ön cephedekilerin ellerine az çaba göstermelerini sağlayacak yetkiler verin.

Kurumsal liderler, kendi hizmet organizasyonlarını müşteri çabalamasını azaltmak suretiyle sadakatsizlik oranının düşürülmesine odaklamaya mecbur.

Ancak müşterinin hoş tutulması temeli üzerine kurulmuş kendi iletişim merkezlerinin yeniden mühendisliğinin nasıl yapılacağından endişelenen hizmet yöneticilerinin şu hususa dikkat etmesi gerekir: Müşteri hizmetleri tercihleri bazında eli kulağında devasa değişiklikler söz konusu. Her ne kadar şirketlerin çoğu, müşterilerin ezici bir çoğunluğunun canlı yapılan telefon görüşmelerini self-servise tercih ettiğine inansa da bizim elimizdeki son veriler, müşterilerin aslında çok daha farklı düşündüğünü gösteriyor.

Burası fevkalade önemli bir kırılma noktası ve muhtemelen de müşteri hizmetleri etkileşimlerinde telefona dayanan hizmetin birincil kanal olduğu çağın sonunun geldiğini müjdeliyor. Kurumsal hizmet yöneticileri açısından bu durum müşteri çabalamasının azaltılmasını layık olduğu yer olan işin çekirdeğine koymak için kendi organizasyonlarını self-servis etrafında yeniden inşa etmek bakımından önemli bir fırsat sunuyor.

Ass. Prof. Brenda Melvin & Cathleen Wynhamm, Phd.