“İnsan odaklı yönetim anlayışımız sayesinde, hedeflerimize emin adımlarla ilerliyoruz”

 
20 yaşında; sektörde “ilklerin, teklerin ve enlerin” şirketi olarak bilinen,
yedi yıldan bu yana müşteri memnuniyetinde liderliğini koruyan, 1300’ün üstünde istasyonu, 800’ün üzerinde çalışanı bulunan, teknolojiyi her alanda kullanan bir şirket OPET… Ve başarısının ardında
“insanı odak alan bir yönetim anlayışına sahip olması” yatan bir şirket…

İşte, kısaca böyle tanımlanabilecek bir şirketin İnsan Kaynakları Müdürü Aykut Üstün… “OPET, kurulduğu günden bu yana, sağladığı müşteri memnuniyeti, yürüttüğü sosyal sorumluluk projeleri ve yenilikçi yaklaşımları ile rekabetin çok yüksek olduğu bir sektörde hedeflerine emin adımlarla yürüyor” diyen Üstün, bu ay sayfalarımıza konuk oldu ve bizlere account yapısına geçen, HR 2.0 projelerine hız kazandıran, çalışanlar arasındaki iletişimi artırmak için projeler üreten departmanın çalışmalarını yakından inceleme fırsatı sundu. 

Öncelikle bizlerle OPET İnsan Kaynakları’na ilişkin bilgiler paylaşır mısınız?

500’ü beyaz, 300’ü mavi yakalılardan oluşan toplamda 800 çalışanı bulunan OPET’in İnsan Kaynakları Müdürlüğü, organizasyon içinde doğrudan Genel Müdür’e bağlı olan bir hiyerarşi içinde çalışıyor. 2012 yılından bu yana, İnsan Kaynakları ile birlikte aynı zamanda Yönetim Sistemleri’nden de sorumluyuz. Bu kapsamda ISO 9001, ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi, OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemleri’nin yanı sıra, üç terminalimizdeki laboratuvarlarımızın ISO 17025 kapsamındaki kalite yönetim sistem sorumluluğu tarafımızca yerine getiriliyor.

Bu birlikteliğin çok büyük avantajları var: Yönetim sistemleri, kalite ve İK süreçlerinin ortak amaç ve hedefler doğrultusunda kurgulandığı bir organizasyonda politikaların yönetim öncelikleri ve şirket stratejilerine paralel olarak belirlenmesi ve çalışanlara benimsetilmesi çok daha etkili oluyor.

Kaç kişilik bir ekipsiniz? Nasıl bir yapınız var?

12 kişilik çekirdek bir ekiple çalışıyoruz. Uzmanlığa elbette son derece önem ve değer veriyoruz ancak arkadaşlarımızdan, birden fazla şapkaya sahip olmalarını bekliyor, bu şekilde iş tatminini ve çeşitliliği artırmayı amaçlıyoruz.

2012’nin başından itibaren account yapısına geçtik. İK’da artık uzmanlık alanları gün geçtikçe genişliyor. Eskiden sadece özlük işler, personel, işe alım gibi kavramlar varken, bugün baktığımızda yetenek yönetimi, işveren markası, kariyer yönetimi, iç iletişim ve çalışan bağlılığı gibi konuların da gündeme geldiğini görüyoruz. Bu nedenle biz de account yapısı içinde organizasyonu parçalara ayırarak, bunların tüm İK sorumluluklarını, süreçlerini arkadaşlarımıza paylaştırdık.

Bunu tasarlarken nihai amacımızı, her arkadaşımızın kendi accountlarının İK Yöneticisi gibi rol ve sorumluluk alarak gelecekteki kariyerlerine hazırlanması olarak tanımlayabiliriz.

Arkadaşlarımız bu sayede bir yandan deneyimlerini geliştirirken, bir yandan da zorlayıcı bir sürece girmiş oldu. Her birinin farklı İK fonksiyonlarında deneyim ve uzmanlığı vardı ve ihtiyaç duydukları diğer alanları da geliştirmeleri gerekiyordu. Bu süreci kolaylaştırmak için kendilerinin de fikrini alarak onları öncelikle bir üniversitemiz tarafından sağlanan İK Sertifika Programı’na gönderdik. 4 ay süren bu eğitimi tamamlandıklarında, teorik olarak hemen hemen aynı düzeye gelebildiler. Tabii süreçte birbirlerine de çok destek oldular. Birbirlerine sürekli bilgi transfer ettiler. Ben de diğer yönetici arkadaşlarım da kritik noktalarda onları doğru yönlendirerek, gerekli bilgilendirmeleri yaparak destek olmaya çalıştık.

Bu ekip son zamanlarda hangi yeni çalışmalara imza attı?

Özellikle geniş bir saha ekibine sahip dağıtık bir organizasyon olmamız nedeniyle teknolojiyi de kullanarak İK ile ilgili uygulamaları, bilgi paylaşımını mobil bir platforma taşıdık. “Her yönetici bir İK Yöneticisi olmalıdır” tezinden yola çıkarak, yöneticilerin çalışanları ile ilgili ihtiyaç duyabileceği, her türlü temel veriyi ve raporu akıllı telefon ve tabletlerine ulaştıracak “HR Mobile Projesi”ni yaptık.

Bu projeyle birlikte yöneticilerimiz artık mobil cihazları üzerinden çalışanlarının yaş, kıdem, ücret, eğitim, yabancı dil bilgilerine ulaşabiliyorlar. Resimli CV’lerini görüntüleyebiliyor. Tüm bunları isterlerse e-posta aracılığıyla kendi bilgisayarlarına aktarıp Excel üzerinden analiz yapabilecek şekilde görebiliyorlar.

Aynı şekilde, özlük işleri, bordrolama gibi İK’nın olmazsa olmaz süreçleri konusunda da verimliliği sağlayabilmek adına “e-bordro projesi”ni hayata geçirdik. Bu, tamamıyla ıslak imza yerine geçen, 5070 sayılı e- imza kanununa uyumlu, çalışanların doğrudan ağ üzerinden ya da mobil olarak bordro bilgilerine güvenli bir şekilde erişebilecekleri bir uygulama.

Öte yandan son yılların gözde konusu; HR 2.0 doğrultusunda; biz de 2011 sonu – 2012’nin başında, “Trafik” adı altında yeni bir portal’i hayata geçirdik. Trafik; Web 2.0 teknolojileri kullanılarak online eğitimlerin verildiği, önerilerin aktarıldığı, insanların birbiriyle iletişim kurup, sohbet edebildiği bir ortam oldu.

“Trafik” misyonunu tamamladıktan sonra, geçen ay, Bilgi Teknolojileri Müdürlüğümüzle birlikte daha gelişkin bir teknoloji ve platform üzerinde inşa edilen OPETliyiz.biz isimli portalı hayata geçirdik. Burada amacımız yine çalışanlarımızın iletişimini, birbiriyle olan paylaşımını maksimize etmek; aynı zamanda online işbirliğini de desteklemek…

Öte yandan, Enterprise Social Network denen; Kurumsal Sosyal Ağ Yapısını da OPET çalışanlarına sunmak istiyoruz. Bunun mobil versiyonu da yakında kullanıma sunulacak. Bu sayede OPET çalışanları ilgi grupları çerçevesinde birbirini takip edebilecek, tartışma grupları oluşturabilecek. Bunun çok etkili bir yaklaşım olduğunu; Fortune 500 şirketlerinin yüzde 90’ının da bu yapıyı yıl sonuna kadar hayata geçirmiş olacağını biliyoruz.

Şirket içi iletişimi artırmak için yaptığınız başka çalışmalar var mı?

Temelleri 2009 yılında atılan Etkinlik Takımlarımız var. Bu takımların çıkış noktası, Yönetim Kurulu Üyemiz Sayın Nurten Öztürk’ün öncülüğünde gerçekleştirdiğimiz Öneri Toplantılarında, mevcut olan İlgi Grupları’nın etkinliğini artırmak şeklinde gündeme geldi.

Bunu, denenmiş yöntemlerin dışında bir şekilde gerçekleştirmek istiyorduk: Bugüne kadar genellikle bu konuda komitelerin oluşturulduğunu, bu komitelerin de çalışanlar adına tekne gezilerine, tiyatro organizasyonlarına karar verdiğini biliyorduk. Çalışanların, kararları kendileri vermemesi nedeniyle bir süre sonra bu çalışmaların verimsiz kaldığını ve istenen sonuçları üretemediğini gözlemlediğimiz için küçük gruplar belirleyerek, başlarında birer kaptan; lider olmasını temin ettik.

Bu ilk yapı ortaya çıktıktan sonra herkes kendi arasında iletişimi sağladı, bir araya geldi, yıllık planlar ortaya çıkardı ve bütçe belirledi. Sonuç olarak da tiyatrodan dansa, doğa yürüyüşlerinden fotoğrafçılığa, gerçekten de beklentilerimizin çok üzerinde fikirler ortaya çıktı. Bizim rolümüz, bütçelerini düzenleme ve zorlandıkları noktalarda destek olmaktan öteye geçmedi. Bütün kararları kendileri aldılar.

Bu süre içinde tiyatro ekibimiz başarılı bir oyun sergiledi; ikinci oyunlarını sahneye koymak üzereler. Dans ekibimiz önemli başarılara imza attı, Guiness Rekorlar Kitabı’na da giren Dünya Bachata Dans rekorunu kıran dans ekibinin içinde yer aldılar. Basketbol takımımız sayısız şampiyonluk kazandı. Benim de içinde olduğum bir yelken ekibi kuruldu. Doğa yürüyüşü ekibimiz her ay düzenli olarak turlarına devam ediyor.

Tüm bunların, çalışanları bir arada tutan önemli etkenler olduğuna inanıyoruz. Çünkü her ne kadar oryantasyon ve başka faaliyetler de yapsak, aynı binanın içinde farklı katlardaki çalışanlarımız günlük tempo içinde birbirlerinden son derece uzak olabiliyor. Bu, beraberinde çatışmaları da getiriyor. İyi tanımadığınız kişilerle, bir anlaşmazlık olduğunda, iletişim sıkıntıları yaşanabiliyor. Farklı departmanlardaki çalışanlarınızı, bu Etkinlik Takımları altında birleştirdiğinizde ise iletişimin şekli değişiyor.

2013 yılı gündeminizde hangi başlıklar var?

Özellikle çalışan bağlılığını artırmaya yönelik projeler üzerinde çalışıyoruz. Bunu da mümkün olduğunca geniş bir temsil grubunun içinde yer alacağı; mavi ve beyaz yaka için 13 ayrı ekiple gerçekleştirmek istiyoruz. Bunların içinde ödüllendirme, performans yönetimi, İK ile ilgili tüm temel konuları içerecek şekilde, iyileştirmeyi içine alan konu başlıkları var. Bu sene bu hedefler her yöneticinin, performansını ve yan faydalarını da etkileyecek biçimde hedef kartına girdi. Oradan çok önemli sonuçlar çıkacağına inanıyoruz ve bizim için ciddi bir yol haritası olacak.

Öte yandan 2013 yılı başından itibaren özel bir telefon hattı üzerinden 24 saat boyunca erişilebilen “Opet çalışan destek hizmetleri” kanalını devreye soktuk. Çalışanlarımızın yanı sıra aile bireylerinin de faydalanabildiği bu kanaldan genel bilgi hizmetleri, tıbbi, psikolojik, mali ve hukuki danışmanlık alınabiliyor. Ayrıca günlük hayatı kolaylaştırmaya yönelik seyahat planlama, araç kiralama, otel, restoran, uçak rezervasyonu ya da doktor randevusu alınması gibi sekreterya hizmetleri de çalışanlarımıza sunuluyor.

Mavi Yakalı çalışanlarımıza yönelik olarak ayrıca, şirketimize olan bağlılıklarını yükseltmek, iş ve özel hayatlarında motivasyonlarını artırabilmek amacıyla “Kendimi, Eşimi ve Çocuğumu Keşfediyorum” isimli konferans dizisini, bu yılsonuna kadar tüm Terminallerimizde ikişer bölüm halinde tamamlamış olacağız.

Deneyimli bir İK profesyoneli olarak, önümüzdeki dönemde İK alanında hangi konuların öne çıkacağını düşünüyorsunuz?

Yetenek yönetimi hepimiz için çok önemli. Ancak bu konuda, İK profesyonelleri olarak kendi aramızda bile bazı kavram kargaşaları yaşandığını düşünüyorum: Yetenek dediğimizde sadece çok iyi diplomalara sahip, dahi kişileri tanımlamamak gerekiyor. Şirketin faaliyet gösterdiği sektöre, yaptığı işe göre çok farklı kişiler, pozisyonlar da “yetenek” olarak tanımlanabilir. Bu nedenle İnsan Kaynakları için yetenek yönetimi konusunda asıl önemli olan bireysel yeteneğin kurumsal yetenek haline dönüştürülebilme kabiliyeti, bilginin transfer edilebilmesi için uygun iklimin yaratılması ve uzman sistemlerin kurulmasıdır…

Elbette yetenek yönetimi konusunun beraberinde getirdiği bir başka gündem maddesi de; işveren markası… Yetenek her kimde ve her neredeyse, her şeyden önce onu çekebilmemiz için çok güçlü bir işveren markası inşa etmemiz gerekiyor.

Dolayısıyla günümüzde artık şirketlerin sahip olduğu markalar, pazara, tüketiciye sundukları ürünler kadar, kendi organizasyonlarını çalışanlara nasıl tanıttıkları da kritik. Bu konudaki en büyük avantajımız ise, artık çok daha fazla mecraya sahip olmamız. Sosyal medya çok önemli fırsatlar sunuyor. Bu noktada İK yöneticilerinin, temelin ötesinde iletişim ve pazarlama konusunda da kendilerini geliştirmeleri gerekiyor.

“İK KONUSUNDA BELLİ AŞAMALARA EVRİMLE DEĞİL
DEVRİMLE GELDİK”

Kariyerinizin ilk dönemi ile kıyasladığınızda, Türkiye’de İK’nın bugün geldiği noktayı nasıl değerlendiriyorsunuz?

Batı dünyası her alanda evrimle ilerleme sağlarken, Türkiye; bilişimde de, sporda da, kurumsal hayatta da; devrimle ilerledi. Aradaki açıkları kapatabilmek için hep çok hızlı koştuk ve bazı şeyleri devrimsel olarak hayata geçirdik. Aynı durum İK için de geçerli. Dünyada 60’lı yılların sonlarından itibaren İK’ya doğru bir gidiş varken, bizde bu değişim 90’ların ortasında yaşandı.

Öte yandan, bu süre içinde Peter Drucker’ın “bilgi işçisi” olarak tanımladığı katmanın ekonomi içindeki ağırlığı da arttı. Bilançoları neredeyse sadece insan ve bilgiden oluşan Google, Apple, Microsoft gibi şirketler dünyanın en büyükleri haline gelirken, “insan” da kaynakların içinde en üste çıkar oldu. Bu nedenle bugün İK miadını doldurdu; People Management kavramı öne çıktı. Çünkü kaynak olarak algılanmak, günümüzün insanını artık tatmin etmiyor. Muhtemelen bu konudaki devrimi de önümüzdeki yıllarda yaşayacağız.

Son olarak sizi de kısaca tanımak isteriz. Kariyerinizin dünden bugüne gelişimini paylaşır mısınız?

1993 Haziran’ında üniversiteden mezun olmak üzereyken, hocamız vasıtasıyla, sorun yaşamaya başladıkları bir projeleri için danışman firma ile koordinasyon sağlamak üzere bu konuda eğitim almış yeni mezun arayışında olan bir şirkete yönlendirildik.

Marmara Üniversitesi Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü’nden mezun olabilmek için birkaç sınavım kalmıştı ve bambaşka planlarım vardı. Danışman firm

a aracılığıyla yürüyen süreç, Türkiye’nin en köklü ve büyük şirketlerinden Aygaz’a kabul edilmemle neticelendi. Ancak proje 6 aylık bir süreyi kapsıyordu ve projenin bitimiyle benim de görevim sona erecekti. Askere gidene kadar çok önemli bir tecrübe olacağını düşünerek ilk işime başladım.

Sonrasında tahmin edersiniz ne projeler ne de işler bitti, Aygaz beni bırakmadı, ben de büyük bir şevkle çalıştım. Aygaz’da 1997 sonuna kadar o zamanki adıyla Personel ve Endüstri İlişkileri Müdürlüğü’ne bağlı çalıştım. Geleneksel belge yönetim sistemlerinin kurulması ve işletilmesinin yanı sıra, o zamanlar için oldukça iddialı olan dijital doküman yönetimi, görüntü işleme, cti (computer-telephony integration), fax server ve harici bilgi ağlarına erişim gibi projelerde yer aldım.

İlk işe başladığımda internet ve e-postayı bir yana bırakın, PC’lerin yeni ortaya çıktığı, işletim sistemi olarak MS-DOS 4.0’ın kullanıldığı bir dönemdi. O zamanlar Alvin Toffler ve Peter Drucker’ı bilim kurgu lezzetinde okuyarak, dijital evrimi keşfetmeye çalışmak bana büyük bir heyecan vermişti.

İşte tam bu sıralarda kariyerime yeni bir yön vermenin zamanının geldiğini anladım. Bilgi İşlem Müdürü’nden bir teklif almıştım. İlgi ve merak fazlasıyla olmasına rağmen eğitim almadığım bir alana geçmenin riskli olacağını düşündüm.

1997’nin sonlarına doğru departmanımız İnsan Kaynakları Müdürlüğü olarak yeniden yapılanmış ve tecrübeli çalışanlarından biri de ayrılmıştı. İK takvimi açısından kötü bir dönemdi ve pozisyon doldurulana kadar destek vermem istendi. Bu teklif benim için bir değişiklik olacak ve bir süreliğine de nefes aldıracaktı.

İlk iş olarak Holdinge personel verilerinin ve raporların aktarıldığı çevrimdışı veritabanında yaşanan sorunları gidermekle başladık. Sanırım bunun da etkisiyle kalıcı olarak İnsan Kaynakları Uzmanlığı teklifi aldım.

Buradaki tereddüdümü de İnsan Kaynakları Müdürümüzün, yeni başlayan bir arkadaşımızla birlikte beni Boğaziçi Üniversitesi İnsan Kaynakları Sertifika Programı’na göndermesiyle gidermiş olduk.

Organizasyon bazlı account yapısında çalıştığımız için işe alma ve yerleştirme, yedekleme, eğitim ve gelişim gibi insan kaynaklarının temel alanlarında tecrübe kazandım. Aynı zamanda toplam kalite ve sürekli iyileştirme kavramları üzerine inşa edilmiş olan Koç 2000 projesinde şirket raportörü oldum. Bu dönemde onlarca iyileştirme projesi yapıldı. Bireysel öneri sistemi kurulması, şirket intranetinin tasarlanması ve idari prosedürlerin hazırlanması gibi süreçlerde yer aldım.

Sonrasında Y2K adı verilen, bilgisayar sistemleri ve yazılımları etkilemesi beklenen 2000 yılı sorununun da yaklaşmasıyla, farklı sistem ve veritabanlarında tutulan personel verilerini birleştirecek ve artan ihtiyaçlara cevap verecek yeni bir yazılım arayışına girdik. Araştırma aşamasından sonra Koç Holding’in de yönlendirmesiyle 5 Topluluk şirketini kapsayan çok geniş kapsamlı bir ERP projesinin içinde yer aldık ve geceli gündüzlü geçen 9 ayın sonunda canlı uygulamaya geçtik.

Bu projeyle birlikte insan kaynakları bilgi sistemleri, bordro ve personel muhasebesi gibi konulara da girerek işin mutfağını öğrenme şansı elde ettim.

2002 Mayıs’ında Koç Holding Enerji Grubu şirketlerinden Akpa’ya İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak atandım. Bu şirket, yalın yönetim yapısı ve insan kaynaklarının tüm fonksiyonlarını uygulama imkanı sunması nedeniyle yöneticilik yetkinliklerini geliştirme konusunda bana çok önemli tecrübeler kazandırdı. Özellikle İK faaliyetlerinin şirket bilançosuyla nasıl ilişkilendirileceği ve masraf kalemi görülen işlerden nasıl katma değer yaratılabileceğini bu dönemde öğrendim.

2008 sonunda OPET’e Performans ve Ücretlendirme Müdürü olarak atandım, 2009 Nisan’ından bu yana da İK Müdürü olarak görev yapıyorum.