İK’nın yeni ödevi: Organizasyonel başarıyı destekleyip sürdürmek

Favorilere Ekle
Önümüzdeki beş ile 10 yıl içinde, organizasyonel değişim için İK’nın etkin olarak operasyonel ve stratejik İK araçlarını ortak kullanması daha da kritik hale gelecek. Piyasadaki değişiklikler de halihazırda bu yönü işaret ediyor. Örneğin, Y kuşağı kilit liderlik pozisyonlarına doğru hareket ederken, çalışma ortamları farklılıkların daha da ön plana çıktığı yerler haline gelecek. Teknolojideki yeni gelişmeler ve insanların daha uzun yaşayıp çalışması gibi değişiklikler, organizasyonel değişimin dinamiklerine katkıda bulunuyor.

Dünyanın gelişen ekonomileri olan Çin ve Hindistan bile pek çok organizasyonun stratejik hedeflerine etki ediyor. Artık şirketler kar merkezleri üzerinde yeniden düşünmek ve işgücü becerilerini değerlendirmek zorunda kalıyor. Bu nedenle operasyonel ve stratejik İK Yönetimi’ni birlikte başarıyla uygulamak, İK liderlerinin avantajına olacaktır.

Operasyonel İK yönetimi organizasyonel süreçleri tanımlayıp onları etkilediği ve tasarım değişikliği yarattığından dolayı, İK liderleri için tamamen kullanıma hazırdır. Stratejik İK Yönetimi ise, karmaşık insan sistemlerine karşı uzun vadeli analitik beceriler ve objektif problem çözme yöntemleri sunar. Araştırmaların da ortaya koyduğu üzere, operasyonel İK Yönetimi uygulamaları organizasyonel işgücü becerileri ve öğrenme konusunda doğrudan değer yaratır. Bunların arasında performans yönetimi doğrultusunda hedef belirleme, ödül sistemleri, kariyer planlama ve farklılıkların yönetimi de yer alır.

İK, operasyonel İK’yı becerilerinin bir bölümü olarak kullanarak, değişik konulardaki bilgi ve becerilerini genişleterek organizasyonu daha iyi destekleyebilir. Örneğin, yakın zamanda yapılan bir araştırma, değişim ve inovasyonun rekabet avantajı için kritik bir unsur olduğu beklentisine işaret ediyor.

Dünya çapında 750 CEO arasında anket yapan araştırma, CEO’ların giderek daha çok inovasyona odaklandığını ve onu değişim konusunda kilit bir mekanizma olarak gördüğünü vurguluyor. Aslında, CEO’ların yüzde 76’sı ticari ortaklığı ve müşterilerle olan iş birliğini, yeni fikirler için kilit kaynak olarak görüyor. Bu araştırmanın sonuçları, İK’nın organizasyonel değişimde stratejik bir ortak olmasının ne kadar önemli olduğunu bir kez daha gözler önüne seriyor.

Buna ek olarak, stratejik İK girişimlerinin etkili kullanımı, İK’nın organizasyonel başarı gündemini de olumlu etkiliyor. Örneğin, bilgi yönetimi hem operasyonel hem de stratejik İK’nın önemli bir özelliğidir. Günümüz ekonomisinde, organizasyonel bilgi kaybı küçülmenin ortak bir sonucudur. Bu değişiklikler ister kamu ister özel sektörde olsun, tüm organizasyonlar için benzer sorunlar yaşatır: Organizasyonel hafızaya sahip bireylerin kaybı, buna bağlı olarak koç ve mentor kaynaklarının azalması ve problem çözme becerisindeki kayıplar…

Bununla birlikte tüm bu değişiklikler, şirketin misyonunu ve kritik programları yeniden icat etmek için bir fırsat sunar. Örneğin İK çalışma ortamını değerlendirerek değişiklik ve gelişimlerin gerekli olacağı alanlardaki güçlü yönleri tespit edebilir, bireysel performans konusunda geri bildirim sağlayacak sistemler geliştirebilir, organizasyonun hedefleri ile rekabet edebilir ödül sistemleri yaratabilir ve karar alma konusunda tepe yöneticilere koçluk yapabilir. Böylece, şirket süreçlerinin organizasyonun temel değerlerini gözden geçirmek, şirketin yeni tasarımını değerlendirmek ve bilgi yönetimi girişimlerini geliştirmek için kullanılması İK için stratejik önem taşır. Çünkü İK bu sayede sadece kendi değerini organizasyona göstermekle kalmaz, esneklik ve inovasyon becerisini de artırır.

Günümüz iş dünyasında sürdürülebilirliğin önemini düşünürsek, İK profesyonelleri hem operasyonel hem de stratejik İK yönetim araçlarını diğer kilit alanlarda stratejik avantaj kazanmak için de kullanabilir. Bu girişimlerin etkileri arasında şu örnekler yer alır:

1. Organizasyonun daha etkili ve etkin olmasına yardım etmek için işbirliğine dayalı bir ortam yaratılması,
2. Organizasyonun geleceği konusunda kararları nasıl aldığı ve bu geleceğe nasıl ulaşacağı konusunda stratejik bir plan tasarlanması,
3. Bir birleşme/evliliğin ardından personel, politikalar ve süreçleri bir araya getirerek ortak bir kültür geliştirilmesine yardım etmek için organizasyonlarla birlikte çalışılması,
4. Yeni ülkelere girerken organizasyonel liderlerle birlikte çalışılması.

İK profesyonelleri stratejik yönetime doğru yönelirken, onun değerlerini ve prensiplerini anlamak yararlı olacaktır. 

Stratejik yönetime ilişkin “girişimler” olarak bilinen prensipler ve temel değerler, İK profesyonellerine davranış ve aksiyonlar açısından rehberlik eder. Operasyonel İK Yönetimi ise organizasyonun bütününe olduğu kadar, çalışma gruplarına, departmanlara ve bireylere de odaklanır. Bütünsel olarak bakıldığında stratejik İK insani değerleri yönlendirir, (saygı, özerklik, iş birliği gibi…) değerleri, normları ve yönetim uygulamalarını geliştirmeyi hedefleyen eğitim bazlı bir disiplindir. Sonuç olarak sağlıklı davranışların sergilendiği sağlıklı bir organizasyon iklimi yaratır.

Yönetim odaklı olan stratejik İK, açık sistemler teorisini ve yaklaşımlarını baz alır, sürece odaklanmak için aksiyon araştırmalarını kullanır ve değişim için en iyi patikalar ile mantığı belirler. Planlanmış girişimler hem iç hem de dış ortamların aktif şekilde araştırılmasının ve değerlendirilmesinin sonuçlarını baz alır. İK Yönetimi profesyonelleri için şirketteki kültürel değişimi başarıyla etkilemenin yolu değişim girişimlerini temel yaklaşımlarla yönetmekten geçer. Örneğin, sistem bileşenleri bir kez değerlendirildiğinde İK, operasyonel araçları da hem kısa ve hızlı girişimlerde hem sistemin bütününe yayılmış sayısız seçenekte kullanabilir.

Aynı zamanda İK liderlerinin bildiği gibi, İK’nın gerçekten güçlü bir değişim katalizörü olarak değer yaratabilmesi için tüm şirketin sürece inanması gerekir. Hele de Stratejik İK özellikle CEO ve tepe yönetim tarafından desteklendiğinde etkili olur.

İlginç bir şekilde, İK alanını değerlendiren yakın zamanlı bir araştırmanın sonuçları da İK’da bulunan kritik güçlü noktaların üst yönetim profesyonellerine doğrudan değer yarattığını ortaya koyuyor. Örneğin İK organizasyonel büyüme, yaratıcılık ve inovasyon için gerekli olan eğitim ve bilgi yönetimini destekliyor. Eğitim aynı zamanda liderlik geliştirmenin kilit faktörlerinden olan karar alma sürecine deneyim ve farklı bakış açıları da katabiliyor.

Öte yandan, Stratejik İK ile değişim yönetiminin arasındaki farkı unutmamak da önemlidir. Bu ikisinin benzer hedefleri olsa da (örneğin daha fazla organizasyonel etkinliği desteklemek, verimliliği ve yatırım getirisini desteklemek gibi…) bir süreç yerine diğerini kullanmanın altında neden, birbirinden farklıdır. Araştırmacıların da belirttiği gibi “O değişim” (organizasyonun insan kapasitesi) planlıyken (örneğin genellikle uzun dönemli, sistem bazlı planlama), “E değişim” (ekonomik değer) piyasa bazlıdır ve İK prensiplerini izlemez. İK girişimleri ile ters şekilde, değişim yönetimi hızlı hareket etme becerisi gerektiren ani kararlar alırken en iyi şekilde kullanılır.

Stratejik İK girişimleri karmaşıktır ve üzerinde düşünülerek planlama yapılmasını gerektiren, zaman alan, süreç içinde periyodik değerlendirmeleri zorunlu kılan çalışmalardır.

Bununla birlikte, yanlış anlamalar ve değişime gösterilen direnç (örneğin çalışanlar tarafından) dikkat çekici sorunları ortaya çıkarabilir. Aşağıdaki küçük vaka çalışması, son derece iyi niyetlerle başlatılmış olunmasına karşın planlanmış bir değişimin tam anlamıyla meyve verememesine bir örnektir:

6 bin müşterisi bulunan bir ev bakımı şirketi, organizasyonel bir değişim girişimi başlatmıştı. Hedef; hizmet ve kaynakların merkezi dağılımı ve kontrolünü, yetkisi artırılmış bir ortaklık yaklaşımına dönüştürmekti. Organizasyondaki liderler bu hedefi gerçekleştirmek için bir dizi strateji uyguladı: vizyon ve hedef belirleme egzersizleri, bağlılığı desteklemek için ödül ve takdir uygulamaları, değişim şampiyonlarının kullanımı ve eğitimcinin eğitimi programları… 

Kullanılan diğer yöntemler arasında kapsamlı bir iletişim planı, medya bildirileri ve müşteriler için hazırlanan broşürler yer alıyordu. Ancak uygulamalar başladıktan bir yıl sonra elde edilen bulgular, çalışanlar ortaklık stratejileri konusunda ellerinden geleni yapmalarına karşın uzun vadeli hizmet normlarının, davranışların, hedeflerin ve beklentilerin dikkat çekici derecede değişmediğini gösteriyordu. 

Araştırma sonuçlarına göre, bilgilerin büyük bölümü yayılmış olmasına karşın aynı seviyedeki herkese ulaşmamıştı. Sonuç olarak arzu edilen değişime karşı bir direnç söz konusuydu. Örneğin müşteriler açısından bakıldığında, sürece ilişkin derin bir şüphe ve kafa karışıklığı vardı. Müşterilerin yönettiği esnek girişimlere ilişkin yanlış yorumlamalar ve yanlış anlamalar da değişime yönelik direnci artırıyordu. Sonuç olarak tek elde edilen, işlerin üst kademelerden aşağıya transfer edilmesiydi. Üstelik değişim yönetimi müşterilerle etkili bir biçimde iletişime açılmamıştı. Kısacası değişim girişimi hem organizasyonda hem de müşterilerin gözünde başarısız olmuştu.

Bu küçük vaka çalışmasının da gösterdiği üzere, tüm girişimlerin başarılı olması beklenemez. Bu örnek, sadece arzu edilen sonuçlar için uygun değişim stratejilerini seçmenin önemini gözler önüne sermiyor, değişimin ilgili tüm kesimler için ne anlama geldiğini anlamak gerektiğini de ifade ediyor. Eğer gelişimi sürekli değerlendirmek için düzenli kontrol noktaları oluşturulmuş olsaydı değişim girişimi çok daha etkili olabilirdi. Bu sayede bir yıl ya da daha sonra, daha iyi sonuçlar elde edebilmek için alternatif aksiyon planları oluşturma fırsatı yaratılabilirdi.

Stratejik yeterlilikler konusunda pek çok araştırma yapılmıştır. Kritik yeterlilikler arasında “tarafsız kalma becerisi, cesur ve doğuştan araştırmacı olma, güvenilirlik, uygulamaya bağlı olarak analitik kalma” yer alır.

Araştırmacılar operasyonel İK profesyonelleri için ise çekirdek bilgi yeterliliklerini de şöyle belirler: Organizasyonel tasarım, organizasyonel araştırma, sistem dinamikleri, organizasyonel gelişim ve değişimin tarihi. Buna ek olarak, kritik beceri yeterlilikleri de belirlenmiştir: danışmanlık sürecini yönetmek, analiz ve teşhis, uygun girişimleri bulmak ve tasarlamak, süreç danışmanlığı.

İK’nın geleceğine ve organizasyonlarda en iyi nasıl işe yaradığına bakan araştırmacılar, 21’inci yüzyılda başarılı olabilmek için gereken yeterlilikleri belirledi. Buradaki temel hedef “çalışmak için mükemmel yerler” olarak tanımlanan yüksek performanslı organizasyonlar yaratmak; bunu yaparken de hem performansa hem de rekabet avantajına liderlik edecek kişilere odaklanmaktır. Bu yeterlilikler, İK liderlerinin çalışanları için hem operasyonel hem stratejik becerilerini geliştirme konusundaki gelişim planlarını oluşturmak konusunda yeni bir bakış açısı sağlar.
Pek çok şirket, organizasyonel değişime çözüm olarak yüzünü profesyonel gelişim ve eğitime döner.

Hangi sorunların farklı sonuçları beraberinde getirdiğini değerlendirmek için, operasyon ve stratejinin entegrasyonu mantıklı bir başlangıç noktasıdır. Bununla birlikte, planlı bir değişim organizasyonel konuları net biçimde anlamayı gerektirir. Bunu yapabilmek için, bir dizi tanısal araç kullanılabilir. Örneğin, şirketteki işleyen sistemleri anlamak için kullanılan tanınmış bir İK modeli “açık sistemler”dir. Bu modelde organizasyonlar, gruplar ve kişiler gibi ‘sistemlerin’ ilişkileri ve davranışları dikkate alınır.

Bununla birlikte, İK’nın operasyon veya strateji planlarına başlamadan önce bilgi, beceri ya da yeteneklerde eksiklik olup olmadığını bilmek çok önemlidir. Örneğin, performans sorunlarının yüzde 85’i eğitimle bağlantılı değildir. Buna ek olarak, İK’nın organizasyonun nasıl yapılandığını derin bir şekilde anlaması da önemlidir: Tasarım fonksiyonel, birimsel, matriks ya da süreç bazlı olabilir. Ardından, uygun aksiyonları belirlemek için ayrıntılı bir değerlendirme yapmak gerekir. Ayrıca sürece kimin katılacağını belirlemek ve bu kişilerden bilgi toplamak için uygun yöntemleri seçmek de önemlidir. (Örneğin anket, mülakat, gözlem, odak grupları gibi…)

Bazı konuların karmaşıklığı dikkate alındığında, tanısal araçları kullanmanın zaman alacağı tahmin edilse de operasyon ve strateji girişimlerine yönelik bütünsel yaklaşım; İK’nın konuyu (konuları) belirlemesi, veri toplayıp analiz etmesi, sonuçları özetlemesi, uygun aksiyon planları için hedefleri geliştirmesi, planı uygulaması ve ardından sonuçları değerlendirmesidir.

Konular bir kere tespit edildikten sonra, pek çok operasyonel veya stratejik İK girişimi mevcuttur. Bunların kimisi için kesinlikle bireylerle çalışmak gerekir. (Örneğin, kişisel değerlendirme araçları…) Bunlara ek olarak koçluk ve mentorluk, 360 derece geribildirim, görev tasarımı gibi araçlar da kullanılabilir. Ekipler ve gruplarla kullanılan girişimler arasında diyalog oturumları, ekip oluşturma, beyin fırtınası, çatışma yönetimi ve süreç danışmanlığı yer alır.

Değerlendirmeler zor olduğu kadar, bunların göz ardı edildiği de kesindir.

Yönetimin desteğini yanınıza alabilmek için, operasyon programlarının ve strateji süreçlerinin ne kadar işe yaradığını bilmek önemlidir. Örneğin değerlendirmeler sayesinde hem operasyonel hem stratejik İK girişimlerinin ticari stratejiler ve ihtiyaçlarla bağlantılı olup olmadığı belirlenebilir.
Öte yandan, operasyonel ve stratejik girişimleri organizasyondaki bütünsel iklimi yansıtmak için önemli bir fırsat olduğu kadar çalışanları da verimli ve motive tutar. Burada da değerlendirmelerin nasıl ve ne zaman yapılacağına başlangıç ve aksiyon planlama aşamalarına karar verilir.
Kimi zaman girişimler ile değerlendirme aşamalarının birbiriyle örtüştüğü dönemler olabilir. Değerlendirme süregelen bir döngüde yapılırken (biçimlendiren değerlendirme), sürecin sonunda da gerçekleştirilmelidir (özetleyici değerlendirme).

En sık kullanılan değerlendirme yaklaşımı, Kirkpatrick’in dört kademeli değerlendirmesidir. Eğitim ve geliştirmeye de uygulanan bu modeldeki aşamalar şunlardır: 

1) Tepkiler (genellikle kısa bir anket ya da odak grubu aracılığıyla ölçülür), 
2) Eğitim (genellikle yazılı bir test ya da performans sergileme ile ölçülür), 
3) Davranış (bir yöneticinin, üçüncü kişinin ya da kişinin kendisinin gözlemlerini baz alır), 
4) Organizasyonel etki. Kirkpatrick’in daha sonra beşinci aşama olarak yatırım getirisini de eklediği bu değerlendirme süreci, günümüzde İK alanında da sıklıkla kullanılmaktadır.

Bağımsız ve objektif bir değerlendirme yaptıktan sonra son adım, bu öneriler doğrultusunda hedefler belirlemektir. Bu hedefler ölçülebilir (niteliksel ve niceliksel olarak) ve şirkete yarattığı katkıyı belirlemek için gözlemlenebilir olmalıdır.

Operasyonel İnsan Kaynakları’nın hedefi bellidir: Organizasyonel başarıyı destekleyip sürdürmek…

Operasyonel İK ile stratejik İK arasındaki ilişkiyi daha da netleştirir bir biçimde, organizasyonel değerlendirmeler tipik olarak İK’nın sorumluluğuna düşerken, operasyonel yönetimin değeri de İK’nın temel görevidir. Bu makale, Operasyonel yönetimin karmaşık alanı ile ilgili ayrıntılı bilgiler vermekte ve İK’nın operasyonel süreçleri organizasyonun iyiliği için nasıl kullanabileceğini ortaya koymaktadır.

İK, stratejik ortak rolünü üstlenerek organizasyonel tasarım, süreç ve performansı amaçlayan girişimlere liderlik ederken; operasyonel İK yönetimi İK profesyonellerine rekabetçi bir ticari ortam için son derece değerli olan bir dizi araç, model, teori ve yeterlilik sunar. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ise insan sermayesi teorisinden, davranışçılıktan ve performans mühendisliğinden beslenir.

Tarihi açıdan bakarsak, Operasyonel İK Yönetimi alanının yaklaşık 50 yıl önce ortaya çıktığını biliyoruz. Değişen ve dinamik bir yapıya sahip olan organizasyonel gelişim değer bazlı, disiplinler arası bir meslektir. Davranış bilimi yaklaşımını izleyen bu meslek, pek çok alandan beslenir: antropoloji, ticaret, danışmanlık, ekonomi, eğitim, yönetim, organizasyonel davranış, psikoloji, kamu yönetimi ve sosyoloji... Operasyonel İK Yönetimi organizasyonel etkinliği geliştirmeye yardımcı olur, temel olarak hem sistemin bütününe hem de şirketin farklı parçalarına odaklanır. İK profesyonelleri organizasyonel etkinliği ve performansı artırmak için pek çok paydaşla (çalışanlardan yönetime, müşterilerden hissedarlara ve geniş anlamıyla topluma kadar…) yakından çalışır.

İK mesleği zaman içinde evrim geçirerek kapsamını genişletmiştir. 1980’lerin sonunda bu alandaki liderler, daha stratejik hale gelerek organizasyonel gelişimin firmalara daha iyi hizmet verebileceğini önermiştir. 1988’de ise araştırmacılar, İK’nın kapsamını daha da genişletmiş; ekip çalışması, grup kararı, iş tasarımı ve ekiplerin stresle başa çıkmasına yardım etme terimlerini ona gönderi yapar hale getirmiştir. Günümüzde İK liderleri operasyon ve strateji iş birliğine dayalı yaklaşımını planlı ve uzun vadeli stratejiler aracılığıyla kullanarak, bugünün dinamik iş ortamında ortaya çıkan organizasyonel sıkıntılarla ve mücadelelerle başa çıkmayı amaçlıyor.

İK’nın hem stratejik hem de operasyonel olarak gelişmesi için gerekli olan temel nokta eğitimi destekleyen bir iş ortamıdır.

Günümüzün iş dünyasının karmaşıklığını da düşünürsek, kritik değerlendirmeler yapmak ve eğitim, organizasyonel değerlendirme sürecinin köklerinde yatmaktadır. Öğrenen organizasyon modelini geliştiren araştırmacılar, açıklık ve güvenin gelişimini, sorunlar karşısında çözüm bulmak için yeni yollar geliştirmeyi, eğitim sayesinde ekip olmayı ve organizasyonda paylaşılan değerler ve vizyonun gelişimini destekler. Organizasyonel öğrenmeye dayanan güçlü bir kültürün, organizasyonun gelişim başarısına katkı sağlayacağı kesindir.

Eğitim sadece çalışanları elde tutmayı ve kariyer gelişimini desteklemez, organizasyonun rekabetçi kalabilme becerisini de artırır. İK profesyonelleri yönetimle iş birliği yaparak eğitimi desteklerken, organizasyonel eğitimin temel özelliklerinden ve değerlerinden haberdar olmaları da önemlidir. Böylece organizasyonel eğitim ve gelişim programlarını değerlendirme, tasarlama ve uygulama becerisi İK profesyonelleri için kilit bir yetkinlik haline gelecektir.