İç İletişim ve Kurumsal İletişim İlişkisi: Şirket için ne anlam ifade eder?

İç iletişim tüm iç seyircileri ilgilendirir; yönetim, çalışan, yatırımcılar ve mevcut müşteriler ile hizmet sağlayıcılar da buna dahildir. Kurumsal iletişim ise dış seyircileri; rakipleri ve basını da içerir. Kurumsal iletişim; şirketin stratejisini organizasyona, müşterilere ve tedarik zinciri ortaklarına karşı destekleyen bir araçtır. İç iletişim ise; çalışan ve şirket arasındaki ilişkidir; etkili iki yönlü iletişimin kim, ne, neden, nerede ve nasıl’ıdır. İyi bir iletişim; mesajı, seyirciyi, potansiyel araçları, gerekli kaynakları, gerekli bildirim mekanizmasını ve ölçüm sürecini ayrıntılandırır.

Müşteriler, bir organizasyonun farklı departmanlarından birbiriyle çelişen bilgiler aldığında ve çalışanlar şirket hedeflerinden kopmuş hissetmeye başladığında, organizasyonel başarısızlığın yakın olduğu sinyalleri alınmış olur.

İşte bir örnek: Bir imalat firması hızlı büyüme oranlarıyla karşı karşıya kalmasına karşın; tutarlı, iyi sunulan hizmetleri korumakta güçlük çekiyordu. Yönetim ekibi; müşteri yönetimi süreçlerini geliştiremedikleri sürece büyümenin sürdürülemeyeceğini fark etmişti.

Yönetim, çalışanlar, müşteriler ve tedarikçilerin de dahil olduğu kilit paydaşlarla yapılan mülakatlarda; organizasyonun karşı karşıya kaldığı temel sıkıntının İç İletişim Stratejisi eksikliği olduğu netleşti.

İletişim; organizasyon içinde fonksiyonel silolar şeklinde gerçekleştirilerek dağıtılıyordu. Mesajlar dağınık, reaktif, tamamlanmamış, zamansız, kısa vadeye odaklı ve kimi zaman da sadece “yanlış”tı. Bu fonksiyonelsizlik de yine dağınık, tamamlanmamış ve kimi durumlarda yanlış müşteri iletişimine neden oluyordu. Buna ek olarak, müşteriler genellikle iletişimi uygun olmayan ve/veya bilgisiz kişilerden alıyordu.

Organizasyonel seviyeden bakınca; bu zayıf yönetilen iletişimin sonucu; artan işler, yükselen maliyetler, açık olmayan beklentiler ve müşterilerle yaşanan uygunsuz ilişkiler şeklinde çıkıyordu karşımıza… 

Etkili bir iç ve kurumsal iletişimin 16 özelliği

1.Bilginin tutarlı aktarımını garanti altına alır,

2.Müşteriler, ortaklar ve hizmet sağlayanlarla iş ilişkileri kurulmasını sağlar,

3.Bir tür aidiyet hissi yaratır; bilgilendirilmiş çalışanlar kendilerini işin içine katılmış hissettiği için sahiplenme duygusu artar.

4.Organizasyonun daha tutarlı faaliyet göstermesini sağlar. Çünkü misyon, hedefler, değerler ve süreçler daha iyi anlaşılır.

5.Çatışmaların azalmasını sağlar,

6.Önceliklerin belirlenmesine yardımcı olur,

7.Değişimi mümkün kılar,

8.Organizasyonda arzu edilen davranışları destekler,

9.Silo mantığını ortadan kaldırır,

10.Daha etkili karar alma sürecini mümkün kılar,

11.Müşteri hizmetlerine daha birleşik yaklaşılmasını sağlar,

12.Maliyetleri azaltır,

13.Yeni gelir fırsatları yaratır,

14.Organizasyonun piyasa farklılığı kazanmasını sağlar. İletişimi iş hedefleri ile bağdaştırarak rekabet avantajı kazandırır.

15.Sınırlı kaynakların etkili kullanılmasına olanak verir.

16.Organizasyonel sınırlar arasında ilişki kurulmasına yardımcı olur.

Örneğimize geri dönelim: İmalat firmasının yönetim ekibi, organizasyonel hedefleri destekleyen bir iletişim kültürü yaratmaya karar vermişti. Arzuları; ihtiyaçlarına en iyi uyan basit bir iç iletişim stratejisi yaratmaktı. Bu, organizasyon için yeni bir felsefe olduğundan dolayı, süreç 5n1k’ya (neden, nasıl, ne, ne zaman, nerede) ve kim’e yanıt vererek başladı.

Etkili bir iletişim yaratmanın ilk adımı; iletişimin neden gerekli olduğunu belirlemekle başlar.

Bir iletişim stratejisi ihtiyacını neyin gerekli kıldığı konusunda açık olun; bir müşteri girişimi mi, organizasyonel bir değişim mi, operasyonel etkililik mi; gibi… Hangi iş hedeflerine ulaşmak ya da desteklemek istiyorsunuz? Örneğin yeni bir girişim ya da büyük bir proje mi? İletişimle neyi başarmak istediğinizi anlayın. Sorabileceğiniz bazı sorular şunlardır:

Bilgi sağlıyor musunuz? Aksiyonları destekliyor musunuz? Davranışları değiştirmeye çalışıyor musunuz? Fikir birliği yaratmaya çalışıyor musunuz?

Stratejiyi neden yarattığınız konusunda bir kez açık olduğunuzda, “ne”yi tanımlamaya hazırsınız demektir. Neyi iletişime açmak istiyorsunuz? İletmek istediğiniz mesajlar neler? İnsanların anlamasını ve desteklemesini istediğiniz mesajlar neler? Mesajlarınızı tanımlarken net olun; dinleyicinize sağlayacağı yararları ve hangi aksiyonları almak istediğinizi de belirleyin.

İletişimi kabul etmek ve/veya göndermekle ilgilenen kişiler kimler?

İletişim konusunda herkese uyabilecek bir yaklaşım işe yaramaz. Dahası, her paydaş grubunun ihtiyaçları çok farklıdır; ihtiyaç duydukları içerikten iletişimin hangi araçla sağlanacağına kadar…

Kilit paydaşların iletişim ihtiyaçlarını ve etkileşimlerini anlamanın iyi yollarından biri iletişim denetimidir. Bu denetimler; kilit paydaş gruplarının hali hazırda birbiriyle nasıl çalıştığını gösterir. Kim kiminle iletişim kuruyor? Nasıl iletişim kuruyor? Hangi iletişim araçlarını, hangi sıklıkla kullanıyor? Paydaşlar arasındaki iletişim akışına göz atmak yardımcı olur; tepeden aşağıya, aşağıdan yukarıya ve organizasyonun dışında…

Şimdi yeniden örneğimize dönüyoruz: İmalat firması, iletişim denetimini gerçekleştirmek için önce paydaş gruplarını tespit etti. Bu gruplar; tepe yöneticileri, orta kademe yöneticileri, çalışanları, müşterileri ve hizmet satanları içeriyordu. Bu denetimin amacı grubun ihtiyaçlarını tespit ederek ölçülebilir hedeflere dönüştürmekti.

Tespit sürecinin bir kısmı; paydaşların bu girişimin başarısı üzerindeki güç ve etkinin seviyesini belirlemeyi içeriyordu. Bu bilgiyi baz alan imalat firması, paydaşlarını önceliklendirerek mülakatlarını yapılandırarak, buna göre aksiyon aldı. Ardından bu gruplar içinden temsilcilerle mülakat yaparak bazı soruları sordu.

Denetim sayesinde, geliştirilmesi gereken spesifik alanlar belirlendi.

Vakalardan birinde; Müşteri Hizmetleri temsilcisi ile Saha Hizmetleri arasındaki iletişim kesintisi tespit edildi. Birbiriyle işbirliği yapmayan bu ikili, müşterilere çelişkili hizmet bilgisi sunuyordu.

Sürecin ilerleyen aşamalarında değerlendirmeler sürdükçe; müşteriyle kimin iletişim kuracağı, hangi bilgilerin iletişime açılacağı, bunu nasıl ve ne zaman yapacakları tespit edildi. Bu bilgi baz alınarak, sorumluluklar yeniden düzenlendi. Müşteriyle daha sonra kurulan iletişimin çok daha etkili olduğu gözlemlendi. Denetim ayrıca hangi iletişim araçlarının organizasyon için en uygun olduğunun belirlenmesine de yardımcı oldu.

Örneğin; tepe yönetim ekibi, daha önceleri dağınık da olsa çalışanlarla bazı toplantılar yapıyordu. Oysa çalışanlardan alınan geri bildirim; düzenli toplantılar yapılması ihtiyacının varlığını ortaya koydu. Bu toplantılar başladıktan sonra, çalışanlar şirketin odak noktasını ve gittiği yönü daha iyi anlamaya başladıklarını hissettiler. Buna ek olarak; tepe yöneticilerle yüz yüze yapılan soru-cevap oturumları; çalışanların değer verdiği bir güven ve açıklık seviyesi oluşturdu.

Pazarlama departmanı ile çalışılarak, bir iletişim rehberi oluşturuldu. Bu rehber; iletişim prensiplerini, formatları, zaman çizelgelerini, geri bildirim mekanizmalarını ve eğitimleri içeriyordu. Son olarak, iletişim stratejisinin etkinliğini takip edebilmek için bir ölçümleme süreci geliştirildi. İşin belli ihtiyaçlarına uygun olan spesifik ölçüm yaklaşımları seçmek önemliydi. İmalatçımız yarıyıllık dönemlerde stratejisinin etkinliğini değerlendirmeyi tercih etti. Her altı ayda bir, bir değerlendirme yapılarak iletişim stratejisinde gerekli güncellemeler yapıldı.

Kuruma özel, iyi tasarlanmış bir iç iletişim stratejisi; organizasyonların çalışan moralinin yükseltmesini sağlar, ekip çalışmasını artırır, etkililiği yükseltir, müşteri sadakatini geliştirir ve stratejik iş hedeflerini destekler.