Hibrit bağlantıyı kurmaya hazır mısınız? Ofiste ve dışarıda çalışanlar arasında iş birliği anları nasıl oluşturulur?

Göz açıp kapayıncaya kadar, COVID-19 salgını birçok çalışanın çalışma şeklini değiştirdi. Mart 2020'de sokağa çıkma kısıtlamaları başladığında, ABD'li çalışanların yüzde 31'i her zaman veya bazı zamanlarda evden çalışıyordu. Gallup anketlerine göre bir ay sonra, çalışanların yüzde 70'i uzaktan çalışıyordu.

Pandemi esnasında insanların her yerden çalışmasına ve iletişim kurmasına izin verecek sistemleri yerleştirmek için baş döndürücü bir yarış vardı. Dikkat çekici bir şekilde, birçok kuruluş bu geçişten sağ çıktı. Ve çoğunlukla, uzak bir işgücünden kaynaklanan kayıp üretkenlik korkuları gerçekleşmedi. Aslında, esnek çalışmayla ilgili 2020 Mercer anketine yanıt veren işverenlerin yüzde 94'ü, karantinaları takip eden aylarda üretkenliğin aynı kaldığını veya arttığını söyledi.

Artık daha fazla çalışan fiziksel işyerlerine döndükçe, iş liderleri yeni bir zorlukla karşı karşıya kaldı: Hibrit bir işgücünün nasıl yönetileceği!

Veriler, hibrit çalışmanın işin geleceği olduğu inancını destekliyor: Microsoft'un 2021 Çalışma Trendi Endeksi'ne göre, çalışanların yaklaşık % 73'ü daha fazla esneklik istiyor ve % 67'si pandemi sonrası yüz yüze etkinlik ve iş birliği istiyor.

Birçok yönden, hibrit ekipleri yönetmek, tamamen uzaktan veya tamamen yüz yüze olanlardan daha zordur - bu nedenle şirketlerin etkili hibrit çalışma modellerini uygulaması çok önemli olacaktır.

Birçok işveren, çalışanların en azından zamanın bir bölümünde ofise geri dönmesini isteme nedenleri olarak şirket kültürünün kaybolmasını ve iş birliğinin azalmasını gösteriyor.

Gartner 2021 Hibrit Çalışan Çalışan Anketine göre, İnsan Kaynakları uzmanlarının yüzde 70'inden biraz fazlası, geçen yıl çalışan iş birliği konusunda pandemi başlamadan öncesine göre daha fazla endişe duyduklarını söyledi.

Carnegie Mellon Üniversitesi Tepper School of Business'ta organizasyon teorisi ve stratejisi yardımcı doçenti olan Sunkee Lee, çalışanlar aynı çalışma alanında olduklarında etkileşimlerinin daha spontane olduğunu ve kendi ekiplerinin dışındaki insanlarla daha fazla etkileşime girme eğiliminde olduklarını söylüyor. Ancak Lee, yalnızca aynı ofiste olmanın iş birliğini sağlamak için yeterli olmadığını söylüyor. Öte yandan, hibrit bir iş gücü, iş birliğini ve ekip oluşturmayı otomatik olarak yok etmez. TIMAWO'nun kurucusu ve baş insan stratejisti Tina Marie Wohlfield, "Artık mesele nerede çalıştığımız değil, nasıl çalıştığımızla ilgili ancak iş birliği herkes aynı ortamda olduğunda gerçekle- şebilir – yani hepsi sanal ya da hepsi yüz yüzeyken." diyor.

Tokyo'daki Ricoh Co. Ltd.'de küresel çalışan bağlılığı lideri Darren Menabney, şirketlerin açık fikirli olmaları ve hangi tür işlerin iş birliği gerektirdiğini ve hangilerinin gerekmediğini yeniden düşünmeleri gerektiğini söylüyor. Hibrit bir işgücüne sahip olmanın iki olası tuzağını savuşturmanın anahtarıdır: Uzak çalışanlara karşı küskün veya sabırsız olan ofis içi çalışanlar ve karar verme sürecine yabancılaşmış his- seden uzak veya hibrit çalışanlar. Menabney, hibrit ekiplerin ve ekip oluşturmanın uyumlu kavramlar olduğundan emin.

“Yumuşak Yeniden Başlatma” yapın

Mart 2020'de ofisler kapandığında, insanların evde çalışmak için ihtiyaç duydukları ekipmana sahip olduklarından emin olmak için çok az zaman vardı, uzaktan çalışma için en iyi uygulamaları bulmak için çok daha az zaman vardı.

Şirketlerin hibrit ekiplerin nasıl çalışmasını istediklerini düşünmeleri için şimdi mükemmel bir zaman.

Menabney, "Ekipleriniz ve çalışanlarınız için yumuşak bir yeniden başlatma veya başlama etkinliği düşünün" diyor. "Takımınız yeni olmasa da..."
Çalışanlar, şirketlerinde hibrit bir çalışma ortamının nasıl göründüğünü ve bunda nasıl bir rol oynayacaklarını tartışabilirler. Menabney, her ekibin veya bölümün kendi ekip iletişim tüzüğünü oluşturmasını önerir. Bu belge şunları içerebilir:

• Ekip üyelerinin hibrit deneyime bireysel ve toplu olarak nasıl yaklaşacağını açıklayan bir anlaşma.
• Ekip üyelerinin ailevi sorumluluklar, işe gidip gelme veya diğer kişisel durumlar gibi bireysel durumlarının yanı sıra tercih ettikleri çalışma tarzlarını ele alan çözümler. Gartner'ın araştırmasına göre hibrit ekiplerde çalışanlar, ekip arkadaşlarının iş tercihlerini yerine getirmek için sahadaki çalışanlardan daha istekli (yüzde 69'a karşı yüzde 54).
• Uzaktan çalışanların kararlara katkıda bulunabilmelerini ve işyerinde çalışanlarla aynı ölçüde geri bildirim sağlayabilmelerini sağlayan yönergeler. Örneğin, iş birliği için zaman ayrılmışsa, herkesin aynı şekilde iş birliği yapması için tüm ekip üyelerinin dizüstü bilgisayarlarında olduğundan emin olun.

Menabney, "Uzaktaki ekip üyeleri dahil edilmediklerini hissederlerse, kendilerini değersiz görürler, fikirlere katkıda bulunmayı bırakırlar ve sonunda bireysel ve ekip çalışanlarının katılımı zarar görür" diyor.

• Müdahale süreleri ve ekip üyelerinin hangi iletişim araçlarını kullanması gerektiği ile ilgili beklentiler.
• Esnekliğe izin veren ama aynı zamanda iş birliği için temel saatleri de içeren temel bir program geliştirin.

Menabney ne zaman yeni bir küresel proje ekibi başlatsa, çalışanların belirli iş tercihlerini 1'den 10'a kadar bir ölçekte sıralamalarını isteyen bir anket dağıtır.

Konular, bağımsız çalışmaya karşı topluca çalışmaya veya hızlı düşünmeye karşı işleme için zamana ihtiyaç duymaya yönelik tercihleri içerebilir. Daha sonra, birbirlerini daha iyi tanımalarına yardımcı olmak için sonuçları ekip üyeleriyle paylaşır. ("Kaç İnsan Kaynakları çalışanının kendilerini içe dönük olarak tanımladığını görünce şaşıracaksınız!" diyor.)

"Ekibi yapılandırmak, çalışmak ve uygun şekilde planlamak için bu bilgiyi kullanabilirsiniz" diye açıklıyor.

Etkileşimleri Planla

Aynı ofiste çalışmak, şans ve planlı etkileşimler için birçok fırsat sunar. İnsanlar asansöre binerken veya bir toplantının başlamasını beklerken sohbet eder. Öğle yemeğini birlikte yerler veya işten sonra bir şeyler içmeye giderler. Bazen departmanlara ulaşan bu karşılaşmalar, genellikle hibrit bir işgücünde harika fikirlerin ortaya çıkmasına neden olur, bu etkileşimler yine de gerçekleşebilir, ancak daha kasıtlı olmaları gerekir.

San Antonio merkezli bir danışmanlık şirketi olan HR Forge LLC'nin İK Başkanı SHRM-SCP'den Amanda Kassler, "Kahve arası konuşma yapmak için zaman kazanmanız gerekiyor" diyor. Kassler, iş yerinde bağlantı ve eğlenceyi teşvik etme ihtiyacının altını çiziyor.

Örnek olarak, birkaç aksiliğe rağmen ekibinin bir projeyi zamanında tamamlamasını kutlamak için icat ettiği bir aktiviteden bahseder. Tüm ekip üyelerinin en sevdiği şekerlemelerden oluşan bir "mega tatlı" yarattı ve her kişiye bir parça gönderdi. Ekip üyeleri daha sonra birlikte görüntülü görüşme yaparken ikramlarına daldı.

“Hepsi hala bunun hakkında konuşuyor” diyor. "Şimdi bazıları yaptıkları gerçekten tuhaf ve sıra dışı şeylerle tarif alışverişi yapıyor."

Hibrit bir iş gücünün iş birliği yapmasına ve etkileşime girmesine yardımcı olacak diğer fikirler şunları içerir:

Gündem dışı toplantılar yapın. Kassler, toplantı dışı toplantıların hayranıdır. Bunlar, bir yönetici ve bir çalışanın - hatta iki meslektaşın - sohbet edebileceği zamanlanmış zamanlardır. Bu toplantılar beş ila 30 dakika arasında sürebilir ve bir gündemleri olmamalıdır.

Bağlantıları genişletin. İş birliği, aynı ekipte veya benzer iş seviyelerinde birlikte iyi çalışan işçilerden daha fazlasıdır. Phoenix'te bir tesis yönetim şirketi olan OpenWorks'ün İK başkan yardımcısı Steve Smith, bunun aynı zamanda üst düzey yöneticilerin çalışanları karar verme sürecine aktif olarak dahil etmelerini sağlamak anlamına geldiğini söylüyor.

Kültürel elçileri belirleyin ve iş uygulamalarını geliştirmeye odaklanan organizasyonun çeşitli düzeylerinden çalışanlardan oluşan "Kaizen" ekipleri oluşturun. (Kaizen kavramı, 1980'lerde bir Japon kurumsal yönetim danışmanı tarafından geliştirildi ve ilerici ve sürekli iyileştirmeye atıfta bulunuyor.)

Ofisin amacını yeniden düşünün. Pandemi öncesi, ofis hem ortak çalışmanın hem de solo çalışmanın gerçekleştiği bir yerdi. Hibrit bir işgücüyle, ofisin iş birliği yapılacak bir yer olmaya daha fazla eğilmesi gerekebilir. Örneğin, Kassler, şirketlerin çalışanlarından üç ayda bir tüm personel toplantıları ve eğitim oturumları için gelmelerini isteyebileceğini, ancak evde kolayca yapabilecekleri işleri yapmak için haftada beş gün sadece bir sandalyeye oturmalarını gerektirmediğini söylüyor.

Eğlenceyi getirin. Arizona, Tempe'deki Tedarik Yönetimi Enstitüsü'nün İnsan Kaynakları müdürü Trina DeWitt, çalışanlar arasındaki sosyal bağlantıların sürdürülmesinin hibrit işyeri için kritik olduğunu söylüyor. Şirketin 2021 için kilit stratejileRinden biri çalışanlarını meşgul etmekti.

Bu, insanların ekranları paylaşmasına ve konuşmasına izin veren platformları kullanarak hem yüz yüze hem de uzaktan katılımcılarla yapılabilecek tombala veya Pictionary gibi etkinlikler düzenlemek anlamına geliyordu.

Ortak zemin bulun. Karantinaların başlarında, Avangrid Inc.'deki bazı çalışanlar, sağlık çalışanları için sanal olarak maske dikmek için bağlandı. Bu grubun birçok üyesi önceden birbirini tanımıyordu. Bunun yerine, yardım etme arzusu ve biraz da dikiş bilgisi üzerine bağlandılar.

Ek olarak, Avangrid'in iş kaynak grupları, pandemi sırasında şirketin 24 eyalette yaklaşık 7.000 çalışanını birbirine bağlamak ve desteklemek için özellikle önemli hale geldi. Gruplar genellikle ortak bir ilgi alanı veya geçmişi olan çalışanlardan oluşur.

Avangrid'in eski İK başkanı Peter Church “Örneğin, George Floyd'un 2020 baharının sonlarında öldürülmesinin ardından, şirketin Afrikalı-Amerikalı iş kaynakları grubu, Avangrid'in stres ve zihinsel sağlık kaynakları hakkında bilgi paylaşmak için Avangrid'in sosyal yardım ekibiyle yakın bir şekilde çalıştı” diyor.

Hem sanal hem de yüz yüze etkileşim unsurlarına sahip olabilen iş kaynak grupları, "ekiplerin bir hiyerarşi olarak değil, ortak bir sanal iş birliği içinde" diyor Church. "Sanal bir bileşene sahip olmak, insanların bir ofisin sınırları olmadan daha kolay iş birliği yapmalarını sağlar."

Hassasiyetlere önem verin!

Salgın, iş ve ev arasındaki çizgiyi bulanıklaştırdı. Onlar havlayan köpekler, düzensiz çocuk bakımı, bir halk sağlığı krizi ve dar yaşam alanları arasında hokkabazlık yaparken çalışmanın karmaşık işine girer- ken, iş arkadaşlarının dünyalarının kişisel köşelerine ışık tuttu.

10Pearls İnsan Kaynakları Direktörü Marley Huckabee, "Birbirimizin çocuklarını ve öğle yemeklerini gördük. Toplantılar arasında çamaşır yıkamayı kutladık ve doğum günlerinde birini şaşırtmak için komik şapkalar taktık, hepsi dizüstü bilgisayarlarımız aracılığıyla," diyor. Ancak ekibinin önce uzaktan sonra hibrit hale gelmesinin, üyeler arasındaki bağları güçlendirdiğine inanıyor. "Beni çalışanlarımla daha fazla görüşmeye zorladı ve ekip toplantılarımız daha sağlamdı çünkü iş birliği yapmak için birlikte geçirdiğimiz zamana değer verdik" diyor. "Zor ve zorlu zamanlarda birbirimizin sırtına dayanmak bizim için çok önemli hale geldi."

İş ve ev hayatı arasında sağlıklı bir ayrım olduğu gibi işyerinde de profesyonellik önemlidir, ancak Huckabee pandeminin olumlu bir sonucunun ekip üyeleri ve çalışanlar ile yöneticiler arasındaki engelleri yıkması olduğuna inanıyor.

"Liderler olarak, insanların tüm benliklerini işe getirmelerine uyum sağlamalı ve buna izin vermeliyiz" diyor.

Çalışanlara iş/yaşam dengelerini iyileştirmeleri için alan sağlamak, iş birliği için çok önemlidir, diye ekliyor. Bazı çalışanlar için iş/yaşam dengesi, uzaktan çalışmaya geçişten bu yana iyileşti: Şubat 2022'de Pew Araştırma Merkezi'nin yaptığı bir anket, ABD'li uzaktan çalışanların yüzde 64'ünün işi, kişisel yaşamlarıyla dengelemenin artık daha kolay olduğunu söylediğini ortaya koydu.

İlerlemeyi Değerlendir

Bir işletmede karlılığı ölçmek oldukça basittir. Pek, hibrit ekibinizin ne kadar iyi çalıştığını ölçmek için kullanabileceğiniz gösterge ve ölçümler var mı? Cevap evet ve bu birçok açıdan dürüstlük ve iletişime bağlı. Basit anketler, iş birliğinin ne kadar iyi gittiğinin sıcaklığını anlamanın yararlı bir yolu olabilir.

Sorularınızı bir anket için saklamayın, diyor Church; bunun yerine haftalık veya aylık nabız anketleri aracılığıyla iş birliği hakkında sorular sorun. Pandeminin başlangıcından bu yana Avangrid, nabız anketleri ve küçük çalışan odak grupları aracılığıyla çalışanlarını daha zamanında ve daha hedefli hale getirmeye odaklandı. Church, Avangrid'in "çalışanların yorumlarını toplamak için birden fazla foruma sahip olduğunu ve bu yorumlar daha fazla diyalog oluşturduğunu" söylüyor.

Başarılı iş birliğinin farklı tanımlarına açık olmak da önemlidir. Lee, MBA öğrencilerinin strateji dersi için bir final projesini tamamlamak için kullandıkları süreçlere işaret ediyor. Bazıları oturur, tüm görevleri paylaştırır ve ancak projenin sonuna doğru işi bir araya getirmek için tekrar toplanır. Diğer gruplar, birden fazla toplantıda her ayrıntıyı tartışır.

"Günün sonunda, her iki grup da mükemmel bir nihai projeyi tamamlarsa, hangi iş birliği daha iyidir? Her ikisi de iyi iş birliği türleridir çünkü gruplar nihai hedeflerine ulaştılar ve dahil oldukları iş birliği biçiminden memnun kaldılar" diyor. Ancak Lee, iş liderlerinin ve yöneticilerinin ekipler için küçük kilometre taşları oluşturabileceklerini ve bu hedeflere ulaşıldığından emin olmak için kontrol etmeleri gerekti- ğini de öne sürüyor.

Ardından, ekip üyelerinden ve işin yapılma biçiminden memnun olup olmadıklarını görmek için bireysel çalışanlarla sohbetler planlayın, diyor. "Bu süreçte sorunlar ortaya çıkarsa, iş birliğiyle ilgili sorunlar olması kuvvetle muhtemeldir" diyor.

Anlaşılır bir şekilde, birçok şirket için yeni olan yol boyunca tümsekler olacaktır.

Tüm cevaplara sahip olmadığınızı kabul etmek önemlidir. İletişimlerinizde dürüst ve özgün olmak, yolda değişiklik yapmanız gerektiğinde çalışanın katılımını sağlama konusunda uzun bir yol kat edecektir.

İnsanlar; fikir üretme ve problem çözme sürecine dahil olduklarında, kendilerine saygı duyduklarını [ve] dahil olduklarını ve çözümlerde bir sahiplik duygusuna sahip olduklarını belirtiyor.