0
“Hepimiz Avea’lıyız, geçmişimizden yararlanıyor, geleceğe bakıyoruz”
Aycell ve Aria’nın birleşmesi; Türkiye’nin en genç iki GSM operatörünü bir araya getiren bir şirket ortaya çıkardı. Ancak bu birleşmenin en önemli özelliklerinden biri de; farklı kültürleri bir araya getirmesiydi. Ve elbette her birleşmede olduğu gibi burada da İnsan Kaynakları’na zorlu bir görev düşüyordu.
Ancak kültürlerin bir potada eritilmesi için yapılan tüm çalışmalar kısa sürede meyvelerini verdi. Kurumda artık Avea kültürü yerleşiyor. Öte yandan birleşmelerin en korkulan kısmı olan işten çıkarmalar burada yaşanmadı; hatta Avea’da şu anda yoğun bir işe alım süreci yaşanıyor. Gelin bu noktada Böke’ye kulak verelim ve sürecin ayrıntılarını kendisinden dinleyelim.
Öncelikle yaşanan birleşmeden başlayalım… İnsan Kaynakları olarak bu birleşmede nasıl bir rol oynadınız?
Bildiğiniz gibi ticari şirket adı ile TT & TİM ya da markamız Avea; Türk Telekom'un GSM Operatörü Aycell'in, % 51 İş Bankası Grubu ve % 49 TİM ortaklığı ile kurulmuş olan İş-TİM ile birleşmesi sonucu oluşan bir şirket. Dolayısıyla bir tarafta kamu olduğu için bu, özelleşme çerçevesinde ilerleyen bir program dahilinde yürüyen bir birleşme oldu. Doğal olarak bazı yasal süreçler devreye girdi. Devlet kanadında farklı kararlar çıkabileceği olasılığı nedeniyle elbette bir taraftan birleşme hazırlığı yapıyor, bir yandan da tam olarak konuya odaklanamıyorduk.
Fakat olaylar çok da iyi biçimde gelişti. Birleşmenin gerçekleşeceğini net olarak gördüğümüz tarihten itibaren (ki bu birleşmenin gerçekleşmesinden yaklaşık dört ay öncesine rastlıyor) hem Aria hem de Aycell bünyesinde çok odaklı bir çalışma başlattık. Her iki şirketin de var olan organizasyon yapılarını, çalışma gruplarının dağılımını, bu dağılıma göre birimlerin ve bölümlerin yapısını, çalışanların fonksiyonlarını ve iş derecelerini, şirket içi sistem ve süreçlerin karşılaştırmasını yapmak üzere “İnceleme ve Değerlendirme Proje Ekibi” oluşturduk. Bu ekip, Ankara ve İstanbul’da yer alan genel müdürlük binalarına karşılıklı ziyaretlerde bulunarak ön çalışmaları tamamladı. Bu çalışmada temel olarak ele alınan konular, şirketlerin ana fonksiyonlarında yürüttüğü tüm faaliyetlerin ve çalışma sistemlerinin incelenmesiydi. Bu çalışmanın amacı, yeni şirketin çatısı altında devam eden işlerde hiçbir aksamaya neden olmadan birleşmenin en etkin şekilde gerçekleşmesi oldu.
Yürütülen kapsamlı çalışmalar ve incelemeler sonucunda hazırlanan raporlar, yöneticilerimizle birlikte aksiyon planlarının oluşturulmasında, çalışanların gelişmelerle ilgili bilgilendirilmesinde ve iki şirketin birleşmesinin çalışanları en az düzeyde etkileyecek şekilde hayata geçirilmesinde yol gösterici oldu. Bütün bu çalışmalarda, her iki şirketin en güçlü oldukları yanlarının yeni şirketimiz TT&TIM’de hayata geçirilmesi hedeflendi.
Burada İnsan Kaynakları açısından baktığımızda yanıtını aradığımız soru şuydu: “Biz hangi hedeflerle ve ürünlerle yeniden doğuyoruz? Bu hedeflere ulaşmak için nasıl bir yapıyı benimsememiz lazım?” Her zaman ifade ettiğimiz gibi, Avea gerçekten müşteri odaklı bir şirket. Dolayısıyla bizler satış pazarlama kanalında müşteri odağından yola çıktık. Bunu destekleyecek şekilde de nasıl bir organizasyon yapısı oluşturmamız gerektiğini detaylı bir şekilde irdeledik. Bunu yaparken ortaklarımızın tecrübelerine başvurduk.
Birleşme nedeniyle hiçbir çalışanınızın işine son vermemeyi nasıl başardınız?
Buradaki hassas nokta şuydu: Her iki şirket de böyle bir birleşmenin gerçekleşmek üzere olduğunun bilincinde olduğu için, akıllıca hareket ederek işe alımları dondurmuştu. Dolayısıyla birleşme sırasında bizim sayılarımızla ilgili büyük bir sıkıntımız olmadı. Birçok şirket, birleşmeler sırasında bu faktörden dolayı sıkıntı yaşayabiliyor. Biz şu ana kadar birleşme dolayısıyla herhangi bir çıkış yaşatmadık; çalışanlarımızı en maksimum düzeyde tutmayı başardık. Dolayısıyla biz şu anda yeni bir birleşmeden çıktık ama yoğun bir işe alım süreci içindeyiz. Bu da güzel bir gelişme. Çünkü krizin ardından yoğun işe alım yapan şirket sayısı hala oldukça sınırlı. Avea’daki bu durum ve büyüme ile Türkiye’deki istihdama katkı sağlıyoruz ve bu gerçekten çok memnun edici.
Şirket birleşmelerinde, farklı kültürlerin tek bir potada eritilebilmesi de büyük önem taşıyor. Siz bu konuda nasıl bir yol izlediniz?
Çok doğru. Birleşmenin içinde Türk ve İtalyan, kamu ve özel sektör kültürlerinin olduğunu görüyoruz. Üstelik bankacılık da var, GSM de… İnsan Kaynakları olarak birleşme sırasında verdiğimiz önceliklerden bir tanesi de çalışanlarımızın maddi manevi koşullarını iyileştirmenin yanı sıra, kurum kültürünü yeniden oluşturmak oldu. Aria’nın da Aycell’in de bir kültürü vardı. Bunların ne olduğuna baktık. Her ikisinin en güzel değerlerini alarak ortak Avea kültürünü oluşturmaya çalıştık
Diğer bir taraftan şunun da altını çizdik: Burası Türk Telekom ya da TİM değil, Aycell ya da Aria değil… Bu, Avea kültürü… Çünkü geçmişte güzelliklerin yanı sıra zorluklar da yaşanabiliyor. Zorluklarla ilgili olarak çalışanlar bazen geçmişe saplanabiliyor. Dolayısıyla verdiğimiz mesaj hep şu oldu: “Bunlar geçmişte kaldı, artık biz Avea’yız.” Özellikle genel müdürümüz personel, çalışan toplantılarında ve her fırsatta bunun altını çizdi.
Tabii burada kurumsal kültürü destekleyen bazı çalışmalar da yaptık, yapıyoruz. Bizim için hem İnsan Kaynakları sistemlerine temel oluşturması, hem de kültürü desteklemesi açısından yetkinliklerimizi belirlemek son derece önemliydi. Dolayısıyla yine geriye döndük ve Aycell’in, Aria’nın yetkinliklerine baktık. Piyasadaki diğer GSM şirketlerini de analiz ettik. Hatta ufkumuzu genişletmek açısından farklı sektörlere de baktık. Nihayetinde dışarıdan da yardım alarak, üst yönetimimizle çalışarak, bir takım workshop’lar yaparak kendi temel yetkinliklerimizi belirledik. Hemen arkasından da üst yönetimden başlayarak bu yetkinliklerin sahiplenilmesine ve iyice anlaşılmasına, karma takımlar geliştirmeye yönelik aktiviteler düzenledik Bunu yaparken yine çalışma grupları oluşturup insanların beklentilerine başvurduk. Bu aktivitelerin, çalışanları kaynaştırmak gibi bir fonksiyonu da vardı. Üst düzey yöneticilerden başladık, daha sonra ikinci düzey departman müdürlerinin katıldığı bir etkinlik oldu. Bunlar devam ediyor. Ayrıca iç iletişimi geliştirmek için Intranet sistemimizi yeniledik ve “Intravea” adıyla çalışanlarımızla paylaşıyoruz. Öte yandan birimleri ve yöneticilerimizi, çalışanlarımızı tanıtacağımız, şirketi içi tüm gelişmeleri paylaşacağımız , iç iletişim magazin dergimiz de yolda…
Gelelim İnsan Kaynakları uygulamalarınıza… İşe alımdan başlarsak, bu konuda bizlere neler aktarmak istersiniz?
Seçme ve yerleştirme sürecimiz, İnsan Kaynakları Yönetim Birimi olarak yıllık işe alım planını ilgili grupların ihtiyaçlarını toplayarak ve analiz ederek başlıyor. Yıl içerisinde hazırlanan plana uygun olarak işe alım sürecinde cv taraması yapıyor ki burada ilan, danışmanlık firmaları, şirket veritabanı gibi tüm araçları kullanıyor ve uygun adayları belirliyoruz.
Daha sonra ise yetkinlik bazlı test süreci ve mülakat tekniklerini kullanarak iş kolları ile birlikte yaptığımız görüşmeler doğrultusunda Avea ailesine katılacak adayımızı seçiyoruz.
İşe alım sürecinin ardından Avea’nın vizyonu, temel hedefleri, organizasyon yapısı, temel fonksiyonları hakkında bilgilendirici bir oryantasyon veriyoruz.
Birleşme sonrasında bir “yeniden doğuş” süreci yaşıyoruz. Bu, yeni bir başlangıç! Bu bakımdan, birleşen şirketlerimizin güçlü yönlerini alarak, şirket ortaklarımızın tecrübe ve başarılı uygulamalarından yararlanarak ve tabi bulunduğumuz pazar uygulamalarını gözden geçirerek, tüm insan kaynakları sistem ve süreçlerimizi yeniden yapılandırıyoruz.
Oryantasyon da buna bir örnek. Bu yılki iş hedeflerimiz arasında oryantasyonumuzu geliştirerek, çalışanlarımız için en sağlıklı, hızlı ve etkin uyum sürecini sağlamak da bulunmakta. Bunun için güzel fikirlerimiz var. Bunlardan bir tanesinin pilot çalışmasını şu sıralarda yönetici çalışanlarımızla sürdürmekteyiz. “Müşteriyi Dinlemek” adlı bu projede yöneticilerimiz her yıl, belirli sıklıklarla, yapılandırılmış bir program dahilinde çağrı merkezi çalışanlarımızla birlikte abonelerimizi dinliyorlar. Bu çalışmanın müşterimizi doğru anlamak ve tam müşteri memnuniyeti sağlamak açısından çok yararlı olacağını düşünüyoruz. Aynı zamanda, bizim ön saflarımızı, vitrinimizi oluşturan çağrı merkezi çalışanlarımızı anlamak ve iç müşteri memnuniyetine katkı sağlamak açısından da çok olumlu etkileri olmasını bekliyoruz. Sonuçlarını ileriki tarihlerde görme imkanımız olacak. Bu tip bir uygulamayı ileriki zamanlarda oryantasyon çalışmamızın içine katmayı düşünüyoruz.
Performans yönetimi süreci nasıl işliyor?
Performans Yönetim Sistemimizi tekrar gözden geçirdik. Bu sisteme temel oluşturmak üzere üst yönetimimizle birlikte çalışarak Avea’nın temel yetkinliklerini ve liderlik yetkinliklerini saptadık. İş hedefleri ve yetkinlikler üzerine kurulu bir performans sistemi uygulamasını başlattık. Performans değerlendirme sürecimiz şirket hedeflerimizin belirlenmesi ile başlıyor. Bu süreç içerisinde bu hedeflerin ana fonksiyonlara, alt departmanlara ve bireylere ulaşmasını sağlayacağız. Çalışanlarımız ve amirleri, yıllık iş hedeflerini bu bahsettiğimiz yukarıdan aşağıya akan hedefleri baz alarak birlikte oluşturacaklar. Hedef belirlemenin ardından koçluk süreci başlıyor. Biz performansın çalışan ve amir arasında sürekli iletişim, işbirliği, motivasyon ve yönlendirme ile sağlanabileceğini düşünüyoruz. Yıl ortasında resmi toplantılarla, herhangi bir puanlama olmaksızın o ana kadarki performans değerlendiriliyor ve hedeflerde gereken değişiklikler yapılıyor. Yıl sonunda ise tüm yılın performansını değerlendiriyor ve çalışanlara geribildirimde bulunuyoruz. Sistemimiz online olarak bilgi işlem ağı üzerinden sürdürülüyor. Bu da bize zaman ve kağıt tasarrufu sağlıyor.
Yine bu yıl içerisinde performans ve potansiyeli yüksek olan anahtar çalışanlarımızı belirlemek üzere bir çalışma başlatıyoruz. Amacımız bu çalışanlarımıza doğru biçimde odaklanarak gelecekteki organizasyonumuz için yönetici geliştirmek.
Şu sıralarda Gelişme ve Değerlendirme Merkezi projemizi yürütüyoruz. İç iletişimde değerlendireceğimiz sosyal sorumluluğa yönelik projelerimiz var. İşe alımda uyguladığımız test sürecini yeniliyoruz. Tüm yönetmeliklerimizi tekrar oluşturuyoruz.
Ücret sistemini nasıl oluşturdunuz?
Ücret sistemini oluştururken bizim ilk önceliğimiz, iki şirketin ücret yapısını aynı tabana oturtmak oldu. Şu anda bunu tamamlamış durumdayız. Bunu yapmak için pazar araştırmaları yaptık. Öte yandan 2005 yılı programımızda kesinlikle performans bazlı bir ücretleme sistemini kurmak var. Bu konudaki mesajlarımızı şimdiden çalışanlarımıza ilettik. Elbette henüz bunun ne kadar ve nasıl yansıtılacağı üzerinde çalışıyoruz.
Kariyer planlama konusunda neler yapıyorsunuz?
Şu anda elimizde tabii bazı eski datalar var. Eski performansları asla göz ardı edemeyiz. Ama odaklandığımız daha ziyade bugünün performansı ve bugünkü ihtiyaçlar… Kariyer planlama bizim 2005 yılı projelerimizden biri oluyor. Ancak özellikle yönetim pozisyonları için “Key People Identification” adıyla bir proje başlattık. Şu an itibariyle Avea’daki kilit kişileri tanımlıyoruz ve tabii buna dönük olarak ilerideki organizasyonel açıklıklara paralel bir şekilde de onların gelişimine odaklanacağız.
Eğitimleriniz hakkında neler söylemek istersiniz?
İş kollarının stratejik ortağı olarak eğitim stratejimiz; eğitim programlarını iş ihtiyaçları doğrultusunda gerçekleştirerek ölçülebilir, etkin, şirket hedeflerini destekleyen sonuçlar elde etmek. Bu doğrultuda iş kollarının strateji ve hedeflerine göre eğitim ihtiyaçlarını belirliyor, yıllık eğitim planımızı oluşturuyoruz. Bu plana göre eğitimlerimizi geliştiriyor, uygulamanın ardından eğitimi değerlendirerek, gerekli değişiklikleri yapıyoruz.
Birleşmenin ardından Kurumsal Kültür programı çerçevesinde tüm çalışanlarımızı kapsam dahiline alan çeşitli aktivite ve eğitim programları planladık. Bu çerçevede ilk adım olarak ‘Avea Temel Yetkinliklerini’ tanımak ve ‘Etkin Ekipler’ geliştirmeyi amaçlayan eğitim programını geliştirdik. Tasarım aşamasında odak grup toplantıları, anket çalışmaları yapıldı ve her pozisyon ile her departmanı temsilen oluşturulan çalışma grupları ile tasarımını tamamladık. Şu sıralarda karma gruplarla takım oluşturma eğitimlerini, fiziksel aktiviteyi de içeren iç mekan ve açıkhava eğitimi kombinasyonunda yürütmekteyiz.
Bunun haricinde ise profesyonel gelişim grubu altında Satış teknikleri eğitimleri, bayi ve bayi çalışanlarına yönelik eğitimlerimizi gerçekleştiriyoruz.
Bunların dışında eklemek istediğiniz noktalar var mı?
Ben bundan önce yiyecek içecek sektöründe çalışıyordum. Birleşme öncesinde görev yaptığım Aycell benim için çok farklı bir deneyim oldu. GSM zaten başlı başına çok çekici bir alan. Özellikle böyle değişken ve mücadeleci ortamlarda gelişmeyi daha net görüyorsunuz. Bizim önümüzde çok büyük fırsatlar bulunuyor, kararlı bir yapımız var. Böyle bir yapı içinde olmak mesleki açıdan da çok heyecan verici. Çalışanlarımız açısından da bunun böyle olduğuna inanıyorum.
RAKAMLARLA AVEA
• TT&TIM İletişim Hizmetleri A.Ş., Türk Telekom'un GSM Operatörü Aycell'in, % 51 İş Bankası Grubu ve % 49 TİM ortaklığı ile kurulmuş olan İş-TİM ile birleşmesi sonucu, 19 Şubat 2004 tarihinde resmen kuruldu.
• TT&TIM'de Türk Telekom ve TIM'in % 40'ar, İş Bankası Grubu'nun ise % 20 payı bulunuyor.
• Şirketin organizasyon yapısı temel olarak 6 ana gruptan oluşuyor: Kurumsal ve Bireysel Satış, Pazarlama, Müşteri Hizmetleri gibi direktörlükleri altında bulunduran ticari olarak da adlandırabileceğimiz Satış & Pazarlama Grubu, Network, Bilgi Teknolojileri (IT), Hukuk, Finans ve İnsan Kaynakları grupları…
• Şirket bordrosunda 990, dış bordroda ise 592 çalışan bulunuyor.
• Avea çalışanlarının yaş ortalaması 30.
• Çalışanların % 62’i erkek, yüzde 38’i kadın.
• % 33 Mühendislik Fakültesi, % 19’u İdari Bilimler Fakültesi, % 16’sı diğer fakültelerden mezun. % 14 Lise mezunu veya Yüksek Okul öğrencisi (Müşteri Hizmetleri)
BİRLEŞMELERDE BUNLARA DİKKAT!!
Böke, kendi deneyimlerinden hareketle birleşmelerde dikkat edilmesi gereken noktaları şöyle anlatıyor: “Bugün, birleşme olsun ya da olmasın insan kaynağı artık çok önemli bir faktör. Ben bunu tekrar etmek istiyorum. Birleşmelerde, insan kaynağından başlamak gerekiyor. Ve ne kadar çabuk ortak bir kültür oluşturursanız o kadar çabuk ‘biz’ denebiliyor. Bunun için de markanın hızla devreye girmesi çok önemli. Marka devreye girdiğinde, çalışanlara doğru mesajları doğru zamanlarda verdiğinizde yeni kuruma odaklanma daha kolay oluyor. Bu nedenle marketing’in hemen çalışmaya başlayarak markayı sadece dışarı değil içeri yayması, İK’nın da bunu desteklemesi gerekiyor.
Diğer bir önemli faktör; üst yönetimin bu birleşmeyi ne kadar benimsemiş ve sahiplenmiş olduğu... Ortaklarımız bizim için çok önemli. Ticari anlamda baktığımızda onlar için çalışıyoruz. Onların değerlerinden yararlanmak, onların hem bir parçası olmak hem de ayrı bir tüzel kişilik olarak bağımsızlık çok önemli. Bunu böyle görmek ve böyle yönlendirmek de en önemli faktörler arasında yer alıyor.”
