0
“Hedefimiz çalışanlarımıza kendilerini geliştirebilecekleri bir ortam yaratmak…”
Türkiye’de IKEA mağazalarının açılması fikri nasıl ortaya çıktı?
IKEA’nın Türkiye ile ilişkisi aslında mağazanın açılmasından önceye uzanıyor. IKEA, bugüne kadar Türkiye’de yer alan satın alma ofisi aracılığı ile Türk üreticilerden büyük miktarlarda satınalma gerçekleştiriyordu. Bu sebeple Türkiye IKEA’nın çok yabancı olduğu bir pazar değildi, fakat satış yapmak üzere Türkiye’ye gelmesi 2002 yılında Maya Holding bünyesinde yer alan Mapa Mobilya ve Aksesuar Pazarlama AŞ ile “İnter IKEA Systems” arasında imzalanan bir franchise anlaşmasına dayanıyor.
İmzalanan anlaşmanın ertesinde başlayan çalışmalar sonucunda ilk IKEA mağazası 2005 yılının Mayıs ayında Ümraniye’de açıldı. 2006 yılının Nisan ayında ise İzmir’deki ikinci mağazamız açıldı. Şu anda da Bayrampaşa’da 2007 yılının sonbaharında açılacak üçüncü mağazanın hazırlıklarına devam ediliyor.
IKEA’nın Türkiye’de nasıl bir İnsan Kaynakları profili var?
Şu anda İstanbul mağazamızda 390 tane çalışanımız var, İzmir’de ise bu rakam 280 civarında... Bunun yanı sıra merkez ofisimizde de 50 kişi görev alıyor. Yöentim sebviyesinde bay bayan oranımız yarı yarıya ve çok genç bir çalışan kitlemiz var mağazalarımızda yaş ortalamamız 28 civarında. Bizim insan kaynakları fikrimiz de tıpkı vizyonumuz gibi çok yalın “Mütevazı ve dürüst insanlara kendilerini geliştirebilecekleri, hem müşterilere hem de kendilerine daha iyi bir yaşam yaratabilecekleri bir iş ortamı sunmak…”
Buradaki “mütevazı” kelimesini tam olarak hangi anlamda kullanıyorsunuz? İş dünyasında son zamanlarda yaşanan “yıldız” savaşlarından ayrı bir noktada mı tutuyorsunuz kendinizi?
IKEA’nın kültürünü belirleyen belli başlı değerler vardır. Her ne kadar kültür ülkeden ülkeye değişse de bu değerler değişmiyor. Mütevazılık da bunlardan biri… IKEA’da mütevazı ve sosyal tarafı güçlü bir şirket kültürü hâkim ve bu özellikler kendini her alanda hissettiriyor.
Tabii ki buradaki “mütevazı” daha az yetenekli çalışanların peşinde koştuğumuz anlamına gelmiyor; rakiplerimize ve müşterilerimize karşı mütevazı olmaktan bahsediyoruz. IKEA şu anda dünyadaki en değerli elli markadan biri. Kendi faaliyet alanımızda ise dünyadaki bir numaralı şirketiz. Fakat tüm bu parlak sıfatların IKEA’nın mütevazılık özelliğini bozmasına izin vermiyoruz. Rakiplerimizi her zaman gözlüyor, dinliyor ve bizden daha iyi bir şeyler yapabileceklerini biliyoruz. Kısacası kendimizi hiçbir zaman farklı bir yerde görmüyoruz.
Peki, bu kültür çalışan ilişkilerine nasıl yansıyor?
Bugün dünyanın neresinde olursa olsun her IKEA mağazasında mağaza müdürü de, grup lideri de, ekip elemanı da aynı kıyafeti giyer, aynı yerde yemek yer. Bir ekip elemanı üst düzey bir yönetici ile görüşmek istediğinde aşması gereken onlarca kapı yoktur. Çalışanlar da ya bu kültürü benimsiyor ve çok mutlu çalışıyor ya da bir süre sonra kendilerine uygun olmadığını anlayıp ayrılıyor.
Bu kültürün çalışanı hangi noktalarda zorlayacağını düşünüyorsunuz?
Bir grup insan için üniforma giyip işyerine gelmek çok çekici olmayabilir. Bizimle çalışmayı isteyen bir aday da buna ancak bizim baktığımız yerden bakabiliyorsa; yani kendi değerinin üzerine giydiği kıyafetten ya da odasındaki deri koltuktan kaynaklanmadığına inanıyorsa burada mutlu olabilir. Fakat kimi çalışanı mutlu eden de bu statü sembolleridir. İşte bu yüzden de bu statü sembollerinden mutlu olur. Eğer böyle bir kişiyseniz IKEA’da çok mutlu olamazsınız.
O halde organizasyon yapısı da bu kültüre göre şekilleniyor…
IKEA’da son derece yatay bir organizasyon yapısı var. Hiyerarşinin minimum düzeyde tutulduğu bir ortam söz konusu... Her mağazanın müdürü bir Genel Müdür gibi görev yapıyor ve kendi yönetim ekibi var. Ticari faaliyetlerden sorumlu müdürler olduğu gibi Finansman müdürü, İK müdürü gibi destek fonksiyonlardan sorumlu müdürler var ve bu birimler sürekli koordinasyon halinde çalışıyor.
Tüm mağazaların raporladığı birime IKEA’da “Servis Ofis” adı veriliyor ve bu birim koordinasyonun ve merkezi desteğin sağlanmasından sorumlu. Servis Ofis’i bir genel müdürlük gibi düşünün. Burada bir genel müdür ve genel müdürün dört ana fonksiyondan sorumlu idare müdürleri var. Bunlar Tedarik Zinciri Direktörü, Finansman Direktörü, İnsan Kaynakları Direktörü ve Perakende Direktörü... Mağaza müdürleri doğrudan Perakende Direktörü’ne bağlı. Ben de diğer fonksiyonlardan sorumlu direktörlerle birlikte Genel Müdüre rapor ediyorum.
Mağazalardaki fonksiyonel yöneticiler için de bir matris yapı söz konusu; onlar doğrudan mağaza müdürüne, fonksiyonel raporlama olarak da servis ofisteki direktörlere rapor ediyorlar. Dolayısı ile hem fonksiyon bazında uzmanlaşma sağlanıyor, hem de mağazanın ihtiyaçlarının oradaki yönetici tarafından birebir çözümlenmesi sağlanıyor.
Yurt dışı ile ise herhangi bir organik bağımız yok. Organizasyon olarak doğrudan Mapa AŞ’nin Yürütme Kuruluna rapor ediyoruz. Mapa AŞ yüzde yüz Türk sermayeli bir şirket ve IKEA ile herhangi bir ortaklığı yok.
İşe alım sürecinde kendi kültürünüze uygun elemanları nasıl ayırt ediyorsunuz?
Biz perakendeciyiz, dolayısı ile sürekli insanlarla iletişim halindeyiz. Hem çalışan sayımız hem de her gün yüz yüze geldiğimiz insan sayısı bir hayli fazla… Dolayısı ile “mütevazılık” ve “dürüstlük” müşterilerimizi doğru karşılamak için çok önemli iki değer… Bir o kadar önemli olan da “insan sevgisi” ve “güler yüz”… Bunlar eğer çalışanın doğasında yoksa bizim sonradan kazandırmamız imkânsız.
İnsan Kaynakları olarak en önemli hedefimiz “doğru işe doğru insanları yerleştirmek”… Her iş için aranan yetkinlikler belli; ne tür insanların bu tür işte daha verimli çalışacağı da…
Tüm işe alımları yapılandırılmış bir mülakat sistemi ile gerçekleştiriyoruz. Çalışanın daha önce nerede hangi görevde çalıştığı bizim için çok önemli. Adayın daha önce benzer bir pozisyonda belirli koşullar altında nasıl bir performans sergilediğine bakıyoruz. Çünkü kişi geçmişte ne yapmışsa gelecekte de ona benzer şeyler yapacaktır.
Daha çok davranış odaklı yapılandırılmış mülakat teknikleri ile kişilerin işe uygun olup olmadığını anlamaya çalışıyoruz. Toplu işe alımlarda ise kendi iş ortamımıza uygun örnek çalışmalar yapıyoruz. Adayların örnek olayı ele alışı, diğer kişilerle iletişimi ve tutumunu gözlemleyerek uygun olan adaylarla ikinci aşamaya geçiyoruz.
Bayrampaşa mağazası için işe alım çalışmalarına başladınız mı?
Evet başladık. Her mağazanın açılışa hazırlık süreci yaklaşık bir yıllık bir zaman dilimine yayılır. Bu sırada biz de İnsan Kaynakları olarak işe alımları kademelere ayırarak gerçekleştiririz. İşe alımlarda öncelik yönetici kadrosuna ait. Çünkü yöneticilerin mağaza açılana kadar tamamlanması gereken temel ve iş başı eğitimlerinde oluşan uzun bir eğitim süreci var var.
Müdürlerden sonra da grup lideri dediğimiz orta kademe yönetim kadrosu ve uzmanlar grup grup işe alınıyorlar. En son ekip elemanlarına gelene kadar iki-üç aylık takvime uyularak işe alınan kişilerin eğitimleri yapılarak mağaza insan kaynağı yapısı açılış için hazırlanıyor.
Peki çalışan bu bir yıllık süreci oryantasyon ile mi geçiriyor?
Evet, yeni açılan bir mağazaya personel alımı tamamen bir oryantasyon süreci aslında... Yeni açılan mağazaların oryantasyonu ile açık mağazalara gelen elemanların oryantasyonu birbirinden farklı yürüyor. Bu iki durum için birbirinden farklı yapılandırılmış yöntemler kullanıyoruz.
Örneğin, bir müdür yeni açılacak bir mağazada iş başı yapacaksa önce başka bir mağazada misafir olarak çalışıyor; ardından temel eğitimleri almak için“IKEA Business College” adı verilen Hollanda’daki eğitim merkezine gidiyor ve daha sonra misafir olduğu mağazada çalışmaya devam ediyor.
Dolayısı ile yeni açılacak mağazada görev alacak personelin oryantasyonu daha çok staj gibi geçiyor. Bir taraftan misafir oldukları mağazadaki günlük görevlerini yerine getirirken diğer yandan yeni açılacak mağaza için gerekli planlamaları yapıyorlar.
Bir yönetici için sınıf içi eğitimler yaklaşık bir ay kadar sürüyor. İş başı eğitimleri de 12 hafta kadar… Toplamda beş ay kadar süren bir eğitim süreci söz konusu…
Açık bir mağazada görev alacak bir çalışan ise hangi bölümde olursa olsun önce iki haftalık bir mağaza oryantasyonundan geçiyor. Bu iki hafta boyunca mağazada yapması gerekenler önceden planlanmış olup, çalışan ancak bunları tamamladıktan sonra işbaşı eğitimine başlayabiliyor.
Bu süreçte çalışanın gösterdiği performans ile ilgili herhangi bir değerlendirme söz konusu oluyor mu?
Her işe başlayan çalışanın altı aylık bir “işe alışma dönemi” var. İşe alışma döneminde çalışanlar iki kez işe alışma dönemi değerlendirmesine tabi tutuluyor. Buradaki amacımız o çok önemli olan “ilk dönemi” en etkin şekilde kullanmak.
Burada yöneticinin çok net bir sorumluluğu var. Çalışan işbaşı yaptıktan sonra yöneticisi önce beklentilerii karşı tarafa aktarıyor. İlk üç ayın sonunda çalışan ile bir araya gelip bu beklentilerin ne kadar karşılandığı ile ilgili bir durum değerlendirmesi yapıyor ve geri bildirim veriyor.
İkinci üç ayın sonunda da aynı şekilde bir değerlendirme yapılıyor. Bu değerlendirme sayesinde eğer çalışanın işi ile ilgili bir uyumsuzluğu varsa bunu tespit etmiş oluyoruz. İşimiz “insan” olduğu için her zaman bir yanılma payı söz konusu oluyor. Bizim amacımız eğer bu tarz bir yanılma durumu varsa bu durumu mümkün olduğu kadar erken fark etmek ve gerekli aksiyonu almak…
Eğitim çalışmalarınız hakkında bilgi alabilir miyiz?
IKEA’da eğitim çok önemli bir konu. Çünkü kendimize özgü bir iş yapış yöntemimiz var. 30 bin metre karelik mağazalarda altı bin çeşit ürün satıyoruz ve bu ürünler birbirine bağlı. Bizim “mekanik sistem” adını verdiğimiz bir satış sistemimiz var. IKEA’ya girdiğinizde bir evin tüm ihtiyacını buradan seçerek giderebilirsiniz. Fakat öyle ürünler var ki satış danışmanlarımızın müşterilerimize yardımcı olması gerekiyor. Örneğin bir dolap sistemi kuracaksanız bir destek almanız gerekiyor.
IKEA’nın kendine özgü bu iş yapış sistemi, mağazanın elli yıl içinde geliştirmiş olduğu bir know-how ile yönetiliyor. Bu kadar farklı ürünün yönetimi için belli yöntemler ve takip edilmesi gereken belli göstergeler var.
Tüm bunların takibi için IKEA kendi bünyesinde bir akademi gibi çalışan “IKEA Business College”ı kurmuş. Organizasyondaki tüm müdürlerin burada verilen temel eğitimleri alması zorunlu. Orta kademe yöneticilerimizin temel eğitimlerini vermek için devreye yerel eğitim birimimiz giriyor.
Buradaki eğitim birimimizde IKEA Business College’da geliştirilen eğitimler, el kitapları ve kılavuzları yerelleştiriyoruz. Eğitimleri de kendimize uyarlayarak sadece üst yönetim değil çok daha geniş bir kitleye bu know-how ı aktaracak şekilde sunuyoruz.
Eğitimleri nasıl gruplandırıyorsunuz?
IKEA’daki eğitimler ikiye ayrılıyor. Temel Eğitimler ve Yöneticilik Eğitimleri. Temel Eğitimler çalışanın IKEA yı tanıması ve işin yapılması ile ilgili teknik eğitimleri kapsıyor. Temel eğitimler, IKEA’yı hiç tanımayan birine IKEA ve IKEA’nın iş yapış şekli gibi bilgilerin verildiği “IKEA’ya Hoşgeldiniz” eğitimi ile başlar, yeni başlayan bir çalışanın bir gün boyunca şirketin tarihçesi ve kültürü ile ilgili aldığı tek günlük bir eğitimdir.
“IKEA Konseptini Anlama” adı altında toplam bir hafta süren bir eğitimimiz var. Bu da çalışanın işe başladıktan sonra ilk üç ay içinde alması gereken bir eğitim. Bu eğitimleri organizasyondaki en tecrübeli kişiler veriyor. “IKEA mağazası nasıl işletilir?” eğitimi de mağazanın içinde birebir çalışarak yapılan temel bir eğitim.
İşin yapılması ile ilgili temel teknik eğitimler çalışanın departmanı ve pozisyonuna göre değişiklik gösterebiliyor.
İkinci grupta yöneticiler için verilen yönetsel yetkinlik eğitimleri geliyor. Bir yöneticinin sahip olması gereken özelliklere göre koçluk, geri bildirim, toplantı yönetimi gibi farklı konularda verilen eğitimler yer alıyor.
IKEA’da her yönetici aynı zamanda bir İnsan Kaynakları yöneticisi gibi çalıştığı için her yöneticiyi bir eğitmen gibi yetiştiriyoruz. IKEA’da tüm eğitimler mutlaka mağazaya ya da işin yapıldığı ortama bağlanıyor. Sınıf içi eğitimlerde kısaca teori verildikten sonra bunun uygulaması için mutlaka mağazaya gidiliyor.
Koçluğa ilişkin çalışmalar yapıyor musunuz?
Bizim “iş başı” eğitimi dediğimiz bir metodolojimiz var. İşe başladığında çalışanımıza bir İşBaşı Eğitimi El Kitabı veriliyor. Bu kitaptaki bilgileri çalışırken yönetici de mutlaka çalışanının yanında oluyor.
Bu eğitimlerin tamamlanma sürecinde yönetici çalışan ile düzenli olarak bir araya gelip bir değerlendirme yapıyor. Koçluk, IKEA’da o kadar doğal gelişen bir süreç ki sistem tamamen bunun üzerine kurulmuş diyebiliriz.
Çalışanlarınızın performansını nasıl yönetiyorsunuz?
Performans yönetimi IKEA’da entegre bir sistem. Şirketin bir Yıllık İş Planı var ve her bireyin bu planın belli bir kısmına odaklanmış bireysel iş planı olması gerekiyor. Performans yöentimide de şirket iş planını birey bazına indirgeyen bir metodoloji.
IKEA’nın yaptığı iki önemli pazar araştırması var. Bunlardan ilki markamızın pazarda nasıl konumlanmış ve müşteriler tarafından nasıl algılandığı ile ilgili, ikincisi de müşteri memnuniyet anketi… Bu iki pazar araştırması bizlere iş planımızda da yol gösteriyor.
Bu veriler değerlendirildikten sonra iş planları hazırlanıyor, çalışanlar ile paylaşılıyor. Departman müdürleri kendi iş planlarını yapıyor ve her bir çalışan için bireysel iş planları hazırlanıyor. Burada bizim için en önemli nokta olabildiğince sonuç odaklı olmak.
Yapacağınız her şeyin iş planındaki bir hedefi destekliyor olması gerekiyor. Entegrasyon da burada sağlanıyor zaten. Bunun yanı sıra performans planı hazırlanırken hedeflenen sonuçları elde etmek için her bir çalışan kendi departmanından veya diğer departmanlardan kimler ile çalışacağını sene başında belirler ve karşılıklı anlaşır. Performans yöentiminde amacımız çalışanlarımızla senenin başında el sıkışmak ve yıl içinde hedeflerin yerine getirilmesi konusunda işbirliği sağlanması.
Performans değerlendirmesi konusunda neler yapıyorsunuz?
Yıl içinde iki kez performans değerlendirmesi yapıyor. Bu değerlendirmeler ile geldiğimiz yeri ve değiştirilmesi gereken noktaları belirliyoruz. Oldukça dinamik bir alanda iş yaptığımız için yarıyıl değerlendirmesi bize çok büyük fayda sağlıyor.
Bunun yanı sıra iş planlarının statik değil dinamik olmasını sağlamak; bu planları sürekli olarak güncelleyip sene sonunda güncel olan planın değerlendirilmesi bizler için önemli.
Değerlendirme aşamasında ilk değerlendirmeyi çalışanın kendisi yapar ve yöneticisine sunar, yönetici çalışanın değerlendirmesini inceleyrek hemfikir olduğu ve olmadığı noktaları çalışanıyla paylaşır ve değerlendirmeyi birlikte imzalarlar.
Bir de yöneticilerimiz çalışanların yetkinliklerini değerlendirerek “potansiyel değerlendirmesi” yapıyorlar. Kişilerin şirket içinde alabilecekleri farklı görevleri ve bu görevlere ne kadar zaman sonra hazır olacakları ile ilgili bir değerlendirme bu. Çalışanların alması gereken destek ve eğitimler de bu değerlendirmede belirleniyor.
360 derece değerlendirmeyi sürece dâhil ediyor musunuz?
Biz ilk performans değerlendirmemizi bu yıl gerçekleştirdik. 360 dereceyi sisteme dâhil etmeden önce çalışanlara “geri bildirim” kültürünü en iyi şekilde açıklamak gerekiyor.
Ayrıca yetkinlik bazlı değerlendirmeyi iyi anlamak gerekiyor. Şu an yetkinlikler ilgili bir projemiz gündemde. Bu projeyi tamamladıktan sonra sisteme dâhil etmeyi düşünüyoruz. Bu konuda her şeyi mümkün olduğunca sindirerek yola devam etmek gerektiğini düşünüyorum.
Söylediğim gibi IKEA çok açık ve şeffaf bir kültüre sahip… Mütevazılık ve dürüstlük ön planda… İşbirliğini gerekli kılan bir kültür… Bunu başarabilmek için çalışanların birbirine dürüstçe geri bildirim vermesi gerekiyor. 360 derecenin bizim kültürümüze çok uygun olduğunu düşünüyorum.
Ücret yapınız nasıl işliyor?
Çok yalın ve yatay bir ücret yapımız var. Organizasyonlarda sıkça rastlanan onlarca basamaktan oluşan klasik kademelendirme sistemi bizde yer almıyor.
Çalışanların farklı bölümlerde deneyim kazanmalarını destekleyecek dört kademeden oluşan bir geniş bant sistemimiz var. Bu dört kademe için de piyasa araştırmaları ile belli pozisyonların hedef ücretlerini belirliyoruz. Kişinin tecrübesi ve performansına göre belli bir aralıkta ücretini uygun noktaya yerleştiriyoruz.
Geleceğe ilişkin projeleriniz hakkında da bilgi alabilir miyiz?
Şu an bizim için en önemli proje Bayrampaşa mağazamızın açılış hazırlıkları... Bir yıllık çok zorlu bir süreç var önümüzde. Daha önce de ifade ettiğim gibi IKEA’nın en önemli vizyonu çalışanlarına kendilerini geliştirebilecekleri bir ortam yaratmaktır. Bu yüzden Bayrampaşa mağazasında tüm pozisyonları dışarıdan almak yerine, bazı yerleştirmeleri içeriden gerçekleştireceğiz. Bu da bizim için önemli bir değerlendirme ve çalışma sürecinin beklediği anlamına geliyor.
Burası çok yeni bir şirket ve çok farklı alt yapılardan gelen çalışanlar var. Amacımız tüm çalışanların ortak bir potada erimesini sağlayacak bir ortak değer anlayışını yaratmak… Bu amaçla çıktığımız yola da “İş’te farkı biz Yaratırız” projesi adını veriyoruz.
Bu proje kapsamında tüm çalışanlarımız, şirketin ortak değerlerini yaşayarak tartışacağı bir eğitim sürecinden geçecek. Burada da IKEA Business College ile birlikte çalışıyoruz. IKEA’nın “The IKEA Way” adı verilen bir eğitimi var. Bu eğitimi kendi kültürümüz ve şirketimizin öncelikleri ile yoğurup, sonucunda tüm çalışanları ortak bir anlayış çevresinde toparlamayı hedefliyoruz.
IKEA’nın Türkiye ile ilişkisi aslında mağazanın açılmasından önceye uzanıyor. IKEA, bugüne kadar Türkiye’de yer alan satın alma ofisi aracılığı ile Türk üreticilerden büyük miktarlarda satınalma gerçekleştiriyordu. Bu sebeple Türkiye IKEA’nın çok yabancı olduğu bir pazar değildi, fakat satış yapmak üzere Türkiye’ye gelmesi 2002 yılında Maya Holding bünyesinde yer alan Mapa Mobilya ve Aksesuar Pazarlama AŞ ile “İnter IKEA Systems” arasında imzalanan bir franchise anlaşmasına dayanıyor.
İmzalanan anlaşmanın ertesinde başlayan çalışmalar sonucunda ilk IKEA mağazası 2005 yılının Mayıs ayında Ümraniye’de açıldı. 2006 yılının Nisan ayında ise İzmir’deki ikinci mağazamız açıldı. Şu anda da Bayrampaşa’da 2007 yılının sonbaharında açılacak üçüncü mağazanın hazırlıklarına devam ediliyor.
IKEA’nın Türkiye’de nasıl bir İnsan Kaynakları profili var?
Şu anda İstanbul mağazamızda 390 tane çalışanımız var, İzmir’de ise bu rakam 280 civarında... Bunun yanı sıra merkez ofisimizde de 50 kişi görev alıyor. Yöentim sebviyesinde bay bayan oranımız yarı yarıya ve çok genç bir çalışan kitlemiz var mağazalarımızda yaş ortalamamız 28 civarında. Bizim insan kaynakları fikrimiz de tıpkı vizyonumuz gibi çok yalın “Mütevazı ve dürüst insanlara kendilerini geliştirebilecekleri, hem müşterilere hem de kendilerine daha iyi bir yaşam yaratabilecekleri bir iş ortamı sunmak…”
Buradaki “mütevazı” kelimesini tam olarak hangi anlamda kullanıyorsunuz? İş dünyasında son zamanlarda yaşanan “yıldız” savaşlarından ayrı bir noktada mı tutuyorsunuz kendinizi?
IKEA’nın kültürünü belirleyen belli başlı değerler vardır. Her ne kadar kültür ülkeden ülkeye değişse de bu değerler değişmiyor. Mütevazılık da bunlardan biri… IKEA’da mütevazı ve sosyal tarafı güçlü bir şirket kültürü hâkim ve bu özellikler kendini her alanda hissettiriyor.
Tabii ki buradaki “mütevazı” daha az yetenekli çalışanların peşinde koştuğumuz anlamına gelmiyor; rakiplerimize ve müşterilerimize karşı mütevazı olmaktan bahsediyoruz. IKEA şu anda dünyadaki en değerli elli markadan biri. Kendi faaliyet alanımızda ise dünyadaki bir numaralı şirketiz. Fakat tüm bu parlak sıfatların IKEA’nın mütevazılık özelliğini bozmasına izin vermiyoruz. Rakiplerimizi her zaman gözlüyor, dinliyor ve bizden daha iyi bir şeyler yapabileceklerini biliyoruz. Kısacası kendimizi hiçbir zaman farklı bir yerde görmüyoruz.
Peki, bu kültür çalışan ilişkilerine nasıl yansıyor?
Bugün dünyanın neresinde olursa olsun her IKEA mağazasında mağaza müdürü de, grup lideri de, ekip elemanı da aynı kıyafeti giyer, aynı yerde yemek yer. Bir ekip elemanı üst düzey bir yönetici ile görüşmek istediğinde aşması gereken onlarca kapı yoktur. Çalışanlar da ya bu kültürü benimsiyor ve çok mutlu çalışıyor ya da bir süre sonra kendilerine uygun olmadığını anlayıp ayrılıyor.
Bu kültürün çalışanı hangi noktalarda zorlayacağını düşünüyorsunuz?
Bir grup insan için üniforma giyip işyerine gelmek çok çekici olmayabilir. Bizimle çalışmayı isteyen bir aday da buna ancak bizim baktığımız yerden bakabiliyorsa; yani kendi değerinin üzerine giydiği kıyafetten ya da odasındaki deri koltuktan kaynaklanmadığına inanıyorsa burada mutlu olabilir. Fakat kimi çalışanı mutlu eden de bu statü sembolleridir. İşte bu yüzden de bu statü sembollerinden mutlu olur. Eğer böyle bir kişiyseniz IKEA’da çok mutlu olamazsınız.
O halde organizasyon yapısı da bu kültüre göre şekilleniyor…
IKEA’da son derece yatay bir organizasyon yapısı var. Hiyerarşinin minimum düzeyde tutulduğu bir ortam söz konusu... Her mağazanın müdürü bir Genel Müdür gibi görev yapıyor ve kendi yönetim ekibi var. Ticari faaliyetlerden sorumlu müdürler olduğu gibi Finansman müdürü, İK müdürü gibi destek fonksiyonlardan sorumlu müdürler var ve bu birimler sürekli koordinasyon halinde çalışıyor.
Tüm mağazaların raporladığı birime IKEA’da “Servis Ofis” adı veriliyor ve bu birim koordinasyonun ve merkezi desteğin sağlanmasından sorumlu. Servis Ofis’i bir genel müdürlük gibi düşünün. Burada bir genel müdür ve genel müdürün dört ana fonksiyondan sorumlu idare müdürleri var. Bunlar Tedarik Zinciri Direktörü, Finansman Direktörü, İnsan Kaynakları Direktörü ve Perakende Direktörü... Mağaza müdürleri doğrudan Perakende Direktörü’ne bağlı. Ben de diğer fonksiyonlardan sorumlu direktörlerle birlikte Genel Müdüre rapor ediyorum.
Mağazalardaki fonksiyonel yöneticiler için de bir matris yapı söz konusu; onlar doğrudan mağaza müdürüne, fonksiyonel raporlama olarak da servis ofisteki direktörlere rapor ediyorlar. Dolayısı ile hem fonksiyon bazında uzmanlaşma sağlanıyor, hem de mağazanın ihtiyaçlarının oradaki yönetici tarafından birebir çözümlenmesi sağlanıyor.
Yurt dışı ile ise herhangi bir organik bağımız yok. Organizasyon olarak doğrudan Mapa AŞ’nin Yürütme Kuruluna rapor ediyoruz. Mapa AŞ yüzde yüz Türk sermayeli bir şirket ve IKEA ile herhangi bir ortaklığı yok.
İşe alım sürecinde kendi kültürünüze uygun elemanları nasıl ayırt ediyorsunuz?
Biz perakendeciyiz, dolayısı ile sürekli insanlarla iletişim halindeyiz. Hem çalışan sayımız hem de her gün yüz yüze geldiğimiz insan sayısı bir hayli fazla… Dolayısı ile “mütevazılık” ve “dürüstlük” müşterilerimizi doğru karşılamak için çok önemli iki değer… Bir o kadar önemli olan da “insan sevgisi” ve “güler yüz”… Bunlar eğer çalışanın doğasında yoksa bizim sonradan kazandırmamız imkânsız.
İnsan Kaynakları olarak en önemli hedefimiz “doğru işe doğru insanları yerleştirmek”… Her iş için aranan yetkinlikler belli; ne tür insanların bu tür işte daha verimli çalışacağı da…
Tüm işe alımları yapılandırılmış bir mülakat sistemi ile gerçekleştiriyoruz. Çalışanın daha önce nerede hangi görevde çalıştığı bizim için çok önemli. Adayın daha önce benzer bir pozisyonda belirli koşullar altında nasıl bir performans sergilediğine bakıyoruz. Çünkü kişi geçmişte ne yapmışsa gelecekte de ona benzer şeyler yapacaktır.
Daha çok davranış odaklı yapılandırılmış mülakat teknikleri ile kişilerin işe uygun olup olmadığını anlamaya çalışıyoruz. Toplu işe alımlarda ise kendi iş ortamımıza uygun örnek çalışmalar yapıyoruz. Adayların örnek olayı ele alışı, diğer kişilerle iletişimi ve tutumunu gözlemleyerek uygun olan adaylarla ikinci aşamaya geçiyoruz.
Bayrampaşa mağazası için işe alım çalışmalarına başladınız mı?
Evet başladık. Her mağazanın açılışa hazırlık süreci yaklaşık bir yıllık bir zaman dilimine yayılır. Bu sırada biz de İnsan Kaynakları olarak işe alımları kademelere ayırarak gerçekleştiririz. İşe alımlarda öncelik yönetici kadrosuna ait. Çünkü yöneticilerin mağaza açılana kadar tamamlanması gereken temel ve iş başı eğitimlerinde oluşan uzun bir eğitim süreci var var.
Müdürlerden sonra da grup lideri dediğimiz orta kademe yönetim kadrosu ve uzmanlar grup grup işe alınıyorlar. En son ekip elemanlarına gelene kadar iki-üç aylık takvime uyularak işe alınan kişilerin eğitimleri yapılarak mağaza insan kaynağı yapısı açılış için hazırlanıyor.
Peki çalışan bu bir yıllık süreci oryantasyon ile mi geçiriyor?
Evet, yeni açılan bir mağazaya personel alımı tamamen bir oryantasyon süreci aslında... Yeni açılan mağazaların oryantasyonu ile açık mağazalara gelen elemanların oryantasyonu birbirinden farklı yürüyor. Bu iki durum için birbirinden farklı yapılandırılmış yöntemler kullanıyoruz.
Örneğin, bir müdür yeni açılacak bir mağazada iş başı yapacaksa önce başka bir mağazada misafir olarak çalışıyor; ardından temel eğitimleri almak için“IKEA Business College” adı verilen Hollanda’daki eğitim merkezine gidiyor ve daha sonra misafir olduğu mağazada çalışmaya devam ediyor.
Dolayısı ile yeni açılacak mağazada görev alacak personelin oryantasyonu daha çok staj gibi geçiyor. Bir taraftan misafir oldukları mağazadaki günlük görevlerini yerine getirirken diğer yandan yeni açılacak mağaza için gerekli planlamaları yapıyorlar.
Bir yönetici için sınıf içi eğitimler yaklaşık bir ay kadar sürüyor. İş başı eğitimleri de 12 hafta kadar… Toplamda beş ay kadar süren bir eğitim süreci söz konusu…
Açık bir mağazada görev alacak bir çalışan ise hangi bölümde olursa olsun önce iki haftalık bir mağaza oryantasyonundan geçiyor. Bu iki hafta boyunca mağazada yapması gerekenler önceden planlanmış olup, çalışan ancak bunları tamamladıktan sonra işbaşı eğitimine başlayabiliyor.
Bu süreçte çalışanın gösterdiği performans ile ilgili herhangi bir değerlendirme söz konusu oluyor mu?
Her işe başlayan çalışanın altı aylık bir “işe alışma dönemi” var. İşe alışma döneminde çalışanlar iki kez işe alışma dönemi değerlendirmesine tabi tutuluyor. Buradaki amacımız o çok önemli olan “ilk dönemi” en etkin şekilde kullanmak.
Burada yöneticinin çok net bir sorumluluğu var. Çalışan işbaşı yaptıktan sonra yöneticisi önce beklentilerii karşı tarafa aktarıyor. İlk üç ayın sonunda çalışan ile bir araya gelip bu beklentilerin ne kadar karşılandığı ile ilgili bir durum değerlendirmesi yapıyor ve geri bildirim veriyor.
İkinci üç ayın sonunda da aynı şekilde bir değerlendirme yapılıyor. Bu değerlendirme sayesinde eğer çalışanın işi ile ilgili bir uyumsuzluğu varsa bunu tespit etmiş oluyoruz. İşimiz “insan” olduğu için her zaman bir yanılma payı söz konusu oluyor. Bizim amacımız eğer bu tarz bir yanılma durumu varsa bu durumu mümkün olduğu kadar erken fark etmek ve gerekli aksiyonu almak…
Eğitim çalışmalarınız hakkında bilgi alabilir miyiz?
IKEA’da eğitim çok önemli bir konu. Çünkü kendimize özgü bir iş yapış yöntemimiz var. 30 bin metre karelik mağazalarda altı bin çeşit ürün satıyoruz ve bu ürünler birbirine bağlı. Bizim “mekanik sistem” adını verdiğimiz bir satış sistemimiz var. IKEA’ya girdiğinizde bir evin tüm ihtiyacını buradan seçerek giderebilirsiniz. Fakat öyle ürünler var ki satış danışmanlarımızın müşterilerimize yardımcı olması gerekiyor. Örneğin bir dolap sistemi kuracaksanız bir destek almanız gerekiyor.
IKEA’nın kendine özgü bu iş yapış sistemi, mağazanın elli yıl içinde geliştirmiş olduğu bir know-how ile yönetiliyor. Bu kadar farklı ürünün yönetimi için belli yöntemler ve takip edilmesi gereken belli göstergeler var.
Tüm bunların takibi için IKEA kendi bünyesinde bir akademi gibi çalışan “IKEA Business College”ı kurmuş. Organizasyondaki tüm müdürlerin burada verilen temel eğitimleri alması zorunlu. Orta kademe yöneticilerimizin temel eğitimlerini vermek için devreye yerel eğitim birimimiz giriyor.
Buradaki eğitim birimimizde IKEA Business College’da geliştirilen eğitimler, el kitapları ve kılavuzları yerelleştiriyoruz. Eğitimleri de kendimize uyarlayarak sadece üst yönetim değil çok daha geniş bir kitleye bu know-how ı aktaracak şekilde sunuyoruz.
Eğitimleri nasıl gruplandırıyorsunuz?
IKEA’daki eğitimler ikiye ayrılıyor. Temel Eğitimler ve Yöneticilik Eğitimleri. Temel Eğitimler çalışanın IKEA yı tanıması ve işin yapılması ile ilgili teknik eğitimleri kapsıyor. Temel eğitimler, IKEA’yı hiç tanımayan birine IKEA ve IKEA’nın iş yapış şekli gibi bilgilerin verildiği “IKEA’ya Hoşgeldiniz” eğitimi ile başlar, yeni başlayan bir çalışanın bir gün boyunca şirketin tarihçesi ve kültürü ile ilgili aldığı tek günlük bir eğitimdir.
“IKEA Konseptini Anlama” adı altında toplam bir hafta süren bir eğitimimiz var. Bu da çalışanın işe başladıktan sonra ilk üç ay içinde alması gereken bir eğitim. Bu eğitimleri organizasyondaki en tecrübeli kişiler veriyor. “IKEA mağazası nasıl işletilir?” eğitimi de mağazanın içinde birebir çalışarak yapılan temel bir eğitim.
İşin yapılması ile ilgili temel teknik eğitimler çalışanın departmanı ve pozisyonuna göre değişiklik gösterebiliyor.
İkinci grupta yöneticiler için verilen yönetsel yetkinlik eğitimleri geliyor. Bir yöneticinin sahip olması gereken özelliklere göre koçluk, geri bildirim, toplantı yönetimi gibi farklı konularda verilen eğitimler yer alıyor.
IKEA’da her yönetici aynı zamanda bir İnsan Kaynakları yöneticisi gibi çalıştığı için her yöneticiyi bir eğitmen gibi yetiştiriyoruz. IKEA’da tüm eğitimler mutlaka mağazaya ya da işin yapıldığı ortama bağlanıyor. Sınıf içi eğitimlerde kısaca teori verildikten sonra bunun uygulaması için mutlaka mağazaya gidiliyor.
Koçluğa ilişkin çalışmalar yapıyor musunuz?
Bizim “iş başı” eğitimi dediğimiz bir metodolojimiz var. İşe başladığında çalışanımıza bir İşBaşı Eğitimi El Kitabı veriliyor. Bu kitaptaki bilgileri çalışırken yönetici de mutlaka çalışanının yanında oluyor.
Bu eğitimlerin tamamlanma sürecinde yönetici çalışan ile düzenli olarak bir araya gelip bir değerlendirme yapıyor. Koçluk, IKEA’da o kadar doğal gelişen bir süreç ki sistem tamamen bunun üzerine kurulmuş diyebiliriz.
Çalışanlarınızın performansını nasıl yönetiyorsunuz?
Performans yönetimi IKEA’da entegre bir sistem. Şirketin bir Yıllık İş Planı var ve her bireyin bu planın belli bir kısmına odaklanmış bireysel iş planı olması gerekiyor. Performans yöentimide de şirket iş planını birey bazına indirgeyen bir metodoloji.
IKEA’nın yaptığı iki önemli pazar araştırması var. Bunlardan ilki markamızın pazarda nasıl konumlanmış ve müşteriler tarafından nasıl algılandığı ile ilgili, ikincisi de müşteri memnuniyet anketi… Bu iki pazar araştırması bizlere iş planımızda da yol gösteriyor.
Bu veriler değerlendirildikten sonra iş planları hazırlanıyor, çalışanlar ile paylaşılıyor. Departman müdürleri kendi iş planlarını yapıyor ve her bir çalışan için bireysel iş planları hazırlanıyor. Burada bizim için en önemli nokta olabildiğince sonuç odaklı olmak.
Yapacağınız her şeyin iş planındaki bir hedefi destekliyor olması gerekiyor. Entegrasyon da burada sağlanıyor zaten. Bunun yanı sıra performans planı hazırlanırken hedeflenen sonuçları elde etmek için her bir çalışan kendi departmanından veya diğer departmanlardan kimler ile çalışacağını sene başında belirler ve karşılıklı anlaşır. Performans yöentiminde amacımız çalışanlarımızla senenin başında el sıkışmak ve yıl içinde hedeflerin yerine getirilmesi konusunda işbirliği sağlanması.
Performans değerlendirmesi konusunda neler yapıyorsunuz?
Yıl içinde iki kez performans değerlendirmesi yapıyor. Bu değerlendirmeler ile geldiğimiz yeri ve değiştirilmesi gereken noktaları belirliyoruz. Oldukça dinamik bir alanda iş yaptığımız için yarıyıl değerlendirmesi bize çok büyük fayda sağlıyor.
Bunun yanı sıra iş planlarının statik değil dinamik olmasını sağlamak; bu planları sürekli olarak güncelleyip sene sonunda güncel olan planın değerlendirilmesi bizler için önemli.
Değerlendirme aşamasında ilk değerlendirmeyi çalışanın kendisi yapar ve yöneticisine sunar, yönetici çalışanın değerlendirmesini inceleyrek hemfikir olduğu ve olmadığı noktaları çalışanıyla paylaşır ve değerlendirmeyi birlikte imzalarlar.
Bir de yöneticilerimiz çalışanların yetkinliklerini değerlendirerek “potansiyel değerlendirmesi” yapıyorlar. Kişilerin şirket içinde alabilecekleri farklı görevleri ve bu görevlere ne kadar zaman sonra hazır olacakları ile ilgili bir değerlendirme bu. Çalışanların alması gereken destek ve eğitimler de bu değerlendirmede belirleniyor.
360 derece değerlendirmeyi sürece dâhil ediyor musunuz?
Biz ilk performans değerlendirmemizi bu yıl gerçekleştirdik. 360 dereceyi sisteme dâhil etmeden önce çalışanlara “geri bildirim” kültürünü en iyi şekilde açıklamak gerekiyor.
Ayrıca yetkinlik bazlı değerlendirmeyi iyi anlamak gerekiyor. Şu an yetkinlikler ilgili bir projemiz gündemde. Bu projeyi tamamladıktan sonra sisteme dâhil etmeyi düşünüyoruz. Bu konuda her şeyi mümkün olduğunca sindirerek yola devam etmek gerektiğini düşünüyorum.
Söylediğim gibi IKEA çok açık ve şeffaf bir kültüre sahip… Mütevazılık ve dürüstlük ön planda… İşbirliğini gerekli kılan bir kültür… Bunu başarabilmek için çalışanların birbirine dürüstçe geri bildirim vermesi gerekiyor. 360 derecenin bizim kültürümüze çok uygun olduğunu düşünüyorum.
Ücret yapınız nasıl işliyor?
Çok yalın ve yatay bir ücret yapımız var. Organizasyonlarda sıkça rastlanan onlarca basamaktan oluşan klasik kademelendirme sistemi bizde yer almıyor.
Çalışanların farklı bölümlerde deneyim kazanmalarını destekleyecek dört kademeden oluşan bir geniş bant sistemimiz var. Bu dört kademe için de piyasa araştırmaları ile belli pozisyonların hedef ücretlerini belirliyoruz. Kişinin tecrübesi ve performansına göre belli bir aralıkta ücretini uygun noktaya yerleştiriyoruz.
Geleceğe ilişkin projeleriniz hakkında da bilgi alabilir miyiz?
Şu an bizim için en önemli proje Bayrampaşa mağazamızın açılış hazırlıkları... Bir yıllık çok zorlu bir süreç var önümüzde. Daha önce de ifade ettiğim gibi IKEA’nın en önemli vizyonu çalışanlarına kendilerini geliştirebilecekleri bir ortam yaratmaktır. Bu yüzden Bayrampaşa mağazasında tüm pozisyonları dışarıdan almak yerine, bazı yerleştirmeleri içeriden gerçekleştireceğiz. Bu da bizim için önemli bir değerlendirme ve çalışma sürecinin beklediği anlamına geliyor.
Burası çok yeni bir şirket ve çok farklı alt yapılardan gelen çalışanlar var. Amacımız tüm çalışanların ortak bir potada erimesini sağlayacak bir ortak değer anlayışını yaratmak… Bu amaçla çıktığımız yola da “İş’te farkı biz Yaratırız” projesi adını veriyoruz.
Bu proje kapsamında tüm çalışanlarımız, şirketin ortak değerlerini yaşayarak tartışacağı bir eğitim sürecinden geçecek. Burada da IKEA Business College ile birlikte çalışıyoruz. IKEA’nın “The IKEA Way” adı verilen bir eğitimi var. Bu eğitimi kendi kültürümüz ve şirketimizin öncelikleri ile yoğurup, sonucunda tüm çalışanları ortak bir anlayış çevresinde toparlamayı hedefliyoruz.
