Geri tepen inovasyon: Asya’dan gelen yıkıcı yönetim uygulamaları

İlkel tabancaların kullanıldığı dönemlerde, şanssız nişancılar ateşlenmemiş barutun geri dönüp yüzlerinde patlaması sonucunda yaralanırdı. “Geri tepme” terimi ile açıklanan bu tatsız deneyim bir süre sonra askeri ilişkilerde sıklıkla gönderme yapılan; yapan kişiye geri dönen her olay için kullanılan bir kavram haline geldi.

Geri tepme, Batılı şirketlerin gelişmekte olan pazarlarda yaptığı yatırımların beklenmeyen sonuçları için de kullanılabilecek bir kavramdır. Bu şirketler, söz konusu pazarlara ilk girdikleri on yıllar öncesinden itibaren bugünkü dikkat çekici içeriğine kadar, onları Kenneth Lieberthal ve C.K. Prahalad’ın (1) “sömürgeci” dediği kavramlarla görme eğilimi gösterdi: varlık seviyesi artan tüketicilerle düşük maaşlı sınırsız işgücü havuzunun kandırıcı bir karışımı… Bu durumda düşününce şirketler, kendi ülkelerinde özenli bir biçimde geliştirilen AR&GE ve inovasyon becerilerinin meyvelerini toplamayı bekleyebilir.

Oysa bu, tehlikeli derecede kayıtsız bir bakış açısıdır. Batılı davetsiz misafir sayısının her gün artışı ve onların yarattığı rekabet, gelişmekte olan ülke şirketlerinin de kendi oyun planlarını geliştirmesine neden oldu. Basit sömürü hedefleri olmaktan giderek uzaklaşan gelişmekte olan pazarlar, bir dizi yenilikçi ürün ve süreç yaratarak şirketlerin ve yeni bir girişimci neslinin küresel mal ve hizmetler konusunda yeni fiyat-performans seviyelerine ulaşmasına olanak sunuyor. Sonuç olarak da bu tür şirketler Avrupa ve ABD’de dikkat çekici pazar payları elde edebiliyor.

Bu trendler genellikle erken gelişim dönemlerinde oluyor ve gelişmekte olan pazarlardaki çoğu şirket kendi ülkelerinde etkili rekabet etmenin zorlayıcı engelleriyle karşı karşıya kalıyor. Dahası, çoğu Batılı şirket henüz gelişmekte olan ülkelerdeki düşük gelir segmentine hizmet etmeye başlamadı. Buradaki kritik öğrenme süreci devam ediyor. Böyle olsa bile, ilk göstergeler gelişmekte olan pazarlardaki “inovasyon geri tepişi”nin yakında görülebileceğini gösteriyor:

• Wal-Mart Mağazaları’nın Çin’den ithalatı ekonomik aktivitelerinin yüzde 1’ine denk geliyor. Şirket, diğer değer-bilinçli perakendecilerle birlikte yeni bir imalatçı tipine yardım etmek istediğini belirtiyor.
• Citigroup’un Çin Birleşme&Evlilik birimi, dış ülkelerle yapılan anlaşmaların bütün içinde aslan payını oluşturduğunu belirtiyor. Bu da, Çin’deki şirketlerin ülke dışına doğru ilerlediğinin bir göstergesi olarak niteleniyor.
• Daha dikkat çekici biçimde, giderek artan kanıtlar ileri görüşlü öncü Batılı şirketlerin gelişmekte olan piyasalardaki düşük gelirli müşterilere hizmet sunarak sadece kilit yetkinlikleri edinmediğini, aynı zamanda bu deneyimi gelişen pazarlardaki artan değer segmentlerine saldırmak için kullanmaya hazırlandığını gösteriyor. Sadece maliyet değil mükemmel yönetimin de avantajlarından yararlanan bu şirketler, geri tepmenin bir tehdit olduğu kadar fırsat olduğunu da göstermiş oluyor.

Gelişmiş ülkelerdeki şirketlerin, offshore sıkıntısının üstesinden gelebilmek için bir an önce kendilerini yeniden konumlandırması gerekiyor. Bu konudaki tek çözüm sadece ürün ve iş süreçlerini gelişmekte olan ülkelere götürmek değil… Çünkü burada göreceli olarak varlıklı tüketicilerden oluşan küçük segmenti etkilemek konusunda başarısız olmakla kalmayıp, daha az varlıklı olan kesimin geniş satın alma gücünü es geçebilirler. (2) Tabii bu arada Batılı şirketler maliyetleri basit bir biçimde mevcut ürünlerinden de ayıramaz. Bunun yerine ürün ve süreçlerini “temiz bir sayfa” bakış açısıyla yeniden tasarlamaları gerekiyor. Bu bakış açısında kendilerinin ve diğer şirketlerin yeterlilikleri genişletilmeli. Bu da son derece uzmanlaşmış ticari ağların katılımını ve bir araya çalışmasını gerektiriyor. Aslında bir süre sonra kendi ülkelerinde de ihtiyaç duyabilecekleri bu yeterliliklere ancak, gelişmekte olan ekonomilerdeki kitlesel pazarlara hizmet sunmanın yoğun rekabetçi baskıları ile karşı karşıya kalabilirlerse sahip olabilirler.

Gelişmekte olan pazarların batağı
Gelişmekte olan piyasalar; tüketici elektronik ürünlerinin bir araya toplanması ve yeni yeni filizlenen çağrı merkezlerindeki düşük seviyeli müşteri desteği gibi etkinliklerde oynadıkları roller ile tanınır. Bu piyasalar bir süre sonra, ürün ve süreç inovasyonu konusunda daha da dikkate değer katalizörler haline gelecek gibi görünüyor.

Onları kendi türünde bir katalizör haline getiren iki güçlü faktör var. Bunlardan ilki; Çin ve Hindistan’daki tüketicilerin düşük gelir seviyesi… 2002’deki toplam 457 milyon hane halkının ortalama yıllık geliri 6 bin dolardan azdı. İkinci faktör; bu geniş tüketici grubunun davranışları… Bu grup, Batı standartlarına göre alışkın olunmadığı kadar genç, talepkar, açık fikirli ve maceraperest… Örneğin Lieberthal ve Prahalad’ın yaptığı bir araştırmaya göre, Hintli tüketiciler belli bir tüketim ürününde yılda ortalama 6.2 marka deniyor. ABD’li tüketicilerde bu oran 2.0. (3)

Bu demografik istatistikler ve müşteri özellikleri önemli bir örnek teşkil ediyor. Bu geniş piyasanın içine nüfus etmek isteyen şirketlerin, tüketicilerin büyük bölümünün bütçesinin yetebileceği fiyatlar yakalaması gerekiyor. Dahası, açıklığa dayalı bir ortam, bilinen markalara yönelik sadakatin azalmasına neden olarak, yeni katılımcılara ve ürün sunumlarına mükemmel yanıt veriyor. Bu iki faktör nedeniyle şirketlerin öneri geliştirme ve sunma yollarını yeniden düşünmesi gerekiyor.

Mobil teknoloji bu konuda hem bir fırsat hem de sıkıntı oluşturuyor. Erken uygulayıcıları nedeniyle Çin ve Hindistan, mobil telefon alanında dünyanın en büyük iki pazarı haline geldi. Ancak bu pazarlar, önemli yönleriyle Batılı olanlardan ayrılıyor. Üç yıl önce Infosys Technologies’den ayrılan girişimci bir şirket olan OnMobile’ın Teknoloji Yöneticisi Moulin Raman’a göre, Hindistan pazarında başarılı olunması için mobil telefon ağlarında kullanılan ekipman maliyetinin beş katsayı azaltılması gerekiyor. Öte yandan mobil network operatörlerinin fiyatlarının da yeniden yapılandırılması şart.

Nokia ya da Sony Ericsson gibi köklü teknoloji satıcılarının bir karar vermesi gerekiyor: Daha gelişmiş ülkeler için tasarlanan ürünler, basit bir biçimde Asya’nın gelişmekte olan pazarlarına uyarlanırsa başarılı olunabilir mi? Yoksa yeni bir ürün ve süreç tasarımı yaklaşımına mı ihtiyaç duyuluyor? Her geçen gün daha fazla bu tür şirket, Asya için tek seçeneğin yeniden başa dönmek olduğunun farkına varmış durumda. Mobil telefon gibi ürünler pek çok birbirine bağlı sistem ve alt sistemden oluşuyor. Ürünler tasarlanırken, parçaların farklı sistem ve bileşenlere uyum sağlayabilmesi gerekiyor.

Takip edilmesi gereken yeni modeller
Batılı şirketler ürünlerinde maliyet kesintisine giderken, önerilerini tasarlamak ve sunmak için kullandıkları süreçleri yeniden düşünmek zorunda. Pek çoğu, kendi piyasaları için geçerli olan organizasyonların artık temel bir inovasyon kaynağı olmadığını fark edecek. Bekledikleri performans parametrelerini kesinleştiren büyük küresel şirketler, bir süre sonra tüm inovasyon süreçlerinde dış kaynak kullanımına gidebilir. Çok uluslu şirketlerin gelişmekte olan ülkelere, kaliteyi korumak için dikey entegre bir biçimde giriş yapması yönündeki inanışın aksine, işe küçük parçalara ayrılarak başlamaları gerekebilir. Bazı Batılı yöneticiler için bu radikal bir yaklaşım gibi görünse de, inovasyon konusunda dış kaynak kullanımına gidilmesi uygulaması her geçen gün daha fazla önem kazanıyor. Örneğin tüketici elektroniği piyasasına hızla giremeyeceklerini fark eden Gateway ve Hewlett-Packard, yeni ürün sunumları için orijinal tasarımlar yapan Asyalı üreticilere dönmüşlerdi. (4)

Şirketlerin gelişmekte olan pazarlarda ürün ve süreç inovasyonunu yönetmesinin pek çok yolu vardır, ancak bunların arasından özellikle üçü umut vaat edicidir. Bunlar birbirinden ayrı sunulsa da, çok da farklı değildir: Bir şirket kendi yetkinliklerinin etkisini genişletirken, daha düşük maliyetlerle de mükemmel değer yaratabilir.

Birinci yaklaşımı, Japon motosiklet üreticilerinin Çin’e giderek kendi oyun alanlarında nasıl yenildiğini anlatan bir öyküyle açıklayacağız. Ancak diğer yaklaşımları açıklayan vakalar gibi, bu da Batılı şirketler için bir fırsatı gündeme getiriyor: Diğer şirketlerden daha hızlı davranarak, fark yaratan yetkinlikler yaratıp geri tepme durumunu kendileri için avantaja dönüştürmek…

Ürün odaklı modülerlik
Chongqing’i pek az Batılı haritada gösterebilirdi. Oysa orta Çin’deki bu şehir, motosiklet tasarlama ve imalat konusundaki yöntemleri şaşırtıcı inovasyon yollarına örnek olan şirketler network’üne ev sahipliği yapıyor. Bu network, bu tür çalışmalar konusunda araştırma yapan Tokyo Üniversitesi’ndeki ekonomistlerin “lokal modülarite” diye tanımladığı ayırt edici bir yönetim süreci kullanıyor. Bu; gevşek olarak kontrol edilen, şirketin piyasaya yanıt verme süresini azaltan tedarikçi odaklı bir yaklaşım kullanan, maliyetleri azaltan ve ürün kalitesini artıran bir sistem. Bu yeni sistemin kalbinde; genişletilmiş iş süreçlerinin pek çok kademesindeki uzman şirketleri harekete geçiren bir dizi “süreç network”ü yer alıyor. Dachangjiang, Longxin ve Cixi Zongshen Motorcycle gibi girişimci ve özel şirketler network’ü yönetiyor.

Bu şirketler işe; Honda Motor, Suzuki Motor ve Yamaha gibi lider Japon motosiklet üreticileri ile ortak çalışan köklü kamu kuruluşları ile rekabet ederek başlıyor. Özel montajcılar, Japon şirketlerinin sıkı entegre üretim yapısını daha esnek ve modüler bir hale getirerek sadeleştirdi. Çin sistemi, montajcıların üretimi dış kaynak kullanımı ile paralel olarak modüler bir biçimde gerçekleştirmesini sağlıyor. Daha geleneksel ve aşağıdan-yukarı inen yaklaşımların tersine, bu montajcılar sadece bileşenlerin/alt sistemlerin ayrıntılı tasarım çizimlerini hazırladıkları için değil, ürünün kilit modüllerini tanımladıkları ve spesifik performans parametrelerini (ağırlık ve boyut gibi) belirledikleri için de başarılı oluyor. Tedarikçiler, bileşen ve alt sistemlerin ayrıntılı tasarımı için ortak sorumluluk alıyor. Belli sınırlarda özgür davranma şansları olduğu için, hızla maliyet kesintisi yaratırken, ürünlerin kalitesini de artırabiliyorlar.

Büyük tedarikçi ve montajcıların aynı kentte faaliyet göstermesi, uygun uzmanlık alanlarında hareket esnekliği sağlıyor. Kalabalık kafe ve restoranlarda geliştirilen gayri resmi sosyal network’ler, tedarikçilerle montajcılar arasındaki koordinasyonu artıran resmi çabaları olumlu etkiliyor. Hindistan ve Çin’de gelişen bu tür yerel ticari ekosistemler ürün ve süreç inovasyonunun hızını artırmakta önemli rol oynuyor. Modülarizasyonun ürün odaklı bu türünde, bileşen ve altmontaj (motor ve süspansiyon) tedarikçileri, işin koordinasyonu konusundaki sorumluluğun büyük bölümünü yükleniyor. Farklı alanlardaki kişileri bir araya getirerek problem çözmek de çözümün daha yaratıcı olmasını sağlıyor.

Bu yenilikçilik sayesinde Çin, motosiklet ihracatı piyasasında büyük bir sıçrama göstererek özellikle Afrika ve Güneydoğu Asya’da başarı yakaladı ve bugün tüm küresel motosiklet üretiminin yüzde 50’sini ele geçirdi. 1990’ların sonunda Çin modellerinin ortalama ihracat fiyatı 700 dolarken (ki bu bile eşdeğer Japon modellerinden yüzlerce dolar daha azdı), bu rakam 2002’de 200 doların altına düştü. Bunun, rakipleri üzerindeki etkisi yıkıcı oldu: Örneğin Honda’nın Vietnam motosiklet pazarındaki payı yüzde 90’dan (1997) yüzde 30’a düştü (2002). Japon şirketler tasarımlarının “çalınmasından” şikayet ediyor. Oysa Çinliler, bileşen ve altsistem seviyesindeki yerel inovasyonu dikkat çekici derecede teşvik ederek ürün mimarisini yeniden tanımlayıp, kopyalamanın çok ötesine geçti.

Ancak bu durum sadece Çin ekonomisinin yükselme göstermesine neden olmuyor. Fiyat rekabeti hem montajcıların hem de tedarikçilerin kar marjlarını aşındırdığı için, daha fazla ürün inovasyonuna yatırım yapma becerilerini tehlikeye atıyor. Montajcılar arasında konsolidasyonun yaşanması çok olası görünüyor.

Müşteri odaklı modülerlik
Paketli tüketim ürünleri şirketleri yıllar içinde, büyük porsiyonlara bütçe ayıramayan gelişmekte olan pazarlardaki tüketiciler arasındaki talebi artırmak için ürünlerinin birim boyutunu azaltma yoluna gitti. Örneğin Coca-Cola 2003’de Hindistan’da, 200 mililitrelik kola şişelerini satışa sundu. Britannia 1999’da 200 gramlık Tiger bisküvilerini piyasaya sürdü. Peki şirketler bu yaklaşımı daha pahalı ürünler; örneğin mobil telefonlar için de kullansaydı neler olurdu?

Dizel motor ve güç jeneratörleri şirketi Cummins, geçtiğimiz günlerde bunu Hindistan’da yaptı. Farklı müşteri ve kanal ortaklarının farklı ihtiyaçları için ürünleri modülarize eden şirket, toplam maliyette kesintiye gitmiş oldu. Sonuç: Cummins ürünlerine yönelik talep arttı.

Peki Cummins bunu nasıl yaptı? Şirket 2000 yılında, Hindistan pazarındaki yüksek beygir gücü kategorisinin yüzde 60’ını ele geçirmişti. Ancak şirket sadece hızla büyüyen düşük beygir gücü (100 kilovatın altı) piyasasının marjinal bir oyuncusu olarak konumlanmıştı. Ürünleri satın alanlar arasında küçük perakendeciler, bölgesel hastaneler ve ülkede kesintilerin sık yaşanması nedeniyle güvenli bir güç kaynağına ihtiyaç duyan çiftçiler yer alıyordu. Asıl büyük pazar potansiyel olarak daha kârlı olmasına karşın bu kategorideki talepleri karşılamak kolay değildi: Her segment birbirinden farklı özellikler talep ediyordu. Örneğin çiftçiler çamura karşı korunabilen motorlar isterken, hastaneler için en büyük sorun gürültüydü. Cummins, tüm müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayabilecek düşük-beygir gücüne sahip bir motora ihtiyaç duyduğunun farkına varmıştı.

Düşük fiyatın önemli olduğunu bilen şirket, doğrudan dağıtımla başa çıkamayacağını biliyordu. Bunun yerine kullanılması gereken üçüncü parti dağıtıcılar ise hem doğrudan satış gücünden daha az beceri sahibiydi, hem de nihai kullanıcının ihtiyaçlarına göre ürünün uyarlanmasına yardım edemeyebilirdi. Çözüm; bir dizi daha küçük, daha az güçlü, modüler motorlar yaratmak ve bunları farklı segmentlere uyarlanabilecek “jenset”ler (jeneratör setleri) ile kombine etmekti. Bileşenleri hemen montajlanabilir jensetler ile paketleyen Cummins, ürünün hem müşteriye hem de dağıtımcıya daha cazip hale gelmesini sağladı. Müşteriler jensetleri sevmişti; çünkü ürünler terzi dikimiydi. Örneğin hastane versiyonu çiftlik kitine dahil edilmemiş bir gürültü önleyici içerirken, çiftlik versiyonunda hastaneler için hazırlanan pakette bulunmayan çamur ve toz kalkanları yer alıyordu. Jenset’ler dağıtımcılar için de cazipti; kendi becerilerinin ötesinde hiçbir montaj yapmalarını gerektirmiyordu.

Müşteri ve kanalların ihtiyaçlarını karşılayacak olan ürünleri modülarize etmek, operasyonel ikilemlerin üstesinden gelinmesini de sağlıyordu. Uyarlanabilir ürünler daha az imalat çalışması anlamına geldiği için, Cummins ortalama üretim birim maliyetinde artışla karşı karşıya kalmıştı. Bunu modülarize eden Cummins, ortak alt sistem ve bileşenlerin üretim çalışmasını artırırken, bütünsel maliyetleri altta tuttu. Cummins ayrıca tasarımları standartlaştırmak ve maliyetleri kesmek adına gürültü önleyiciler gibi diğer kaynak tedarikçilerine de baskı yaptı.

Temel üretim alanlarından daha fazlasını outsource eden Çin motosiklet montajcılarından farklı olarak, Cummins’in stratejisi daha tanıdık görünebilir. Nihayetinde Batılı şirketler uzunca süre ürünleri müşteriye özel hale getirme ve “her segment için üretim” sıkıntısı ile boğuşur durumda. Bununla birlikte bu sıkıntılar genellikle fabrika kapısında son buluyor. Modülarizasyon (üçüncü parti kanallar aracılığıyla küçük ve dağınık durumdaki düşük gelirli müşterilere ulaşmak yerine) sadece imalat maliyetlerinin kesilmesi ihtiyacını yansıttığında, tipik olarak müşteri aidiyet maliyetini ve satış maliyetini kesintiye uğratmakla sınırlı kalıyor.

Hindistan’ın ötesinde
Yeni jenset motorları Hindistan’da öylesine kesin bir başarıya ulaştı ki, Cummins son dört yılda pazarın yüzde 40’ını kazanmış oldu. Jenset satışları artık şirketin bu ülkedeki toplam güç kaynağı satışının yüzde 25’ini oluşturuyor. 2002 yılında, önce Asya’nın diğer bölgelerine başlayan ihracat, daha sonra Afrika, Latin Amerika ve Ortadoğu’ya da uzandı. Cummins’in düşük beygir gücüne sahip jeneratörlerini daha gelişmiş pazarlara sunması ne kadar uzak olabilir ki?

Eğer bu durum yaşanırsa, Asya’daki kitlesel piyasalarda rekabet etmekten kaynaklanan başka bir avantaj daha hayata geçirilmiş olacak: Motor tasarımlarına katılması gereken yüksek emniyet seviyesi… Bunun tek nedeni müşterilerin yerel güç kaynaklarına güvenmemesi değil. Talep ettikleri düşük fiyatlar, marjların satış sonrası hizmet birimini uzun süre elinde tutamayacağı anlamına da geliyor. Bu yüksek emniyet gelişmiş ülkelerde rekabet avantajı sağlayabilir, çünkü buradaki hizmet sağlayıcılar uzun süredir ürün marjları üzerinden rekabet ediyor ve artık karlı satış sonrası hizmetlere bağ bağlıyor. Satış sonrası hizmet gerektirmeyen, çok satan bir ürün kar havuzunu kurutabilir.

Süreç odaklı hizmetler
Gelişmekte olan ülkelerdeki inovasyon, üretilmiş ürünlerle sınırlı kalmayacak. Asya nüfusunun olağanüstü büyüklükteki düşük gelirli müşterilerine ulaşmak arzusu, hizmet üreten organizasyonları da yeni yollara yönlendiriyor. Bu konudaki en canlı örneği Tamil Nadu eyaletinin güneyindeki Madurai’de faaliyet gösteren Aravind Eye Care System oluşturuyor. Aravind sistemi (“herkes için uygun, sevecen ve yüksek kaliteli göz bakımı sağlayarak gereksiz körlüğü” yok etmeye kendini adamıştır) bünyesinde bir dizi hastane ve yara dikişi, sentetik lens ve göz ilacı üreten merkezi barındırıyor.

Sağlık alanında uzmanlık gerektiren bir niş yakalayan Aravind; 12 milyon kişinin tamamen görme engelli, 8 milyon kişinin ise tek gözünün görmediği bir ülkede aşırı yoksul hastalar için etkili süreçler geliştirdi. Hastanelerinde her yıl 200 bin ameliyat gerçekleştiriliyor. Bu rakam; Tamil Nadu’daki bu tür ameliyatların yaklaşık yüzde 45’ine ve tüm Hindistan’dakilerin yüzde 5’ine denk geliyor. Rakamların bu kadar yüksek olmasının birkaç nedeni var: Körlük oranının üzücü şekilde artması, network’teki kar amacı gütmeyen hastanelerin yaşar hale gelmesi ve gereken fonları edinebilmek…

Aravind yıllar içerisinde ayakta tedavi bölümleri ile ameliyathaneler arasındaki iş akışını dikkatlice yönetti. Bu sayede her iki bölüm de etkileyici etkinlik seviyelerine ulaştı. Örneğin Madurai’deki katarakt operasyonları yan yana duran dört ameliyat masasında gerçekleştiriliyor. İki doktor, birbirine bitişik masalarda ameliyat yapıyor. İlk operasyon sona erdiğinde, ikinci hasta hali hazırda orada bulunmuş oluyor. Bir vaka çalışması (5) hazırlayan Hintli yazarlarla konuşan yerel bir doktor, “Genellikle yarım günde yaklaşık 25 ameliyat yapıyorum” diyordu: “Pek çok doktor da bu sayıya ulaşıyor.”

Bu yoğun işlem hacmi kaliteyi olumsuz etkilemiyor. Tam tersine, tatmin oranları son derece yüksek: İris travması ya da sarkma gibi tüm kategorilerde Madurai’nin 2002 verileri İngiltere’den çok daha iyi. (Royal College of Ophthalmologists’in ulusal anketinde belirtiliyor.)

Bu vakada da, zorlu koşullar altında düşük gelirli müşterilere hizmet verme ihtiyacı inovasyonu beraberinde getiriyor. Örneğin kırsal alanlarda rastlanan körlüğün temel nedenleri kişilerin gözlük almak için zaman, yolculuk ve diğer maliyetler için bütçe ayıramaması. Hastaların ihtiyaçları ile ilgili veriler üzerinde çalışan Aravind; lensleri önceden hazırlıyor, uzak köylerde mobil optik dükkanları kuruyor. Bu sayede nerede yaşadığı belirlenen hastaya gözlük tedarik ediliyor.

Benzer koşullar altında geliştirilen süreçleri kullanan diğer Hintli sağlık girişimcileri, daha gelişmiş ülkelerdeki hastaları uzmanlık isteyen hizmetler konusunda Hindistan’daki tesislere yolculuk yapmaları yönünde teşvik ediyor. Narayana Hrudayalaya Foundation (Bangalore’deki bir kalp merkezi) ve Escorts Heart Institute and Research Center (Yeni Delhi) hizmetlerin son derece esnek bir biçimde sunulabileceğini kanıtlıyor. Confederation of Indian Industry (CII) ve McKinsey tarafından geçenlerde yapılan bir araştırma, Hindistan’a yönelik tıbbi turizmin 2012 yılında 2 milyar dolar gelir yaratabileceğini öngörüyor.

Batılı şirketlerdeki uygulamalar
İnovasyon konusundaki bu modeller, gelişmiş ülkelerdeki şirketler için net bir mesaj içeriyor: Gelişmekte olan ekonomilerin kitle piyasa segmentine katılmıyorsanız, kendi ülkenizde rekabet etmeniz için gereken yetkinlikleri geliştirmiyorsunuz demektir. Bu nedenle Batılı şirketlere yönelik ilk önerimiz offshore’a yönelmeleri… Ama bunu yaparken sadece varlıklı segmentleri hedef almayıp, kitlesel piyasalara hizmet sunmaları. Ancak bu sayede gelecekte başarılı olmak için ihtiyacınız olan inovasyona ulaşabilirsiniz. Birazdan okuyacağınız öneriler, işte bu temel fikir üzerine kurulmuştur.

Uzmanlaşma
Verimlilik artışı için işgücünün bölünmesinin gücünden söz eden ilk kişi Adam Smith’di. Ekonomist Brian Loasby’nin (6) belirttiği şekilde, uzmanlaşmanın gücü sadece uzmanlaşmanın kendisinden değil, teşvik ettiği yeni yetkinliklerden kaynaklanıyor. Bu şekilde bakıldığında statik değil dinamik hale gelerek daha fazla inovasyon için fırsatlar sunuyor.

Şirketler ürün ya da hizmet sunmak için ihtiyaç duydukları tüm becerilere sahip olmayabilir. Ancak neyi kendilerinin yapacaklarına, geri kalanını yapmak için kiminle işbirliğine gideceklerine karar vermek zorundalar. Bu durumda üç etkinlik türünün birine bağlı olmaları gerekiyor: Altyapıyı yönetmek, müşteri ilişkilerini yönetmek ya da inovatif ürünleri geliştirip tanıtmak…(7) Uzmanlaşma; şirketleri kendi yetkinliklerini benimseyen ve tamamlayan ortaklar bulmayı gerektirir. Bu tür bir işbirliğinde, süreçlerin yönetimi için taze bir yaklaşımın yanı sıra kaynaklar konusunda iyi bir ittifak kurmak da gereklidir. Gelişmekte olan piyasalardaki offshoring, şirketlerin yetenek zengini süreç network’lerine katılarak, ardından da bunları düzenleyerek yetkinliklerin küresel ölçekte geliştirilmesini hızlandırır.

Süreç network’lerinin düzenlenmesi
Şirketler yetkinlik geliştirme süreçlerini iki aşamada hızlandırabilir. Bu aşamalardan ilki Chongqing’deki motosiklet üreticilerinin yaptığı şekilde doğru süreç network’lerine giriş yapmak, geliştirmek ve sonuç olarak düzenlemektir. Aynı şekilde; Hong Kong merkezli Li&Fung da müşterilere özel tedarik zincirleri yaratabilmek için, alanında uzman 7 bin 500 iş ortağı network’üne sahiptir. Bu süreç düzenlemesi hangi şirketlerin network’e katılacağını belirler, her partinin rolünü tanımlar ve performans/ödül kriterlerini garanti altına alır. Bu koruyucu rol, gelişmekte olan süreç network’lerini daha akıcı şirket yığılmalarından ayırır. (8)

Sonuçlar etkileyicidir. Motosiklet network’ü vakasında sorumluluklar bağımsız etkinlikler arasında bölüştürülmüş, her birine kendi performanslarının sorumluluğu verilmiştir. Bu “gevşek bağ” esnekliği destekler (örneğin müşteri ihtiyaçlarına daha çabuk yanıt verilir) ve ölçeklenebilirliği teşvik eder. (Olabilecek en fazla katılımcı sayısının dahil olmasını sağlar ve bu sayede ulaşılabilen uzmanlık alanları gelişmiş olur.) Süreç network’lerini mobilize etmek güçlü “performans ölçütleri” gerektiren ürkütücü bir sorundur: Ölçütler arasında; teknoloji ve network katılımcıları arasındaki etkileşim maliyetinin ticari bazlı kesintiye uğraması yer alır. Eğitim platformlarının dağıtımına büyük yatırımlar yapan Cisco Systems gibi başarılı düzenleyiciler, tek bir kilit bileşene odaklanır: ortak paylaşılan değer yaratmak… Hızla güven yaratma becerisi de reçetenin bir bölümünü oluşturur.

İnovasyon network’lerinin düzenlenmesi
Yetkinlik geliştirme sürecini hızlandıran ikinci aşama; süreçlerin düzenlenmesinden inovasyonun düzenlenmesine geçişi gerekli kılar. Li&Fung gibi düzenleyiciler sadece uzman kaynaklara ulaşımı değil, şirket network’leri içindeki yetkinlikleri daha hızlı geliştirmeyi öğreniyor.

Şirketlerin başarılı olması için, farklı geçmişlerden gelen ve farklı becerilere sahip kişiler gerçek sorunlar konusunda işbirliği yaparken ortaya çıkabilecek eğitim gereksinimlerine önem vermesi gerekiyor. Net performans hedefleri, çözüm bulmak için sınırların olmadığı bir ortam sunmak ve organizasyonel sınırların arasında prototipleri paylaşmak genel olarak en yararlı sonuçları üretir. Yeni nesil bilgi teknolojileri aracılığıyla süreçler geliştirilmeli, bu sayede inovasyonların tüm network’e yayılması garanti altına alınmalıdır. Network içinde verimli friksiyon genişledikçe, oluşan yeni bir döngü paylaşılan değerleri ve güveni güçlendirir.

Batılı şirketler birkaç nedenden dolayı offshore’u tercih eder: Sayısız nedenin arasında en çok dikkat çekenler maliyetleri düşürmek, yeterlilik geliştirmeyi sağlayan ayırt edici beceriler kazanmak ve yeni piyasaları araştırmak isteği göze çarpar. (9) Bununla birlikte, yeni pazarlardaki yatırımlar genellikle ağırlıklı olarak gelişmekte olan ekonomilerdeki varlıklı segmentlere odaklanır. Oysa daha düşük gelir seviyesine sahip müşterilerin talepkar ve uzmanlık gerektiren ihtiyaçlarını hedefleyen Batılı şirketler çok daha büyük bir fırsat yakalayabilir, gelişmekte olan ülkelerdeki yenilikçi ürün ve hizmetleri kendi ülkelerine taşıyarak yeni kategoriler için kullanabilir.

Patlayan inovasyonun ötesinde
Batılı yöneticiler inovasyonu tartışırken süreçlerden çok ürünlere, çoğalan ürün inovasyonlarından ziyade buluşlara odaklanma eğilimi gösterir. Süper bilgisayarlar, devrim yaratan ilaçlar, yakıt hücreleri, nanoteknoloji ve lazerler gibi inovasyonlar, gelişmiş ülkelerdeki yöneticilerin dikkat ve yaratıcılığını üstlerine çeker.

Oysa pek az şirket devrim yaratan ürün inovasyonları sayesinde dikkat çekici hissedar değeri kazanabilir. Ekonomik varlığın büyük bölümü ise zamanla gelişen daha yalın ürünlerden kaynaklanır. Hatta süreç inovasyonu rekabet avantajı kazanmak ve servet elde etmek için çok daha önemli olabilir. Örneğin Dell ve Wal-Mart Mağazaları, bunlardan büyük gelirler elde etmiştir.

Aslında çoğu inovasyon; mevcut teknoloji, ürün ya da iş sistemleri bileşenlerinin yaratıcı biçimde bir araya gelmesiyle ortaya çıkar. Örneğin Schumpeter’in “yaratıcı yıkım fırtınaları”; izole, devamı olmayan etkinliklerden değil piyasalara hizmet sunmanın daha iyi yollarını arayan girişimcilerin sürekli emekleri sonucu gerçekleşmişti. Pek çok kişiye göre inovasyonun merkez üssü olan Silikon Vadisi de ekonomik varlığının büyük bölümünü birbirini takip eden teknolojik gelişmelerden sağlar.

Yöneticiler inovasyona bakışlarını genişletirse, buna kurumsal kapasite ve ilerleme hızı açısından daha hazırlıklı hale gelebilirler. Örneğin Cummins ve Chongqing motosiklet montajcılarınınki gibi daha modüler ve gevşek bağlanmış bir ürün altyapısı geliştirmek; kurumsal inovasyon kapasitesini artırır ve sürekli büyümeyi destekler. Aravind Eye Care System örneğindeki gibi uzmanlaşma ise, bir organizasyonun inovatif süreçlerini daha hızlı geliştirebilmesini sağlar.

Daha da önemlisi; sınırlı yetkinliklerle işe koyulan şirketler (daha gelişmiş ülkelerde olduğu gibi) bir dizi yalın süreç ve ürün inovasyonu serisinin ardından bunu hızla artırabilir. Sonuç olarak, bir dizi hızlı iyileştirmeyi korumak için bireysel inovasyonlar kurumsal kapasiteden daha az önemli hale gelir.

Bu makale ilk olarak The McKinsey Quarterly’da yayınlanmıştır. (2005, Sayı 1) Makaleye yayının web sitesinden de ulaşılabilir. www.mckinseyquarterly.com. Copyright (c) 2005 McKinsey & Company. Tüm hakları saklıdır. Özel izinle çevrilmiş ve yeniden yayınlanmıştır.

John Seely Brown
John Hagel III

John Seely Brown, Xerox'un Palo Alto Araştırma Merkezi’nin eski yöneticisi ve Xerox baş bilim adamlarından biridir. Kendisine jsb@johnseelybrown.com adresinden ulaşılabilir. McKinsey’in Silikon Vadisi ofisinden emekli olan John Hagel ise McKinsey’in danışmanlarından biridir. (john@johnhagel.com.) Bu makale Harvard Business School Press’den özel izinle, yeni çıkacak olan “The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization” kitabından uyarlanmıştır.

Kaynakça
1 Kenneth Lieberthal ve C. K. Prahalad, "The end of corporate imperialism," Harvard Business Review, August 2003, Volume 81, Number 8, pp. 109–17.
2 ABD’de inovatif üretim süreçlerini temsil eden Dell, yerel şirketlerin yarattığı fiyat rekabetinin geçen ağustos ayından itibaren daha düşük maliyetli tüketici PC’lerini Çin’e satma çabalarından çekilmeye zorladığını belirtiyor.
3 Kenneth Lieberthal and C. K. Prahalad, "The end of corporate imperialism," Harvard Business Review, August 2003, Volume 81, Number 8, pp. 109–17.
4 John Hagel III, "Offshoring goes on the offensive," The McKinsey Quarterly, 2004 Number 2, pp. 82–91.
5 Sankara Manikutty and Neharika Vohra, "Aravind Eye Care System: Giving them the most precious gift," Indian Institute of Management case study, Ahmedabad, India, 2003 (revised 2004).
6 Brian Loasby, Knowledge, Institutions, and Evolution in Economics, London: Routledge, 2002.
7 John Hagel III and Marc Singer, "Unbundling the corporation," The McKinsey Quarterly, 2000 strategy anthology: On strategy, pp. 147–56.
8 John Seely Brown, Scott Durchslag, and John Hagel III, "Loosening up: How process networks unlock the power of specialization," The McKinsey Quarterly, 2002 special edition: Risk and resilience, pp. 58–69.
9 Vivek Agrawal, Diana Farrell, and Jaana K. Remes, "Offshoring and beyond," The McKinsey Quarterly, 2003 special edition: Global directions, pp. 24–35.