Haydi gelin, hep birlikte İK bütçesi yapalım!

İnsan Kaynakları uygulayıcısının görevi, kendi departmanının bütçesini stratejik organizasyonel hedefler ile örtüştürebilmektir. Bu, İK’nın harcamalarını doğrulayabilen ve İK etkinlikleri ile organizasyonun bütünsel çalışma şeklini ilişkilendirebilen stratejik bir ortak olarak görülebilmesi açısından özellikle önemlidir. Öte yandan İK sıklıkla, gelir yaratan bir fonksiyon gibi değil de maliyet merkezi olarak görüldüğü için de kritik öneme sahiptir. İyi planlanmış ve iyi belgelenmiş bir İK bütçesi, harcamaların organizasyonun program ve etkinlikleri ile olan bağlantısını doğrudan gözler önüne serebilir.

Pek çok organizasyonda, operasyonel bütçe oluşturmak için resmi ya da gayri resmi sistemler bulunmaktadır. Bir bütçe, olası harcamalara yönelik sistematik ve dikkatli bir yaklaşım gerektirir.

Aynı zamanda, organizasyonun belirlenmiş bir zaman dilimi içerisinde hangi harcamaları yapacağını bilmesine yardımcı olur. Bu sayede gerçek harcamalar ile bütçelenen harcamaların kıyaslanması zaman içinde gerekli düzenlemelerin yapılmasını da sağlar.

Bu makalede bütçeleme sürecinin ayrıntılarını, İK profesyonellerinin genellikle karşı karşıya kaldığı özel konuları bulabilirsiniz. Makalemizde ayrıca İK departmanlarının bütçe hazırlarken kullandığı genel bir liste de bulunmaktadır. Bütçeleme, organizasyonun hedeflerinin desteklenmesi için gereken finansmanın öngörülmesi amacıyla, bilgi ve verilerin sistematik olarak toparlanması ile ilgilidir. Pek çok organizasyonda bütçe oluşturmak için belli süreçler mevcuttur. Bunlar arasında en çok rastlanan şu ikisidir:

1. Mevcut bütçe kullanılarak, yeni bir bütçe oluşturulur. Beklentiler baz alınarak her bir birim için düzenlemeler yapılır.
2. Sıfır tabanlı bütçeleme; bütçeye dahil edilen her bir birim ilave edilmeden önce doğrulanır. Böylece süreç temiz bir listeyle başlar.

Bütçeleme, pek çok farklı verinin bir araya getirilmesini gerektirir. İnsan Kaynakları perspektifinden bakacak olursak, yeni bir bütçe yaratmak için gereken veriler aşağıdakileri içerir:

• Gelecek yıl hedeflenen çalışan sayısı,
• Teşviklerin maliyet artışı ya da öngörüler,
• Tahmin edilen işgücü devir oranı,
• Geçerli yılda söz konusu olan gerçek maliyetler,
• Planlanan yeni teşvik programları,
• Politika, iş stratejisi, yasa ya da düzenlemelerde söz konusu olan ve maliyetleri etkileyebilecek değişiklikler,
• İK gelirleri

Öngörüler basit ya da karmaşık olabilir, harcama ve verilerin doğasına bağlı olarak gerçek maliyetler ya da tahminler baz alınabilir. Örneğin, işgücü devir oranının istikrarlı biçimde düşük olduğu bir firma için reklam maliyetlerini tahmin etmek daha kolay olabilir. Bu tahmini yapmak, işgücü devir oranı ve eleman ihtiyaçlarının fazla olduğu şirketlerde ise daha zordur. Öte yandan, sağlık sigortası toplam maliyetini tahmin etmek de, ilgili dönemde kaç kişinin bu kapsam içinde yer alacağının bilinmesi durumunda son derece kolay olabilir. Bu nedenle İK bütçesini ilk kez hazırlayacak olan kişilerin en verimli öngörüleri yapabilmesi için kullanılabilir tüm veri kaynaklarından yararlanması gerekir.

Gerçekçi bir bütçe oluşturabilmek için daha önceki yılların eğitim harcamaları ya da çalışan ödülleri gibi gerçek harcama verilerinden yararlanmak son derece önemlidir. Bununla birlikte, eğer bir maliyet zaman içinde dalgalanma gösterdiyse bunun sebeplerini araştırmak ve gelecek yıl neler olabileceğini tahmin etmek gerekebilir. Örneğin, eğer organizasyon bir zamanlar yaptığı pahalı partileri gelecekte yapmayı planlamıyorsa bu tarihi veriyi kullanmanın anlamı kalmayacaktır.

Aşağıdaki soruları sorarken her bir maliyetin dikkatle gözden geçirilmesi önemlidir:

• Maliyet sabit mi (maliyet yıl içinde değişmeyecek mi), yoksa değişken mi? (çalışan sayısına mı bağlı?)
• Eğer değişken bir maliyetse, belli bir belirsizlik seviyesinde mi dalgalanma gösteriyor yoksa değişiklik iş ihtiyaçlarından mı kaynaklanıyor?
• İşveren maliyeti kontrol edebiliyor mu, yoksa maliyet bir dış varlık tarafından mı kontrol ediliyor? (örneğin, dış kaynak kullanımı ücretleri gibi…)
• Eldeki verilere göre en iyi ya da en kötü durum nedir?
• Harcamanın açıklaması nedir? Eğer maliyet ortadan kaldırılabilseydi etkisi ne olurdu?
• Bu harcamayı etkileyen dış güçler nelerdir? (örneğin küçülme, birleşmeler, beklenmeyen büyüme oranı, yıl ortası artışları gibi…)

İK bütçesini etkileyebilecek tüm senaryoları tahmin etmek mümkün olmasa da, yukarıdaki sorular her harcamayı değerlendirirken objektif bir bakış açısı sunabilir.

Yıllık maliyet tahminleri yapıldıktan sonra, bu maliyeti aylara ve bütçe yılının çeyrek dönemlerine yaymak için çaba harcamak önemlidir. Bu, her ay departmanda gerçekleşecek olan nakit akışının izlenmesi için önemli bir araç sunar. Aynı zamanda, dış baskıların zorlamasıyla düzenlemeler yapılabilmesinin de yolunu açar.

Taslak tamamlandıktan sonra, neler eklendiğine bakmanın ve bunların departman tarafından geçen yıl nasıl harcandığı ile karşılaştırma yapılmasının zamanı gelmiş demektir. Dikkat çekici artış ve azalmalar değerlendirilerek açıklanmalıdır. Bütçeyi hazırlamak için kullanılan belgeler, belli maliyetlerin temeli konusunda soru işaretleri oluştuğunda yanıtlanmak için düzenlenmelidir. Eğer mümkünse, dış veriler de (endüstri normları gibi…) organizasyonun kendi tahminleri ile karşılaştırılmak üzere saklanmalıdır.

Çalışan - maliyet dalgalanmaları: Bütçelemedeki en büyük sorun

Bütçe sürecini etkileyen sorunların başında, çalışanlardan kaynaklanan maliyet dalgalanmaları yer alır. Örneğin, kurumsal bir yeniden yapılanma süreci outplacement hizmetlerini artırırken, maaş artışı ve terfileri dondurabilir. Teşvik maliyetleri de bir dizi dış faktör nedeniyle azalıp artabilir. İyi bir dokümantasyon sistemi, İK uygulayıcılarının bütçeleme süreci sırasında oluşabilecek soruları yanıtlayabilmesini sağlar.

İK, özel fonların ayrılmadığı beklenmeyen harcamalara da maruz kalabilir. Trajediler danışmanlık hizmeti ihtiyacı doğurabilir, yeni iş alanlarına giriş işe alım ilanlarını ve danışmanlık firmaları ile çalışmayı gerektirebilir,
çalışanlardan kaynaklanan yolsuzluklar ise eğitim ve araştırma hizmetleri için
ekstra kaynak ayrılmasını zorunlu kılabilir. Bu tür olasılıklara karşı hazırlıklı olmak önemlidir.
Bu nedenle işle ilgili olasılıklar için çeşitli fonlar ayrılması uygun olacaktır.

İK bütçeleme sürecinde farklılık yaratan bir başka faktör de, maliyetlerin bir organizasyon ya da İK içerisindeki bireysel departmanlara nasıl ayrılacağıdır. Maaşlar, vergiler, eğitim ücretleri ve hatta işe alım maliyetleri bile departmanların sorumlu olduğu eleman sayısına göre dağıtılabilir. Bu, diğer organizasyonel bütçeleme parametreleri ile tutarlı biçimde değerlendirilmesi gereken felsefesi bir konudur. Örneğin eğer telefon ve diğer ofis ekipmanları departmanlara dağıtılıyorsa, çalışanlara ilişkin diğer bireysel maliyetlerin de en azından bir ölçüde dağıtılması gerekir.

Bu makalenin başında da belirttiğimiz gibi, İK departmanının bütçesini organizasyonun stratejik hedefleri ile örtüştürmek İK uygulayıcısının sorumluluğundadır. Bu nedenle makalemizin, hem ilk kez bütçe hazırlayanlara hem de süreçlerini gözden geçirmek isteyenlere yararlı olacağını sanıyoruz. Son olarak; İK’nın kendi endüstri döngülerine de dikkat vermesinin de çok önemli olduğunu belirtmenin önemli olduğuna inanıyoruz.