“Hayatınız sizin en büyük eserinizdir...”

Her yıl 500 patent:
3M’in sırrı nerede yatıyor?

Kuşkusuz yaratıcı şirket ve uygulamaları deyince aklımıza ilk gelen isim 3M oluyor. Endüstri, ticaret, sağlık ve tüketim alanlarında faaliyet gösteren çok yönlü bir teknoloji şirketi olan 3M’in öyküsü zaten “yaratıcılık” kokuyor: 1902 yılında Minnesota’da beş iş adamı; bir madencilik şirketi kurar. Ancak yeraltından çıkan madenin işe yaramadığını görünce onu ufalayıp bir kağıdın üzerine yapıştırarak ilk zımparanın mucidi haline gelirler. Şirket kurucularının bu yaratıcı düşünce anlayışı, o günden beri bir şirket prensibi olarak sürüyor.

Vizyonu “en yenilikçi ve en çok tercih edilen şirket olmak” olan 3M, bugün dünyada "Buluş" ve "Yenilikçilik" tanımlarının özdeşleştiği bir şirket durumunda… 50 binin üzerinde ürünün mucidi ve üreticisi olan 3M’in adı, bu yüzden "Innovation" (yenilikçilik) sözcüğü ile birlikte anılıyor. Ar-Ge çalışmalarına yılda 1 Milyar USD, yani toplam satışlarının yüzde 7’sini ayıran 3M, her yıl 500 yeni patent alıyor. İşte tüm bu nedenlerden dolayı biz de 3M’e ve şirketin yaratıcı politikalarına daha yakından bakalım istedik ve 3M’in İnsan Kaynakları Müdürü Yosun Sezgin Uluer ile görüştük.

Hemen her gün yeni bir ürün…

Uluer; 3M’in yenilik ve yaratıcılığa bakış açısında şirketin eski yöneticilerinden William L. McKnight’ın ortaya koyduğu prensiplerin de büyük rolü olduğunu belirterek başlıyor sözlerine… Uluer’e kulak veriyoruz: “1949 – 1966 yılları arasında 3M’in yönetim kurulu başkanlığını üstlenen William L. McKnight, şirket yöneticilerini şirket çalışanlarına sorumluluk vermeleri ve çalışanları kendi inisiyatiflerini kullanmaları yönünde teşvik etmeleri gerektiğine inanıyordu. McKnight’ın yönetim teorileri bugün de 3M’in çalışma prensiplerine yol gösteriyor. Şirket bugün de çalışanların yaratıcılıklarını geliştiriyor ve onlara risk alarak yeni fikirler deneme özgürlüğü veriyor, tüm çalışanlarını birbirleriyle bilgi alışverişi yapmaya, fikir üretmeye ve işbirliğine teşvik ediyor. Araştırma-geliştirme, üretim ve pazarlama grupları arasında bu sürekli bilgi alışverişi ve işbirliği 3M'in neredeyse her gün yeni bir ürün geliştirmesini sağlıyor, birçok teknolojinin farklı ve yeni kombinasyonlarının kullanılmasına olanak tanıyarak yenilikçiliği sürekli kılıyor.”

3M’in 60 ülkede ülkede, 70 binin üzerinde çalışanı bulunduğunu söyleyen Uluer; 3M’in bulunduğu her yerde o ülkenin kültür, iş ortamı ve müşteri ihtiyaçlarını tanıyan yerel personel istihdam ederek müşterilerine daha yakın olmaya çalıştığını belirtiyor: “Her 3M ofisi ana şirketin tam desteğine ve imkanlarına sahip. Böylece kendisi ile iş yapılan her müşteri 3M'in geniş kaynaklarına, yenilikçi ruhuna ve problem çözme kültürüne erişebiliyor.”

Mesainin yüzde 15’i yeniliklere ayrılıyor

3M adıyla birlikte anılan “yenilikçilik” kavramının hakkını vermek için her yıl satışlarının yüzde 30'unu son dört yıl içerisinde piyasaya sürülen ürünlerin, yüzde 10'unu da sadece bir yıldır pazarda olan ürünlerin satışından kazanmayı hedeflediklerini söyleyen Uluer, şirket çalışanlarının mesailerinin yüzde 15’ini yeni neler üretilebileceği, kendilerinin en çok nasıl bir yeniliği kullanmak isteyeceği gibi soruların yanıtlarını bulmaya ayırdıklarını dile getiriyor. Ve yine bir örnek veriyor: “Örneğin ofislerin vazgeçilmez ürünü olan Post-it not kağıtları ilk olarak, bir 3M çalışanı tarafından kilisede ilahi kitabının sayfalarını işaretlemek için kullanılmış. 3M’de bir dönem Ar&Ge’den sorumlu genel müdürlüğü üstlenmiş olan Bill Coyne da, ‘İhtiyaçları olan ürünleri bizden istemek müşterilerimizin işi değildir. İpuçlarını yakalamak ve gizli ihtiyaçlarını görmek ve dile getirmedikleri sorunlarını ortaya çıkarmak ve bu ihtiyaçlara göre ürün ve çözümler üretmek bizim işimizdir’ diyor. 3M’de ürün geliştirme bölümünde çalışan Art Fry, kitap ayracının düşmemesi için Post-it not kağıtlarını kullanmış.”

3M’in temel olarak iş akış süreçlerini iyileştirmek ve daha müşteri odaklı olmak amacı ile kullandığı Six Sigma metodolojisinin de, 3M çalışanlarının farklı projelerde yer almalarını sağladığını söyleyen Uluer, 3M'in hizmet verdiği sektörlerin çeşitliliği düşünüldüğünde bu sistemin, çalışanların vizyonunu büyük ölçüde genişletmesi nedeniyle daha da önem kazandığını belirtiyor.

“Her çalışanımız bir liderdir”

Tüm bunların yanı sıra, 3M’de her çalışanın bir lider olarak görülmesi de yenilikçiliği tetikleyen unsurlar arasında yer alıyor. Söz yeniden Uluer’de: “Liderlik gelişimi insanların gelişmesine yardım etmekten ibarettir. Şirketin gelişiminin sağlanması, o şirkette çalışan bireylerin kendilerini geliştirmelerine fırsat verilmesine bağlıdır. 3M’in St.Paul’da bulunan merkezinde kurulan ‘Liderlik Gelişim Enstitüsü’, yüksek potansiyelli kişilere yönelik ‘Hızlandırılmış Liderlik Gelişim Programları’ düzenliyor. 17’şer gün süren programlar kapsamında katılımcılar, CEO tarafından belirlenen 3M konuları / problemleri üzerinde çalışıp buldukları çözümleri düzenlenen oturumlarla CEO ile paylaşıyor. Burada gerçekleştirilen bir çalışmada bir ekibin yarattığı pazar - odaklı bir araç halen 3M’in stratejik planlama sürecinde kullanılıyor.”

3M’de, lider olabilmek için bireylerin sahip olması gerektiğine inanılan vasıfların arasında yer alan “Yaratma Becerisi Gösterir” de bu konuya ne kadar önem verildiğini kanıtlıyor. Buna göre çalışanların iç ve dış belirsizlik ve karmaşıklıkları önceden belirlemesi, yönlendirmesi ve bunları küresel fırsatlar doğrultusunda değerlendirmesi; organizasyonda sürekli fırsatları değerlendirmesi ve iş geliştirme odaklı bir bakış açısı oluşturması; organizasyonda sonuç odaklı süreç ve araçları yaratması ve onlara yatırım yapması; müşterilere, ürünlere ve pazara alışılmışın dışında yaklaşması ve gelir artışının hızlandırıldığı bir atmosfer yaratması; değişimi beraberinde getirebileceği fırsatlarla ele alması / kabul etmesi ve olay ve süreçlere savunmacı değil atak yaklaşması bekleniyor.

Kaliteli fikirleri ortaya çıkarmak için…

3M’de aynı zamanda organik büyümeyi hızlandırmaya yönelik olarak “Acceleration 2X / 3X” adlı bir yöntem de uygulanıyor. “Acceleration 2X/3X” yeni fikirlerin düzenli akışında sürdürülebilir bir büyüme sağlamak amacıyla kullanılan bir iş süreci... “Acceleration 2X / 3X”, mevcut ürünlerin satışlarının hızlandırılmış büyüme planları, uygulama geliştirme ve penetrasyonu da kapsayacak şekilde büyümeyi sağlayacak tüm fikirleri kapsıyor.

2X potansiyel programlar olarak değerlendirilebilecek olan kaliteli fikirlerin iki katını; 3X ise satışta dolar bazında yeni ürünlerin büyüme oranının üç katını ifade ediyor. 2X/3X süreci, tüm operasyonları kapsayacak biçimde şirket tarafından yönetiliyor. 2X/3X bir programın hayat döngüsünün başında o programın finansal olarak desteklenip desteklenmemesi konusunda doğru kararlar alınmasını sağlıyor. Yeni fikirler en iyi biçimde müşterilerin sorunlarını 3M ve müşterilerinin yararına olacak şekilde çözerken ortaya çıkıyor. Şirket içinde geliştirilen fikirler de 2X / 3X sürecini destekliyor. Uluer; “2X / 3X elimizdeki kaynakların 3M’e en çok büyüme getirecek ve çalışanların en iyi şekilde kendilerini geliştirmelerine olanak tanıyan programlar üzerinde kurulmasını garantiliyor” diyor.

“Öğrenci ruhunu kaybetmemek şart”

Uluer’e son olarak, yaratıcılığı desteklemek konusunda yöneticilere neler önerdiğini soruyoruz: “Şirket kültürü oluştururken; yaratıcılığı mutlaka kültürün bir parçası olarak sürekli kılmak lazım. Sadece ‘vizyon ya da prensiplerimiz budur’ demek yeterli değil, yöneticilerin de rol modeli olmaları şart. Yönetim bu kültürü destekliyorsa gerçekten çalışanlara inisiyatif vermeli. Öte yandan eleman seçerken bile adayın ileride öneri getirip getiremeyeceğini, iş süreçlerini kendi başına düşünüp düşünmeyeceğini değerlendirmek gerekiyor.” Uluer tüm bunların yanı sıra kilit öneme sahip olduğunu düşündüğünü bir başka noktayı ise şöyle özetliyor: “Ne kadar iyi bir birikiminiz olursa olsun, ne kadar deneyimli bir yönetici olursanız olun etrafınızdaki herkesten bir şeyler öğrenebileceğinizi unutmamanız; bir anlamda öğrenci ruhunu kaybetmemeniz gerekiyor. Bu nedenle çalışanlardan fikir gelmesini desteklemek, gelen fikirleri dikkate almak ve mutlaka geri bildirim vermek çok önemli..”

HP’nin ‘garaj kuralı’

Kuşkusuz sadece 3M değil, dünya çapında birçok şirket, başarılı olmanın; farklı, yenilikçi ve yaratıcı olmaya bağlı olduğunun farkında. Yıllık şirket raporlarıyla bu konuya verdikleri önemi gösteren şirketlerden biri de HP.

HP; 1939 yılında Bill Hewlett ve Dave Packard tarafından, Packard’ın evinin arkasındaki garajda kuruldu. Tabii ki, şirket olduğu yerde; yani garajda kalmadı. Birçok yeni ürünü geliştirmeyi, kendini yenilemeyi 2000’li yıllara gelene kadar sürekli kılmayı başardı. Ancak, HP’nin değiştirmediği bir şey vardı: O da, şirketin kuruluş aşamasında benimsedikleri ‘garaj kuralları’… Şirket ne kadar büyüse de, yer değiştirse de, HP için bu garaj kuralları hep sabit kaldı. İşte, HP’nin yaratım felsefesinin temelleri olan bu kurallar, şirketin 1999 yıllık raporunda bakın nasıl ifade ediliyor:

Dünyayı değiştirebileceğinize inanın.
Hızlı çalışın ve araçlarınızı her an çalışacakmış gibi hazır tutun.
Ne zaman yalnız, ne zaman ekip olarak çalışmanız gerektiğini bilin.
Araçlarınızı, düşüncelerinizi paylaştırın. Çalışma ekibinize güvenin.
Entrikalardan, bürokrasiden uzak durun.
Müşterinin, işinizi iyi yaptığınızı düşünmesini sağlayın.
Radikal fikrin, kötü fikir demek olmadığını bilin.
Farklı çalışma yolları yaratmaya çalışın.
Her gün yeni bir artı yaratmaya çalışın.
Birlikte her şeyi başarabileceğinize inanın.
Yaratın.

Aslında, HP’nin yaratıcıcılık ve yenilik konusundaki yaklaşımını en doğru olarak şirketin CEO’su Carly Fiorina’dan öğrenebiliriz. Fiorina’ya göre; yenilikçilik, HP şirketinin her zaman kalbi ve ruhu olmuş, olmaya da devam edecek. Yeniliğin tamamıyla yaratıcılığa bağlı olduğunu ifade eden Fiorina, yaratıcılığı bakın nasıl tanımlıyor: “Bence yaratıcılık, fırsatlar üzerinde konuşan birçok farklı grubun getirdiği ilkbaharlar.” Fiorina; farklı gruplar derken; farklı bakmayı ve düşünmeyi bilen, farklı geçmişlere, becerilere ve tarzlara sahip kişilerden oluşmuş bir grubu kast ettiğini ifade ediyor. Yeniyi keşfetmeyi sağlayan yaratıcılık için, çeşitliliğe sahip olmanın çok önemli olduğunu vurgulayan Fiorina, işte bu nedenden ötürü, kendilerini sürekli yeniliğe götüren ve ileriye taşıyan değerlerini şu şekilde ifade ediyor: “Tüm farklılıkları içimizde barındırmalıyız.”

“Herkes mor inek üretince, biz pembe ineği üreteceğiz…”

Peki Türkiye’de hiç yaratıcı projeler geliştiren, rakiplerinden farklı olmaya çalışan şirketler ve uygulamalar yok mu? Elbette var. Bunlardan bir tanesi Yaşar Birleşik Pazarlama / PINAR Gıda Grubu ve geliştirdikleri ‘Mor İnek’ Projesi. Şirketin Lojistik Direktörü Ahmet Viçin, şirket değerleri arasında yaratıcılığı hangi sıraya koyduklarını, şirket içinde çalışanlarının yaratıcılıklarını geliştirme konusunda nasıl bir program izlediklerini, bu konudaki uygulamalarını ve Mor İnek Projesini bizlere aktardı.

“2002 yılı Mayıs ayında ABD’de ‘Purple Cow’ (Mor İnek) isimli bir kitap yayınlandı. Kitabın alt başlığı, ‘Çarpıcı Olmak Suretiyle Şirketinizi Dönüşüme Uğratın’, yazarı ise Seth Godin. Seth Godin’e bu kitap fikri nereden gelmiş?.” Viçin; Godin’e mor inek fikrini veren olayı şu şekilde anlatıyor: “Seth Godin ve ailesi, Fransa’da tatilde iken, otoyolun sağında ve solunda geniş ve yeşil çayırlarda otlayan güzelim inekleri görünce zevkten kendilerinden geçmişler. Doğal bir güzellik içinde keyifle bu çayırları ve inekleri seyrediyorlarmış. Fakat 20 – 25 km. sonra, bu güzelim inekler keyif vermemeye başlamış. Artık, diyor Godin, bütün inekler birbirine benzemeye başlamıştı. Ve devam ediyor, inekleri seyrederseniz, bir süre sonra sıkıcı olmaya başladıklarını görürsünüz. Bunlar mükemmel inekler olabilirler, çekici inekler, harika kişilikleri olan inekler, kalite belgesi olan inekler, vizyoner-misyoner inekler olabilirler...”

Viçin’e göre bu hikayeden çıkan sonuç şu: “İnekler, ne kadar iyi ve güzel olurlarsa olsunlar, bir müddet sonra ‘sıkıcı’ hale gelmeye başlıyor. Ama o tarlalarda bir mor inek karşılarına çıkmış olsa, ne kadar farklı ve çarpıcı olurdu? En azından bir süre. En azından mor inek sayısı artmadığı ve insanlar mor renkli inekleri sevdiği sürece.”

Viçin; mor inek benzetmesinin altında yatan ana fikrin; ‘kaliteli ve güzel bile olsalar, birbirine benzeyen birçok ürün ve hizmet arasından fırlayan farklı, yaratıcı ve çarpıcı, bir ürüne, bir ekipmana, bir bakış açısına sahip olmadığınız sürece, daha fazla üretmeyi ve satmayı sağlayamamak’ olduğunu ifade ediyor ve işte bu nedenden ötürü, sürekli olarak “Mor renkli ineği üretmelisiniz” diyor.

Peki Pınar’ın mor inekleri neler? Pınar; ürünlerinin depolama ve dağıtımında 2003 yılı sonlarından beri Lojistik alanında ürettiği mor inekleri kullanıyor. Pınar; bu mor ineklerden ilki ile, eskisine göre birim zaman ve birim araç başına ortalama yüzde 25 oranında daha fazla mal taşıyabiliyor. Viçin’e göre bu durum, lojistik sektöründeki farklılıklarını ortaya çıkarmakla kalmayıp, maliyetlerini de düşürüyor.

Pınar; diğer bir mor ineği ile araçlarını yüzlerce kilometrelik route üzerinde, bilgisayarlarından online olarak izleyip, özellikle frigorifik araçlarda, uydudan kasa içi sıcaklığını anlık kontrol edebiliyor ve ürünlerinin uzun route üzerinde, güvenli olarak ve sıcaklık koşullarının değişmeden seyahatini güvence altına alabiliyor. Bu da, Türkiye’nin en uzak bölgelerine dahi, Pınar ürünlerin kalitesinin bozulmadan ve artan miktarlarda penetre edilmesine olanak veriyor. Viçin; mor ineklerinin sayısının bunlarla sınırlı olmadığını ve halen yeni mor inekler üretmeye çalıştıklarını ifade ediyor.

Şu bir gerçek ki, Pınar’ın Mor İnek Projesi çok yaratıcı bir uygulama ve aynı zamanda dikkat çekici bir sembole sahip: mor İnek. Ancak mor inek, aslında görmeye alışık olduğumuz bir sembol. Mor inek sembolü ilk anda başka bir markayı çağrıştırıyor. Bu nedenle, Viçin’e ‘farklı’lığınızı vurgulamak için neden daha önceden kullanılmış ve benimsenmiş bir sembolü seçtiklerini sorduğumuzda, Viçin’in verdiği cevabı gayet yaratıcı bulduk: “Mor inek sadece bir sembol. Herkes mor ineği ürettiğinde biz ‘pembe inek’ üretmeyi hedefliyoruz.”

Lojistik fonksiyonlarının yerine getirilmesindeki değerleri arasında farklılaşmayı, birinci kriter olarak algıladıklarını ve sürekli yeni ‘mor inek’ler yaratma peşinde olduklarını belirten Viçin; şirket içinde de, lojistik organizasyonunda görevli tüm çalışanlara, işlerinde farklılık yaratarak diğer ekip üyelerinden bir adım önde olmayı kendilerine amaç edindirmeye çalıştıklarını ifade ediyor. Viçin; şirketler arası rekabette farklılaşma ile ön sıralarda yer almak isteyen tüm şirketler gibi, organizasyonları içinde de, sorumlu kademelerde de benzer rekabetlerin söz konusu olduğunu, bunun da lojistik işinin bütününde kendilerini yaratıcı ve farklı olmaya götürdüğünü belirtiyor.

Buna yönelik uygulamalara en iyi örnek olarak da, lojistik çözüm ortakları olan firmalar ile yaptıkları ‘beyin fırtınası’ toplantılarını ve kendilerine verdikleri ev ödevlerini gösteriyor: “Geçtiğimiz Eylül ayında bize hizmet veren lojistik firmalarının üst düzey yöneticilerini çağırarak 2005 yılında bizi faklılaşma ve yaratıcılıkta ön plana çıkaracak bazı projelerin tanıtımını yapıp, onları da bu beyin fırtınasının içine çekerek ve aynı zamanda, onlara bu konuları araştırmaları için ev ödevi vererek, 2 hafta sonra tekrar toplanma kararı aldık. Bugünlerde ev ödevlerini hazırlıyorlar ve yakında sınav var.”

Tüm bu çabalar doğrultusunda Viçin; 2004 yılı başında yarattıkları ‘mor inek’lerin sayısının giderek artmakta olduğunu ve bu anlayışın, lojistik çözüm ortağı olarak adlandırdıkları, kendilerine hizmet veren lojistik firmalarıyla olan işbirliklerinden başlayıp, Türkiye karayollarında seyahat eden farklı tipte gezer depolarına kadar uzandığını belirtiyor.

Bunlara ek olarak Viçin; lojistik çözüm ortaklarını, hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla, yaratıcılıklarını ortaya çıkartarak, kendilerini rakiplerinden farklı bir noktaya getirme yolunda çok iyi yönettiklerini ve sadece onların standartlarını değil, kendi standartlarını da, gerekirse farklılaşma adına baştan tasarlayarak, alışılagelmişin dışına çıkarmaya çalıştıklarını belirtiyor.

“Herkesin yaptığı işten para kazanılmaz”

Peki Pınar, neden farklı olmayı bu kadar önemsiyor? Viçin; ürünlerin ve hizmetlerin giderek birbirine benzediği ve sayılarının arttığı bir dünyada fark edilme ve değer yaratabilmenin, ancak sıra dışı olmakla mümkün olduğunu savunuyor: “Kolay ve alışılagelmiş olanı herkes yapar. Herkesin yaptığı işten de para kazanılmaz.”

Viçin’e göre; yaratıcılık ve farklılaşmanın, şirketleri günümüz rekabet arenasında ön saflarda tutacak bir şirket yaşam kültürü olduğu sürece, bu alanda ipi önde göğüsleyenler, farklılaşmanın getirdiği kazancı hanelerine yazar. Ve bu farklılıklar diğer şirketlere de yansıdığında; yani genele yayıldığında, artık bu farklılaşma kriterinde kazanç kalmaz ve yeni farklılıkların peşine düşülmelidir. Viçin; bu şirket yaşam tarzının, matematikteki seri açınımına benzediğini, sonunun olmadığını ifade ediyor ve aynı şekilde, farklılaşma ve yaratıcılık varolduğu ve devamlı olarak geliştirildiği sürece, bunların getireceği karlılığın da sonunun olmadığını belirtiyor.

Viçin; farkı ilk olarak yaratmayı başaran şirketlerin, her şeyden önce ilk olmanın verdiği ilk algılama ile, bu alanda işlenmemiş değeri işleyerek rakiplerinin önüne geçeceğini ve böylece ‘fark’ın getirisinden artı katkı payı alacağını ifade ediyor. Viçin’e göre şirketin yarattığı farklılık, genele yayılmaya başladığı dönemlerde dahi, ilk olmanın avantajıyla şirket için fark getirisinin rakiplerinden yüksek olacağını vurguluyor. Viçin şirketlerin bu konuda izlemesi gereken yaklaşımı da şu şekilde ifade ediyor: “Farklılığın getirisinden rakipler de aynı katkıyı yakaladığında, hemen başka bir farklılığın yakalanması gerekir ki, zirveden kopulmasın.”

Peki ‘farklı olmak ve farkı yaratmak’ şirketler niçin bu kadar önemli? Viçin’e göre; şirketlerin esas amacı para kazanmak ve para kazanmanın yolu da ‘farklı’ olmaktan geçiyor: “Farklı olmanın yolu; farklı olmak için detay düşünmeyi ve kafa yormayı gerektirir. Sorgulamayı, gözlem yapmayı, denemeyi, risk almayı, bazen çuvallamayı, yılmadan yoluna devam etmeyi bilmeyi gerektirir.”

Viçin bu noktada, Michael Porter’in bu konuda çok sevdiği bir sözünü anıyor: ‘Strateji daha iyi olmakla değil, daha farklı olmakla ilgili bir şeydir.’ Bu düşünceden hareket eden Viçin’e göre şirketler için esas ve birincil olan; rakiplerden farklı hareket ederek maliyetleri aşağıya çekecek sonuçları yaratacak farklılıkların peşine düşmek ve farklı olanı ilk fark edip uygulamaya almak… Her şirketin, özellikle kendini pazardaki rakibinden daha farklı hale getirecek, bu farklılık ve yaratıcılıkla kendini en üst sıralara getirecek, kendi öz ‘mor inekleri’ni yaratmak zorunda olduğunu ifade eden Viçin; lojistik alanında yaratılacak çok mor inekler olduğu görüşünde.

‘Business’ bir yaratım aktivitesidir

Evet, dünyada ve Türkiye’de “yaratıcı” kabul edilen şirketlerin yöneticilerinin konuya bakışı böyle… Şimdi ise yaratıcılığa biraz da araştırmaların ortaya çıkardığı verileri ve değişen dünyada yaratıcılığın geldiği noktayı baz alarak bakalım…

Hepimizin bildiği gibi, iş dünyasında başarılı olmak istiyorsak, artık öncelikle yaratıcı olmamız gerekiyor. Çünkü ‘business’ bir yaratım aktivitesi olarak tanımlanıyor. Japon Nomura Institute tarafından gerçekleştirilen bir araştırma ise ekonomik aktivitenin, dört ana alanda toplandığını işaret ediyor: “Tarım”, “sanayi”, “bilgi ve teknoloji evrimi”, “yaratıcılık: sürekli yenilik”.

Bu dört alandan sonuncusu olan yaratıcılık, günümüz iş yaşamında başarılı olmak için olmazsa olmazlardan bir tanesi. Ancak, kısa süreli olarak ‘yaratıcı’ ya da farklı olmak, başarı için artık yeterli değil. Yaratıcılığı sürekli kılmak gerekiyor. Problemler için yeni çözüm yolları geliştirmek, hızla değişen pazara yönelik yeni ürün ve hizmetleri keşfetmek... Tüm bunlar bir şirketin rekabet avantajını belirleyen entelektüel sermayesinin bir parçası.

Değişen dünyada başarı, ancak bir adım sonraki fırsatı görebilmek ve müşteri tarafından talep edilen yeni ürün ve hizmetlerin arkasında yatan nedenleri su yüzüne çıkartabilme yeteneğine sahip olmakla mümkün olabiliyor. Bu nedenle fırsatları görebilmek için geliştireceğiniz radarın, yaratıcılık temeline oturması gerekiyor. Çünkü yeniliğin temeli yaratım ve buna ulaşmak için tüm organizasyon genelindeki yeteneklerin doğru bir şekilde geliştirilmesi ve yönetilmesi şart.

Tüm bu bahsettiklerimizin farkında olan şirketler bugün, kendilerini ‘farklı’ kılacak ve doğrudan yeniliğe götürecek uygulamaları geliştirecek yeteneklerin peşinde. Çünkü bu şirketler, şirketin sağlıklı işleyişinin yaratıcı fikirlerin üretilmesinden geçtiğini biliyor. O halde, şirketlerin bu konuda bir an önce harekete geçmesi gerekiyor. Peki nereden başlamak gerekiyor? Kuşkusuz her şirketin kendi yapısına ve sektörüne göre bu konuda atacağı adımlar farklılık gösteriyor.

Yaratıcılığın performansı nasıl ölçülür?

Ancak faaliyet alanları ne olursa olsun, şirketlerin bir ‘ilk’ adımı atması gerekiyor. Bu ilk adım da, şirketin yaratıcılık performansının ölçümü süreci… Peki bir şirketin, tüm çalışmalarının, uygulamalarının ve hatta çalışanlarının yaratıcılık konusunda performanslarını ölçmek nasıl mümkün olabilir?

Bu bölümde, Créativité Québec Inc. şirketi tarafından geliştirilen bir sistemden ve Michel Bélanger tarafından kaleme alınan ‘Yaratım Denetimi’ (L’Audit Créativité) adlı makaleden hareket ederek; şirketlerin, çalışanlarının yeteneklerini ve müşteri, tedarikçi, rakip gibi şirket dışı iş birliklerini de artı katkı değerlere dönüştürmelerini sağlayacak bir yaratım yönetimi sistemini, şirketinizin yaratıcılık performansını nasıl ölçebileceğiniz ve değerlendirebileceğiniz konusunda size yardımcı olabilecek bir örneği aktarmaya çalışacağız.

Créativité Québec Inc.’in geliştirdiği ‘Yaratım Denetimi’; şirketlerin yaratıcılık konusunda bugüne kadar kullandıkları yöntemleri ve elde ettikleri sonuçları bir arada değerlendirmelerini sağlayan bir sistem. Bu sistem şirketlere; yaratıcılık konusunda gelişime yönelik öneriler, alınması gereken önlemleri sunarak, şirketin ihtiyaçlarının belirlemesini sağlıyor. Aynı zamanda, şirketlerin yönetim uygulamaları üzerinde gerçekleştirilen analiz ile, şirketin kapasitesini belirleme ve bu kapasiteye etkide bulunan temel noktalar ile yaratıcı projelerin şirket bazında ne durumda olduğu ortaya çıkartılıyor.

Sistemin amacı; potansiyel kapasiteleri maksimize ederek, nitelikli personeli kaybetmeden şirket faaliyetleri yürütmek ve bu sayede net kârlar edilmesini sağlamak olarak ifade ediliyor. Sistem aynı zamanda; etkin ve sürekli bir yaratım ve yenilik yönetimi anlayışının şirket içinde oturtulmasını amaçlıyor.

Yaratım Denetimi süreci beş etaptan oluşuyor. Bu etapların tam olarak yerine getirilmesi, denetimden alınacak verimliliğin artmasını sağlıyor. Bu etaplar şunlar:

Etap 1: İnteraktif süreç. Danışman ile müşterinin ön konuşması ile, amaçlar, metodoloji ve sistem maliyeti belirlenir.

Etap 2: Şirket yönetim üyelerinin danışmanla bir araya gelmesi… Bu karşılaşmanın özneleri; şirketin yaratım yönetimi konusunda bilgi sahibi üyeleri ile Créativité Québec Inc. şirketinin uygun gördüğü danışmandır.

Bu etapta yönetim ekibine, şirket için cevaplanması gereken temel soruların yer aldığı bir soru listesi verilir. Amaç, yönetimin şirket içinde yaratıcılık ve farklılık yönetimi sistemini oturtma konusundaki tepkilerini ve beklentilerini görmektir. Bu da ‘katılımcı yaratım’ sürecinin bir parçası olarak değerlendirilebilir.

Etap 3: Soruların yönetimi. Bu bölüm, Créativité Québec Inc. tarafından belirlenen bir danışman tarafından yürütülür. Danışman, ihtiyaca göre, grup ya da bireysel olarak, bölüm amirleri ve genel yönetimle görüşür ve katılımcıların soruları cevaplanmasını sağlar.

Etap 4: Sorulara verilen cevapların değerlendirilmesi ve analizi. Danışman, elde ettiği sonuçlar doğrultusunda ilk raporunu hazırlar. Bu ilk rapor, şirketin yaratım ve yenilik konusundaki zayıf ve güçlü noktalarını belirler. Aynı zamanda konuya ilişkin iyileştirici önlem ve tavsiyeleri sunar.

Etap 5: İlk raporun sunulması ve onaylanması. Bu aşama, sorulara verilen cevapların doğrulanmasını, tamamlanmasını, iyileştirilmesini sağlar ve de danışmanın tavsiyelerini sunmasına olanak verir. Bu etabın amacı, şirket yönetiminin beklentileri ve hedefleriyle hazırlanan raporun örtüşmesini güvence altına almaktır.

Etap 6: Aksiyon planı. Bu aşama, araştırmanın final raporunun sunulmasını ve danışmanın tavsiyeleri doğrultusunda bir aksiyon planının geliştirilmesini içerir. Bu aşama, önerilen aksiyon planı gerçekleştirilinceye kadar şirketin takibi ve değerlendirilmesi ile sonuçlanır.

Şirketinizin cevaplaması gereken sorular...

Yukarıda aşamalarını belirttiğimiz Yaratım Denetim sürecini uygulamak isteyen şirketlerin, şirketin genel yönetimine ve departman birimlerine yönelik hazırlanmış ve altı bölüme ayrılmış 60 soruyu cevaplamaları gerekiyor. Cevaplanan sorular ile, yaratıcılık ve yenilik konusunda, şirketin genel yönetiminin ve fonksiyonel birimlerinin performansları ile şirketin yaratıcılık yönetimi sistemine genel bakışı ortaya çıkartılıyor.

Yaratım Denetimi sürecine giren şirketlerin cevaplaması gereken sorulardan bazıları şunlar:

Çalışanlarınızın yaratıcı girişimlerinin şirketinizin finansal durumuna etkisi üzerine...

 Şirketiniz için, özel ve farklı yaratıcı getirileri olan dış ve iç çalışanlarınız kimler?
 Yıl sonu bilançonuzda bu kaynaklara ne kadar önem ve değer veriyorsunuz?
 Son 12 ay içinde iç ve dış çalışanlarınızın yaratıcı potansiyelinden çok daha fazla yararlanmak için hangi önemleri aldınız?
 Şirketinizin tüm iş faaliyetleri arasında yeni ürün satışına ayırdığı oran nedir? Bir yıllık, iki yıllık ve üç yıllık ürünlerin satış oranı nedir?

Şirketinizde yaratıcı girişimleri geliştirmenizi zorunlu kılan nedenler ve durumlar üzerine...

 Şirketiniz içindeki yaratıcı girişimler, birinin isteği üzerine mi gerçekleştirildi? Bu girişimler rekabetin getirdiği zorunluluktan mı kaynaklanıyordu? Acil olarak çözülmesi gereken veya öngörülmemiş durumlara cevap oldular mı? Bu girişimlerin kaynağı nedir? Bunlar şirketinizde benimsenmiş olan kültürel yaklaşımının bir sonucu mudur?

Şirketinizin yaratıcı sisteminin bileşenleri üzerine...

 Şirketinizin yaratıcı sisteminin geliştirilmesine hizmet eden faktörler nedir ve bunların çalışanlarınızın motivasyonu ve yaratabilme kapasiteleri üzerindeki etkisi nedir? Örnek başlıklar:
_ Yaratıcı iş gücü işe alım politikası
_ Yoğunlaştırılmış eğitim programları
_ Yaratıcılık ve yenilik odaklı şirket kültürü
_ Yeni teknolojilerin araştırılması ve geliştirilmesi
_ Yönetimin finansal desteği
_ Yönetimin liderlik anlayışı
_ Yaratıcı girişimlerin ortaya çıkması ve paylaşımını sağlamak için düzenlenen bir araya gelme toplantı ve aktiviteleri

Şirketinizdeki yaratıcı girişimlerin başarısında veya başarısızlığında rol oynayan faktörler...

 Yaratıcı projelerin gerçekleştirilmesi sürecinde ve bu sürecin sonunda elde edilen sonuçlar üzerine şirketiniz teşhis koyuyor ve sonuçları değerlendiriyor mu? Şirketiniz, çalışanlarınızın yaratıcılığı engelleyen ve ya da teşvik eden faktörleri tanımlayabiliyor mu? Şirketiniz, bu konudaki mevcut durumunu iyileştirmek için hangi önlemleri alıyor?

Rekabet üzerine...

 Şirketinizin rakipleri kimler? Rakipleriniz yaratıcı şirketler mi? Yaratıcılık ve yenilik temelli bir ortam ve kültür anlayışına sahipler mi?
 Sektörünüzün yaratıcı liderleri kimler? Bu kişiler hakkında neler biliyorsunuz? Onları güçlü yapan nedir? Sizi güçlü yapan ya da yapacak olan nedir?
 Şirketiniz, sektörünüzde meydana gelen en son değişikleri ve gelişmeleri takip ediyor mu? Şirket için bu gelişim süreçlerini kim izliyor? Şirketiniz toplantılara, fuarlara katılıyor mu? Seminer, konferans gibi bilgi edinme toplantılarında yer alıyor mu? Şirketiniz, sektörünüze özel dergilere abone mi, basın bültenleri düzenli olarak elinize geçiyor mu? Şirketiniz sektörünüze ilişkin dernek ve sosyal klüplere üye mi?

Yaratıcılığınızın keşfedilmesi ve korunması üzerine...

 Yaratıcı niteliklerinizin özellikle hangi alanda toplandığını düşünüyorsunuz?
 Şirketinizin yaratıcı kişileri işe alma, çekme, geliştirme ve onları elde tutma konusundaki yeteneğini nasıl değerlendiriyorsunuz?
 Yukarıdaki görevleri şirketiniz içinde kim ya da kimler üstleniyor? Sizce bu sadece basit bir İnsan Kaynakları Yönetimi uygulaması mı?
 Eğer son 12 ay içerisinde yaratıcı çalışanlarınızı kaybettiyseniz, geride kalanları, şirkette kalmak konusunda ikna etmek için neler yaptınız? Gidenlerin yerini doldurmak için hangi araçları kullandınız ve hangi önlemleri aldınız?

Şirketinizin yaratıcılık yönetimi sisteminin etkinliği üzerine...

 Şirketinizde var olan yaratıcılık yönetimi sistemi, personelinizin yaratıcı potansiyelini etkin bir biçimde geliştirmesine olanak tanıyor mu? Bu sistem, çalışanlarınızın sürekli olarak yeni fikirleri üretmesine imkan veriyor mu?

Liderlere düşen rol

Tüm bu bahsettiğimiz yaratıcılık performansını arttırıcı süreçlerin yürütülmesi ve yaratıcı bir anlayışa şirket genelinde sahip olunmasının anahtarı ise kuşkusuz şirket yöneticilerinde… O halde hızla değişen rekabet koşullarında yöneticiler, kendi yaratıcılıklarını ve şirketlerindeki yaratıcılık anlayışını nasıl kurmalı ve nasıl korumalı? Bu konuda yöneticilere düşen görev nedir?

Yaratıcılık konusunda liderlerin ‘ne yapması’ gerektiği sorusunu sormadan önce, liderin günümüz koşullarındaki konumunun çok açık bir biçimde bilinmesi gerekiyor. Biliyoruz ki, her lider bir köprüdür. Ancak bugünün lideri, sadece şirket bağlamında bir köprü değildir. İki bin yılın birbirine bağlandığı 2000’li yıllarda, eskiyi ve yeniyi birbirine bağlayan bir köprüdür de aynı zamanda. Yöneticinin bu yeni köprü görevi, hem henüz arkada bırakılanları hem de yeni başlayacak olanları görmekten ve bilmekten geçiyor. Bu nedenle şirket yöneticilerinin kendilerini sürekli olarak yeniden yapılandırmaları büyük önem taşıyor. Bunu gerçekleştirmek için de yapılması gereken yaratıcılık anlayışını benimsemeleri ve bu anlayışın şirket içinde oturtulmasını sağlamaya yönelik girişimlerde bulunmalarıdır. Peki bu nasıl gerçekleştirilebilir? İş yaşamına ilişkin 40 kitabın yazarı olan ve şirketlerle, ‘yeni bin yılda şirket kimliklerinin belirlenmesi’ konusunda çalışmalar yürüten Dr. Marlene Caroselli, bize bu konuda birkaç yol sunuyor...

Caroselli’ye göre; şirket genelinde, birey ya da ekipler kapsamında aktiviteler düzenleyebilirsiniz. Örneğin, bu aktivite ile çalışanlarınızın ‘şirketin temel hedefi nedir?’ sorusuna cevap getirmelerini isteyebilirsiniz. Hangi pozisyonda yer alan hangi kişi, hangi yılda, şirketi nasıl tanımlamış, şirketin hangi değerini ‘vazgeçilmez’ ya da temel ‘kuruluş amacı’ olarak nitelemiş?

Peki bunları bilmek size ne kazandırır? Eğer sistematik bir şekilde, elde ettiğiniz bu cevapları, bir nevi hikayecikleri bir araya getirip, bir kitaba dönüştürseniz, bu kitabı şirketinizin lobisinde, iç ve dış müşterilerinize, tedarikçilerinize ve ziyaretçilerinize kendinizi tanıtmak için sunabilirsiniz. Ama asıl önemli olan, şirketinizi, kendinizi daha yakından tanıyabilirsiniz.

Yağmurda çalışmayı öğrenmek…

Diğer yandan, şirket içindeki her departmana, kendilerini en çok gurur duydukları bir sıfatla tanımlamalarını isteyebilirsiniz. (‘Hız’, ‘güven’ ya da ‘mükemmeliyetçilik’ gibi...) Tanımlamalarda benzetmeler kullanmaları için onları teşvik edebilirsiniz. Örneğin; Philips Petroleum şirketinin CEO’su Peter Silas’ın ifade ettiği gibi “Artık fırtınanın geçmesini beklemeyeceğiz. Yağmurda çalışmayı öğreneceğiz” ya da yazar Robert Rosner’ın “Tüm yumurtalarımızı bir sepete koyuyoruz, sonra neden hepsi kırıldı diye merak ediyoruz” dediği gibi…

Çalışanlarınızı bu tarz benzetmelerle kendilerini, yaptıkları işi ve işin durumunu betimlerini istemeniz, onların yaratıcı düşünme kapasitelerini arttıracağı gibi, kendiniz için de her yerde kullanabileceğiniz, sizi tanımlayacak kelimeleri belirlemenizi kolaylaştırır. General Electric CEO’su Jack Welch, şirketini ve başarısını ‘hız, basitlik ve kendine güven’ olarak birkaç kelime ile tanımlamayı başarmış.

Tüm bu şirket değerlerinin belirlenmesi sürecinin amacı açık aslında. Eğer milyonlarca olasılık arasından kendinizi ve şirketinizi tanımlayacak kelimeleri doğru ve yaratıcı bir üslupla belirlerseniz, bu belirlemenin arkasından başarının gelmesi çok büyük olasılıktır.

“Sekiz ikiye nasıl bölünür?”

Diğer yandan tüm çalışma ekibinizi bir araya getirerek, yaratıcılıklarını geliştirecek toplantılar, tartışma platformları yaratabilirsiniz. Hatta bu toplantıları daha eğlenceli hale getirmek için, Créativité Québec Inc.’ın önerdiği, yaratıcılık teknikleri ve süreçleri eğitiminde kullandıkları yaratıcılık hassasiyetini ölçen bir testi de ekibinize sunabilirsiniz: ‘Sekizi, ikiye böldüğünüzde sonuç kaçtır?’

Bu soru üzerinde düşündüğünüzde fark edeceksiniz ki, bu tarz bir soru sorma şekli sınırlayıcıdır ve sorunun bir tek cevabı olduğunu düşünmemize ve dolayısıyla tek bir sonuca ulaşmamıza neden olur. Eğer yukarıdaki soruyu, ‘sekiz, ikiye nasıl bölünür?’ olarak, yani daha farklı ve yaratıcı bir şekilde sormuş olsaydık, bu sorunun yalnız bir cevabının olmadığını, hatta en az dört farklı cevabının olduğunu görebilirdik. Nasıl mı?

‘Nasıl’ sorusu yaratıcılığın sihirli kelimesidir. Çünkü bu soru bize, olay ve durumları farklı açılardan görme imkanı sağlar ve dolayısıyla sadece bir çözümü değil, birçok çözümün yer aldığı büyük bir olası çözümler yelpazesini önümüze açar. O halde soruyu tekrar soralım: ‘Sekiz ikiye nasıl bölünür?’. İşte soruya verilebilecek cevaplardan birkaçı:

• Sekiz / 2 = Sek / iz = 4 / 4 = 1
• VIII / 2 = VI / II = 3
• 8 / 2 = 4
• 8 / 2 = % = 0

Yaratıcı kişiler hangi özelliklere sahip?

Yaratıcılık dedik, yaratıcı lider dedik… Peki, yaratıcı kişiliğe sahip olanlar, hangi özellikleriyle diğer insanlarda ayrılıyor? Bu sorunun yanıtını, ‘innovation tools’ internet sitesinin kurucusu ve halkla ilişkiler, pazarlama, iş stratejisi ve bilgi hizmetleri konusunda 20 yılı aşkın süredir faaliyet gösteren Chuck Frey tarafından kaleme alınan ‘Attitudes of Creative People: A Descriptive Sketch of the Creative Person’ adlı makaleden hareketle cevaplamaya çalışacağız.

Frey; bir zamanlar, yazarlığı, radyocu kişiliği ve ayrıca ‘Kişisel Gelişim Profesörü’ olarak da tanınan Earl Nigtingale’in, yaratıcı kişiliklerin tanımlayıcı taslaklarını bir araya topladığı, ünlü düşünürlerin yaratıcı kişilik konusunu güçlendiren ve renklendiren sözlerine yer verdiği koleksiyonundan yola çıkıyor. Frey’in makalesinde yer verdiği ve Nigtingale’in bir araya getirdiği yaratıcı kişilik profillerine göre, yaratıcı kişiler;

• “Zihinlerinin kusursuz bir depo olduğunun bilincindedir. Bu kişiler düşünce, zeka ve hayal depolarını sürekli olarak geliştirerek, yeni projelere ve bağlantılara kendilerini götürecek yolu çizer.”

• “Dikkatlice ve açıkça belirlenmiş hedeflere sahiptir.”

• “Beynin egzersiz ile gelişeceğini bilir. Bu kişiler, düzenli olarak her gün kendileri, kendi değerleri ve çevresindekiler üzerinde düşünür. Kendisine bu üç alanla ilgili sorular sorar. Bir nevi, bildiği en zengin altın madeninde, altın arama çalışmaları yapar.”

• “Yeni düşünceleri keşfeder ve diğerlerinin fikirlerine önem verir. Herkesin bir fikri vardır; herkes bunları düşünmekte özgürdür, ancak bunlardan bazıları mükemmeldir.”

• “Düşünceler kaygan bir balık gibidir; onları elimizdeki kalemin sivri ucuyla zıpkınlamadığımız sürece, bizden kaçmalarını sağlayan garip bir hünerleri vardır. Yaratıcı kişilerin, düşünceleri anında kapan bir yapıları vardır.”

• “Derinlemesine gözlem yapan kişilerdir. Gördükleri ve duydukları her şeye dikkat ederler. Özel ve iş yaşamlarını, hep nasıl daha iyiye götüreceklerinin yollarını ararlar.

• “Sonucu önceden görebilendir. Kazanmayı umar. Hep ortalamanın üzerinde bir sonucu, üretimi hedeflediklerinden, bu davranışlarıyla çevrelerindekileri de olumlu yönde etkiler. Etrafındaki kişiler için her zaman bir artı değerdir.”

• “Yaratıcı beyinler için problemler, birer meydan okumadır. Problem olmadığı durumlarda, düşünmeyi gerektirecek pek bir şey de yoktur. Yaratıcı kişiler problemlerle karşılaştıklarında, üzüntü duymanın zaman kaybetmek olduğunu bildiklerinden, zamanlarını ve enerjilerini problemin çözümüne kafa yorarak harcar.”

• “Sorunları, organize olmuş yaklaşımlarla çözmeye çalışır ya da sorunları önceden görebilme yetenekleri ile sorun ortaya çıkmadan önce yaratıcı girişimlerde bulunarak sorunun daha oluşmadan ortadan kalkmasını sağlar.”

• “Kendilerini ve düşüncelerini başkalarıyla paylaşmanın ne kadar önemli olduğunun bilincindedir. Almak için, vermeyi bilir. Verdiği elleri, daima geri toplar.”

• “Yeni bir fikir bulduğunda, bu fikri geliştirmeye yönelik adımları sıralar. Büyük fikirleri küçük olanlardan, yeni fikirleri eski olanlardan çıkarmayı bilir.”

• “Soru sormak, yaratıcı zekanın işidir. Soruları, kendi avantajlarını arttırmak için kullanır.”

• “Boş zamanları boşuna harcamaz. Dünyanın en büyük düşüncelerinin, yaratıcılarının boş zamanlarında ortaya çıktığının bilir.”

• “Yaratıcı düşünmeyi bırakmanın, yaşamı bırakmaktan pek bir farkı yoktur.” - Ben Franklin

• “Hayal gücümüzü kullanmak, problemlerin üstesinden gelmemizi sağlar.”

• “Birçoğumuzun hayalleri devekuşunun kanatları gibidir. Koşmamız için yeterlidir, ancak uçmamıza yetmez. Ama çoğumuz yürümüyoruz bile.” - Lord MacCauley

• “Yetenek bize ait bir hadisedir. Yeteneğimizi kullanmayarak onu kurumaya terk edebileceğimiz gibi; onu, yaratıcılığımızı geliştirmek, sorunlarımızı çözmek, boş zamanlarımızda hayal gücümüzü kuvvetlendirmeye yönelik alıştırmalar yapmak için kullanabiliriz. Anca bu şekilde; mutlu, canlı, akıllı bir insan olabiliriz.” - Gustav Flaubert.

Frey’e göre; tüm bu nitelikler doğuştan bir hediye olarak kendisine verilmediği sürece kişiyi, gerçek bir yaratıcıya dönüştüren özellikler; kişinin kafa yapısı, davranışları ve alışkanlıklarıdır. Frey, herkesin kendine özgü bir disiplinle, kendinde bulunan nitelikleri geliştirebileceği görüşünde.

Yaratıcılık psikolojisinin kurucusu ve California Üniversitesi profesörlerinden, uluslararası çapta, gerçekleştirdiği kişilik çalışmaları ile ün yapmış Dr. Frank Barron da, yaratıcı kişiliklerin diğer insanlardan çok daha fazla gözlem yaptıkları konusunda Nigtingale ile aynı fikirde. Ancak Barron’un yaratıcı kişiliklere ilişkin bazı farklı belirlemeleri şöyle:

• “Etrafında olanları diğerlerinin gördüğü gibi görür, ama aynı zamanda onların göremediğini de görür.”

• “Bir seferde birçok düşünceye ve bu düşünceleri aynı anda birbirleriyle kıyaslama yeteneğine sahiptir. Bu nedenle, zengin sentez yeteneği vardır.”

• “Yaratıcı kişiler, kuvvetli ve canlı bir yapıya sahiptir. Fiziksel enerjileri yüksektir.”

• “Yaratıcı kişilerin, diğer insanlardan daha fazla dil yetenekleri vardır ve kendilerini ifade etme ve karar verme konusunda daha fazla beceriye sahiptir.”

Yaratıcılığa psikolojik bakış

Buraya kadar Barron’un sıralamış olduğu bu özellikler, Nigtingale’in listesine eklenebilir. Ancak aşağıda yer alan Barron’a ait yaratıcı kişiliklere ilişkin diğer fikirler, yaratıcı kişilik psikolojileri üzerine bize bazı farklı ipuçlarını sunuyor:

“Yaratıcı kişi ortalama bir kişiye göre; hem daha ilkel, hem daha kültürlü, hem daha yıkıcı, hem daha çılgın, hem de daha aklı başındadır.”

“Yaratıcı kişilerin keşfetme ve ifade etme arzuları, saplantı haline gelebilir, bu durumda uyku, yemek, spor gibi fiziksel ihtiyaçları göz ardı edebilir, böylelikle bir takım hastalıklara yakalanabilir.”

“Bu kişilerin karmaşık bir evrenleri ve çevrelerindekilere göre çok daha karmaşık hayatları vardır. Burada karmaşıklık; basitliğin değil, verimsizliğin karşıtıdır.”

“Diğer insanlardan çok daha fazla; bilinç dışı hayatla, yani fantezi, rüya ve hayal dünyası ile irtibat halindedir.”

Barron’un altını çizdiği yaratıcı kişiliğe ait bu özellikler, yaratıcılığın en çok kabul gören ve başarıyla ilintili olan genel tanımlarının yanında, görünmeyen psikolojik yüzünün de ele alınması gerçeğini bize hatırlatıyor. Bu noktadan hareketle, Psikolog Şebnem Öncel’in yaratıcılık psikolojisi konusundaki görüşlerine kulak vermekte yarar var.

“Van Gogh, Modigliani ya da Dali olmak…”

Öncel’e göre hepimiz; fantaziler ve düş dünyası ile, içimizde yaratıcılığı taşıyarak varoluyoruz. O halde diyebiliriz ki, herkes kendinde, kendi özünün yaratıcılığını taşıyor, ama bazı kişilerin yaratıcılığı insanlığa mal oluyor. Öncel bu noktada şu soruyu soruyor: “Peki ama, ne oluyor da, bazılarının 'yarattıkları' bizi çekiyor, içine alıyor, ta derinlere sızıyor?”

Öncel sorduğu soruya şu yanıtı veriyor: “Yaratmadan var olamayan kişilerin yarattıkları bizi etkiliyor. Yani bu kişilerdeki yaratıcılık, geliştirilen, üzerinde çalışılan bir durum olmaktan öte, varoluşsal bir ihtiyaçmışçasına gerçekleşiyor.”

Öncel; Uzman Psikolog Yavuz Erten'in 'İki Göç, Bir Yangın' adlı, Cemal Süreyya'nın yaşamına psikanalitik çerçeveden baktığı makalesini bizlere hatırlatıyor ve Erten’in sorduğu şu soruyu tekrar soruyor: “İç dünyasındaki oluşum; dış dünyada yaşadığı kayıplar ve acılarla öylesine zorlanıyor, öylesine acı eşiğini aşan bir noktaya geliyor ki, şiirler mi onu yaşatıyor, 'var' kalabilmek için o mu şiirleri yaratıyor ...?”

Öyleyse sanatsal yaratım süreci; zorlayıcı, sancılı iç dünyalara daha yakın. Öncel bu noktada yaratıcı kişinin yeniden tanımlanması gerektiğini söylüyor ve yaratıcı kişiliği şu şekilde tanımlıyor: “Dış dünyadaki kaybedişler ve kopuşlar dayanılmaz olduğunda, iç dünyadaki tasarımlar kendine bir çıkış yolu aradığında, acıya katlanabilme olarak 'yaratan', yaratmadan duramayandır. O sanatsal yaratım, işte içerilerden, çok derinden öyle bir ses, öyle bir çığlık getirmiştir ki, o Van Gogh olur, o Modigliani olur, o Dali olur, o ses kendini herkese duyurur... Ve sesin sahibi, içeride taşınamaz olanı, dışarıya yansıtarak o ‘ses’e katlanabilir olur. Sezen Aksu'nun da dediği gibi, onlar ‘Bıçak Sırtında Dolaşmaları Sevenlerdir’, ‘Dipsiz Kuyularda Merdivensiz Kalanlardır’. Fırtınalar, Çağlayanlar, Zorlanmalar ile tanımlanırlar, belki ‘yaratmalarla’ biraz soluklanırlar...”

Makarna süzgecinden aydınlatma,
çay bardağından abajur…

Peki şimdi yaratıcılıklarını, hem özel yaşantılarına hem de iş yaşamlarına başarıyla adapte edebilmiş bazı yaratıcı kişilikleri tanımaya ne dersiniz? Yaratıcılık Dosyamızı hazırlarken konuyla ilgili görüşlerini almak istediğimiz ve teybimizi yönelttiğimiz yaratıcı kişiliklerden ilki geçtiğimiz ay ADesignFair Fuar’ında tasarımlarını sergileyen grafik - tasarımcı Reha Erdoğan.

1989'dan bu yana Hürriyet Gazetesi Görsel Yönetmeni olarak çalışan Reha Erdoğan, piyasadaki pek çok gazetenin logotype ve sayfa düzenlerini tasarlıyor. Erdoğan yaptığı işi; baştan verilen consepte göre gazete ya da dergi tasarımı yapmak, bunların ilk prototiplerini hazırlamak, genel dizayn kurallarını koyarak taslağını oluşturup, periyodik olarak yaptığı tasarım bütünlüğüne bağlı kalarak, süreli olarak yayına çıkmasını sağlamak olarak ifade ediyor.

Erdoğan’ın ‘farklı’ tasarımlarının birçoğunu, günlük yaşantımızda kullandığımız eşyaların normal kullanım alanları dışında, akla gelmeyecek bir tarzda yeniden dizayn edilmesi sonucu oluşturulan yeni eşyalar oluşturuyor: Makarna süzgecinden aydınlatma, çay bardaklarından abajur, pinpon toplarından sandalye, bisiklet selesinden bar taburesi... Erdoğan’a göre yaratımın sınırı yok. “Kafamda yaratmakla ilgili bir soru işareti bile kalsın istemem. Yaşlandığımda şunu da yapmadım diye pişman olmak hiç istemem” diyen Erdoğan; dünyaya ve her şeye sorgulayarak baktığını, kendisine sevimli gelen bir obje olduğunda ‘bundan başka ne yapılabilir?’ diye düşündüğünü söylüyor. Düşünce ve eskizlerini uygulamaya döktüğünü ve hiçbir zaman doğru ya da yanlış diye düşünmediğini, ‘ben yaptım, oldu’ dediğini belirten Erdoğan, ‘oturduğum sandalye ben, benim olmalı’ düşüncesinden hareket ettiğini belirtiyor. “Başkasının seneler önce tasarladığı kalıplaşmış bir sandalyeye oturmak istemedim. Başkasının kurallarını çizdiği kalıplar içinde pek yaşamak istemiyorum herhalde” diyen Erdoğan, yaratımlarının kendisini mutlu ettiğini ve tasarımlarının kimsenin evinde olmayışlarının belki de kendisini özel kıldığını ifade ediyor.

Erdoğan; belki de hayatını diğerlerine göre ‘farklı’ kılan yaratıcı yönüyle ilgili olarak şunları ifade ediyor: “Tasarımlarımı kendim için yaptığımdan, hiçbir mesleki deformasyon yaşamadım. Daha önce saptanmış kuralları göz önüne almadım. Başka bir tasarımcıdan etkilenmedim. ‘Herkesin beğenmesi lazım’ diye bir kaygım olmadı. Bu da tasarımlarımı farklı ve özel yaptı herhalde.”

Atölyesine kapanıp bir şeyler yaptığında kendini daha iyi hissettiğini söyleyen Erdoğan, bunu keşfederek yapmadığını, sadece istediğini belirtiyor. Bu isteğin kendisine birçok şey kazandırdığını, yaptığı tasarımların Berlin Brohan ve New York Design Müzesi’ne davet aldığını, tasarladığı bir avizenin Paris Budha Bar'a gittiğini ve Witra Design Museum’un son afişine kendisinin iki tasarımını koyduğunu belirtiyor. Tüm kazançların, başarıların yanında, evinde kendi yaptığı yağlı boya tablolar ve seramik heykellerinin de kendisini iyi hissettirdiğini belirten Erdoğan; tüm bunların iş yaşamına da kesinlikle olumlu bir şekilde yansıdığından emin.

6 parmaklı çocuk örneği…

Erdoğan; hayatı boyunca ‘farklı olmalıyım’ diye hiç düşünmediğini, tam tersine toplumdan farklı olmamaya çalıştığını ifade ediyor. “Çok farklılaşırsanız toplum sizi dışlar. Toplumdan kopmak ise gerçekten sizi rahatsız eder. Korkarlar sizden. Tepkilerinizden bile korkarlar. Sağ eli 6 parmakla doğmuş bir çocuk gibi olursunuz. Oysa o çocuk daha sıkı kavrar elinizi, gitarda sizden bir pena daha fazla basar. Ama siz o parmağı cerrahi müdahale ile keser ve onu normal bir insan sekline sokmaya çalışırsınız. Farkı kaldırır fotokopileştirirsiniz. Toplum böyle bir şey. Fark toplumu rahatsız eder.”

Yaratıcı kişilere toplumda; marjinal, entel, uçuk ya da deli gibi çeşitli sıfatların yakıştırıldığını belirten Erdoğan, bunun amacını, toplumun o kişiyi kendisinden ayrı tutmak için geliştirdiği bir yöntem olarak ifade ediyor. Bu dışlamanın, insanların kendilerine olan güvensizliğinden kaynaklandığını belirten Erdoğan, bir insanı diğer insanlardan ayıran ve fotokopi olmasını engelleyen tek şeyin o kişinin ‘hayatta duruşu’ olduğunu belirtiyor.

Günlük iş hayatını ‘büyük bir kaos’ olarak nitelendiren Erdoğan’a göre sahip olduğumuz yetenek, iş tecrübesi ve eğitimimiz aslında profesyonel hayatımızın yüzde 40'lık bölümünü oluşturuyor. Yüzde 60’ını ise insanlarla ilişkimiz, olaylara tepkilerimiz... İşte ne kadar başarılı olursak olalım bir şekilde insanlarla ve patronla ilişkimiz kötüyse genel anlamda başarılı olamadığımızı, bunun da eve gittiğimizde bizi çok üzdüğünü belirten Erdoğan; iş yerlerindeki insani çatışmaların da gerçekten yıpratıcı olduğunu ifade ediyor. Erdoğan’a göre, bu baskılardan ve stresten kurtulmanın tek çaresi, kendimizi hiç değilse evimizde ve özel sosyal hayatımızda şarj edebilmek. Katıldığımız kursların, hobilerimizin ya da kendi yaratımlarımızın hayatımız üzerinde terapi etkisi yarattığını belirten Erdoğan, hobilerimizle başarılı olduğumuz, bir şeyler yaratabildiğimiz takdirde hayatta duruşumuzun şekilleneceğini ifade ediyor.

Çalışanlar için dans kursları ne kadar fark yaratır?

Erdoğan; pek çok insan ya da şirketin farklılaşmak istediğini, ancak her farklı olanın ‘iyi’ demek olmadığını vurguluyor. Erdoğan bu görüşünü şu cümlelerle destekliyor: “Ben, dış görüntü olarak farklılaşmaya çok karşıyım. Her yaratıcı ya da ressam, pipo içip kafasına bere takmak zorunda değil. Şirketlere gelince, bazıları dans kursları düzenliyor, bazı şirketlerin içinde barları var. Bu ne kadar fark yaratır bilmiyorum. Eğer çalışanlarınızın ne istediğini bilir ve bu ihtiyaçlara göre uygulamalar yaparsanız, bence o zaman iyi bir fark yaratırsınız. Kendini sosyal anlamda güvende hissetmeyen bir çalışana dans kursları düzenlemek ne kadar başarılı olabilir ki. Buradaki fark yaratmak negatife dönüşebilir. Kimseyi rahatsız etmediğim sürece benim hayatım sadece beni ilgilendirir. Yarattığım için cezalandırılmalı mıyım yani? Yaratım ise iyi gelen bir ilaç gibi... Sizi gerçekten özel kılıyor ama her ilaç gibi bir yan etkisi var. Toplumdan uzaklaşmanızı sağlıyor.”

Erdoğan; yaratan insanları “özel kişiler” olarak tanımlıyor: “Bu kişiler diğerleri gibi boş durmuyor, sorguluyor ve bu sorgulamaları da yaratıcı olmalarını sağlıyor. Tabii biraz da ezilmemiş, özgür bir ruha sahip olmaları da gerekiyor.” Toplum baskısını kafamızın üzerinde sallanan bir Demokles kılıcına benzeten Erdoğan; başkaları için ‘biri’ değil de, kendimiz için ‘biri’ olduğumuzda, en büyük farkın yaratılacağı görüşünde.

“Herkesin yaratıcı bir yönü vardır, önemli olan…”

Yaratıcılık konusunda kulak vereceğimiz ikinci isim ise Oya Akman. Tekstil - plastik – seramik endüstrilerindeki ‘farklı’ tasarımlarıyla dikkat çeken ve tasarladığı birçok ürünle ödüller alan Akman en son olarak, geçtiğimiz ay İstanbul’da düzenlenen Uluslararası Boğaziçi Cam Şenliği’nde karşımıza çıkmıştı. Akman’ın kişisel hikayesine ve yaratıcılığa bakış açısına, aynı zamanda kendisine ve diğer kişilere yaratıcılıklarını geliştirme konusunda bir fırsat sunan Cam Ocağı hakkında bilgilere yer vereceğimiz bu bölümde, Akman’ın yaratıcı kişiliğinin ortaya çıkma ve gelişme süreçlerine daha yakından tanık olma fırsatı bulacağız.

“Çocukluğumda büyüteç ile dolaşır, çiçek böcek detayları inceler ve onların resimlerini yapardım. Daha sonraları atölyeleri dolaşmaya başladım; ‘kim, nerede, neyi, nasıl üretiyor, bunlar daha değişik nasıl oluşturulabilir?’ diye düşünüp, sıradanlığın ötesindeki güzellikleri yaratmak isterdim hep.” Akman’ın bu ifadeleri, sanatçının ‘farklı’ olma güdüsünün belirtilerini açıkça yansıtıyor. Hatta Akman; herkesten farklı giyinmek adına, kendine modeller çizdiğini ve bunların patronunu çıkartıp diktiğini belirtiyor.

Kuşkusuz Akman’ın çocukluk ve gençlik yıllarındaki bu davranışları, onun bugünündeki ‘farklı’ tasarımlarının temelini oluşturuyor. Akman; iş yaşantısında çok hızlı üretim endişesi olmadığı için, yenilikçi tasarımlar yaptığını, ürettirdiğini ve sattığını ifade ediyor. Akman’a göre; küresel pazarı, üretimi, malzeme ve teknolojiyi iyi bilmek kendisine hız, özgünlük ve çeşitlilik kazandırıyor.

Akman; herkesin yaratıcı bir yönü olduğunu ve bu yönün gerekli ortamın ve olanakların sağlanması durumunda ortaya çıkabileceğini ifade ediyor. Önemli olanın yaratıcılığı geliştirebilmek olduğunu söyleyen Akman; yaratıcı olmanın yollarını da şu şekilde belirtiyor: “Meraklı, yenilikçi ve gözlemci olmak, araştırma yapmak, şimdiye kadar nelerin, nasıl yapıldığını bilmek, hayal kurmak, planlamak ve gerçekleştirmek...”

Akman’a göre Cam Ocağı gibi atölye çalışmalarına katılan kişiler, özellikle de çalışan kesim, yaratıcılıklarını geliştirmek için büyük bir fırsat yakalamış oluyor. Atölye çalışmalarının, çok yönlü düşünme, sistemli sonuca ulaşma, farklı alternatifler oluşturma, tasarlama, yöntem bulma ve uygulama konusunda büyük kişisel gelişimlere öncülük ettiğini belirten Akman; Cam Ocağı’na gelip çalışan kişilerin, bundan daha fazlasını da kazanabileceklerini, eğitimlerin akşam bitmediğini, hocalarla kurslara katılanların neredeyse 24 saat birlikte yaşadıkları bir gelişim ortamının oluştuğunu ifade ediyor.

Ancak Akman, Cam Ocağı’na gelenlerin çoğunun, cam tekniğini detaylı öğrenmek ve özel bir atölye açarak ticari hayata atılmak için geldiklerini ifade ediyor. Dünyaca ünlü sanatçılardan, onların kişisel teknikleriyle de öğrenimlerini pekiştirdiklerini ifade eden Akman, cam atölyesindeki çalışmaları bir hobi olarak görenlerin de bulunduğunu belirtiyor.

Cam Ocağı’nı, ‘her tür cam tekniği ile tasarladıklarınızı hayata geçirebileceğiniz çok hoş bir yer’ olarak tanımlayan Akman, yaptığı tasarımların bazılarını burada ürettirdiğini; balonlu kaseler, kalemlik, şişe - vazo, bardak çalışmaları yaptığını ve daha özel, farklı teknikleri içeren çalışmalar yapmayı tasarladığını da ifade ediyor.

Oya Akman sadece Cam Ocağı kapsamındaki çalışmaları ile değil, akademik ortamda da öğrencilerini yenilikçi projelerin geliştirilmesi konusunda yönlendirdiğini belirtiyor. Akman bu amaçla, sürekli olarak gittiği yurt dışı fuarlarındaki en son yenilikleri öğrencilerine sunmaya ve anlatmaya çalışıyor.

Pozitif düşüncenin, araştırmanın, yenilikçiliğin, detaycılığın insanı güncel, mutlu ve başarılı yapacağına inanan Akman; ‘farklı’ tasarımlarının kendisine getirdiği bir başarı örneği olarak, en son katıldığı Frankfurt Fuarı’nda, 15 ülkeden sipariş aldığını ve tasarımlarının, üretim ve tasarım kalitelerinin firmalarca çok iyi bulunduklarını ifade ediyor.

Kaynaklar:

Michel Bélanger, L’Audit Créativité, Mesure de performance de l’entreprise en matière de créativité et innovation, Créativité Québec Inc. https://www.mbcinc.8m.com/p_audit

Dr. Marlene Caroselli, Creating Identities. https://www.creativityatwork.com/articlesContent

Chuck Frey, Attitudes of creative people: A descriptive sketch of the creative person,

https://www.innovationtools.com/ArticlesDetails

YARATICI YENİLİKÇİLİK YA DA ZAHMETSİZ TAKLİTÇİLİK…

Doç. Dr. İbrahim Kırcova
Yıldız Teknik Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Yardımcı Dekan

“Ürün ve hizmetler giderek birbirine benzediğinden rekabet, yenilik ve yaratıcılık kavramları üzerinde yapılanmaya başlıyor. Yeni ürün geliştirmek son derece pahalı bir süreç. Ayakta durmaya çalışırken yeni ürün yaratmak, yenilik peşinde koşmak birçok şirketin aklına bile gelmiyor. Sunumu, süreçleri, organizasyonları farklılaştırmak; ürünü ya da hizmeti farklılaştırmaktan çok daha kolay. Ürün veya hizmet hem çok pahalı bir yatırım hem de göz önünde olduğundan taklit edilmesi çok kolay. Ancak süreçlerde yapılan yaratıcı değişiklikler kolay taklit edilemiyor. Ancak bu kez de yenilikçi ve yaratıcı firma olmakla ilgili sıkıntılar var.

Aynı pizzayı sattığı halde dağıtımı en fazla 30 dakika içinde yapmayı garanti ederek bir yenilik yaratan Domino’s Pizza bu yaratıcı dağıtım yaklaşımıyla pazarda ciddi bir pay elde etmeyi başardı. Fakat bu alanda yenilikçi olmanın sınırları var. Hamburger satıcısı Burger King yenilik olsun diye dürüm, ayran, baklava içeren mönüler denemesine rağmen gerekli ilgiyi görmedi. Harley Davidson ürünü baz almayan yenilikçi bir uygulamayla rakiplerinden çok farklı yere konumlandı. Paylaş: