0
Güvene dayalı bir ilişki kurmak için tüm çalışanları işin mutfağına sokmak gerek
Söyleşimize öncelikle sizin kariyer öykünüzü dinleyerek başlamak istiyoruz…
İzmir Fen Lisesi’nin ardından Ortadoğu Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği ve Bilkent Üniversitesi MBA programını tamamladım. Öğrenim hayatım sona erince İzmir’de Philip Morris’te Endüstri Mühendisliği pozisyonlarından birinde çalışmaya başladım.
İki sene kadar çalıştıktan sonra Philip Morris’de proje yönetimi konusunda farklı departmanlarda farklı projeler içinde yer alma şansım oldu. İnsan Kaynakları ile tanışmam da ilk defa bu görev sayesinde oldu. Aslında bilinçli bir seçim değildi fakat İK ile aramda kurulan gönül bağı açısından benim için oldukça önemli bir dönemdi.
Daha sonra I-Bimsa’dan SAP danışmanlığı teklifi aldım ve oraya transfer oldum. Bu görev ile hem teknik modülleri hem de İnsan Kaynakları modüllerini tanıma fırsatım oldu. Dolayısı ile ben planlamasam da İK bir şekilde kariyerimin ilk üç dört senesinde karşıma çıktı.
I-Bimsa’da SAP danışmanlığı yaptığım dönemin sonlarında İK alanında uzmanlaşma düşüncesi iyiden iyiye aklımda yer etmeye başladı. Çünkü İnsan Kaynakları gerçekten keyif aldığım, insanlara somut çıktılarla geri dönebildiğim ve onlarla vakit geçirebildiğim bir iş alanı olacaktı.
Bunun yanı sıra İnsan Kaynaklarına baktığımda teknik referanslı İK profesyoneli sayısının çok fazla olmadığını gördüm ve mühendislik kökenli olmamın da bana bu anlamda avantaj sağlayabileceğini düşündüm. Bir anlamda İK camiasında bir fark yaratacağını hissettim.
Biliyorsunuz İK çevrelerinde süregelen bir tartışma var: “İK alanında uzmanlaşmak isteyen bir kişi hangi bölümden mezun olmalı?”… Sizce mühendislik kökenli olmak bu anlamda bir İK profesyoneline nasıl bir avantaj sağlıyor?
Ben bu konuda çok “siyah-beyaz” değilim aslında. Bir İnsan Kaynakları profesyonelinin hangi alt yapıdan geldiği çok da önemli değil. Psikoloji ya da Sosyoloji mezunu bir kişi de; aynı şekilde teknik kökenli biri de bu işte çok başarılı olabilir.
Bana göre konunun püf noktası işin her iki tarafında da zevk almayı ve aynı derecede önemsemeyi bilmektir. Çünkü “Ben psikoloji kökenliyim; rakamları çok sevmiyorum, onlar bir kenarda dursun” demek gibi bir şansınız yok.
Aynı şekilde ben de mühendis kökenliyim, rakamlardan ücretlendirme gibi konulardan çok daha fazla zevk alabilirim. Fakat benim de böyle bir lüksüm yok. Çünkü İK’nın göz ardı edilmez bir soft tarafı da var. Bu nedenle sanırım iyi bir İK’cı olmanın ilk şartı her iki tarafı da hiçbir önceliklendirme yapmadan koordine edebilmekte yatıyor.
İK alanında kariyer yapmaya kesin olarak karar verdikten sonra bu konuda uzmanlaşmak için ilk olarak neler yaptınız?
Bu kararı verdikten sonra eşimle birlikte Kanada’dan burs aldık ve birlikte Kanada’ya gittik. McMaster Üniversitesi’nde İnsan Kaynakları alanında doktora programına katıldım. 1999 yılında bir sene derslerimizi tamamladıktan sonra özel sektörde devam etmek üzere Türkiye’ye geri döndük.
O yıllar Türkiye’de de İnsan Kaynakları Yönetiminin yeni yeni konuşulmaya başladığı dönemlerdi herhalde…
Evet, bu anlamda zamanlamam da oldukça iyiydi diyebilirim. Akademik anlamda İK’nın içine girdiğimde İnsan Kaynaklarının konumlanması, akademik çevrelerde ve özel sektörde oldukça farklıydı. Üç dört sene önce yıldızı parlamaya başlamış ve yönetim kurullarında İnsan Kaynakları yöneticilerine bir koltuk ayrılmaya başlanmıştı.
Benim Kanada’dan döndüğüm dönemde Türkiye’de de oldukça başarılı İK’cılar yetişmeye ve fark yaratmaya başladılar. İnsan Kaynakları’na gönül vermiş ve İK’nın sesini yükseltecek profesyoneller yetişmeye başlamıştı.
Türkiye’ye döndükten sonra çalışmaya ilk nerede başladınız?
Türkiye’ye döndükten sonra üç yıl boyunca Lilly İlaç’ta doğrudan İK Direktörüne bağlı olarak çalıştım. Yani özel sektörde İK ile tanışmam ilk olarak Lilly İlaç ile oldu.
Lilly İnsan Kaynakları uygulamaları anlamında öncü şirketlerden biridir. Bir elin beş parmağı kadar çok uluslu şirkette gerçek anlamda İnsan Kaynakları uygulamalarının yapıldığı o yıllarda Lilly bunlardan biriydi. Orada çok güzel projelerde yer aldım. Benim için öğrenme eğrimin çok dik olduğu bir dönemdi. Oldukça yalın bir yapı söz konusu olduğu için işe alım, performans yönetimi, kariyer planlaması gibi birçok süreç tek bir çatı altında az sayıda kadro tarafından gerçekleştiriliyordu.
Benim görev yaptığım yıllar özellikle satış kadrosunu çok hızlı büyüttüğümüz bir dönemdi. Kariyer planlama sistemi yeni yeni oturtuluyordu. Dolayısı ile birçok yeni projenin de başlangıcını oradaki küçük İK ekibi ile beraber yaptık.
Lilly’nin ardından Türk Tuborg Carlsberg’e geçişiniz nasıl oldu peki?
2003 yılının başında Carlsberg’e geçişim oldukça ilginç oldu aslında. Çünkü ikiz bebeklerim daha yeni doğmuştu. Beyin avcısı olan firma beni aradığında ikizlerim henüz dört aylıktı. Böyle bir geçişi düşünemeyeceğim çok zorlu bir dönemdi benim için.
Yaptığımız telefon görüşmesinde bana biraz Carlsberg’den ve şirketin içinden geçtiği dönemden bahsettiler. Carlsberg o zaman Türk Tuborg’u yeni satın almıştı. Ciddi bir kültürel değişimden geçiyordu. İK alt yapısı zayıftı. Bu da bazı İnsan Kaynakları süreçlerini sıfırdan oluşturmak anlamına geliyordu.
Aslına bakarsanız benim için çok büyük bir heyecandı. Fakat dönem benim için zorlu olduğundan dolayı teşekkür edip telefonu kapatmak durumundaydım. O akşam bu görevin aslında bana ne kadar büyük bir haz vereceğini ve ne kadar çok şey katacağını düşündüm. Beni çeken bir cazibesi ve zorluğu vardı bu işin. Kendime bir hafta on gün kadar düşünme süresi tanıdım ve daha sonra en azından gidip bir görüşme yapmaya karar verdim.
İlk görüşmemi şirketin o zamanki CEO’su Barry Marshall ile yapacaktım. Bir hafta sonra İzmir’e kendisi ile görüşmeye geldim. Bu görüşmede üst yönetime ve Carlsberg’e çok inandım. Barry Marshall, İnsan Kaynaklarına son derece önem veren ve İnsan Kaynakları’nın bir şirkette önemli ölçüde fark yaratacağına inanan ve inandıran bir yöneticiydi.
Dolayısı ile bir buçuk saat görüşmenin ardından çok rahat çalışabileceğimi, kendisinden çok şey öğrenebileceğimi ve İK anlamında büyük destek alabileceğimi anladım. İzmir’e kafamda birçok soru işareti ile gittim fakat çok net yanıtlarla geri döndüm. Gerçekten bu işi yapmayı çok istediğimi anladım.
Bununla birlikte bu işin bir zorlu tarafı daha vardı: Bir süre İzmir’de yaşamam gerekecekti. Bebeklerim daha çok küçüktü ve eşim de İstanbul’da çalışıyordu. Fakat ben buna da “tamam” dedim. Bebeklerimi aldım ve İzmir’e geldim. Gerçekten zor ama bir o kadar da keyifli bir dönemdi. Hem organizasyonel yapılanma hem de kültürel anlamda tekrar organizasyonu şekillendirme; İnsan Kaynakları departmanı ve süreçlerini sıfırdan kurma gibi çok önemli görevleri üstlendim.
Göreve ilk başladığınız günlerde nasıl bir organizasyon yapısı söz konusuydu? Yeniden yapılandırma sürecinde nelerle karşılaştınız?
Oldukça renkli bir dönemdi bizim için. Organizasyon bu süreçlerle ilk kez karşılaştığı için terminolojiye oldukça yabancıydı. Direnci yıkmak ve özellikle kilit çalışanları arkamıza almak üzere yapılması gereken çok şey vardı. Özellikle belli süreçlerin ortaya çıkarılmasında ciddi dirençle karşılaştık.
Bir yönetici olarak bu direnci yumuşatmak ya da kırmak adına nasıl bir yöntem benimsediniz?
Tabii öncelikle çalışanların bu değişime neden direnç gösterdiğini anlayabilmek için iletişim çalışmalarına önem verdik. Bunun yanı sıra değişim ve yeniden yapılandırma sürecinin onlara ve organizasyonun bütününe nasıl bir katma değer sağlayacağını, değişimin onlara nasıl yansıyacağını en iyi şekilde anlatmak gerekti. Ama bunun için çalışanlarla çok yakın markajda çalışıyor olmak gerekiyor.
Sadece bir duyuru atıp “Böyle bir sisteme geçiyoruz” demekten ziyade çalışanlarla, özellikle de kilit çalışanlar ile birebir görüşme yaparak, kararların arkasındaki rasyonelleri onlara sunarak ve bunu da kendi ekiplerine anlatmalarını sağlayarak değişimi tüm organizasyona yayabiliyor ve organizasyonun güvenini kazanabiliyorsunuz.
Yönetim kadrolarının endişelerini anlayıp yok etmeye, değişimin getireceği artı ve eksileri oldukça şeffaf bir şekilde anlatmaya ve bariyerleri yıkmaya çalıştım. Ücret, performans yönetimi gibi sistemleri kurarken gerçekten oldukça sancılı dönemlerimiz oldu.
Çünkü daha öncesinde tamamen yöneticilere bağımlı terfiler ve ücret artışları söz konusuyken, yeni yapıda belli prensiplere bağlı sistemler oturtmaya, uluslararası yapı ile uyumlu gitmeye çalıştık. Yöneticilerin elinden belli özgürlükleri almak durumunda kaldık. Bunu çok daha adil, çok daha şeffaf ve dışarıya odaklı sistemler ile yeniden yapılandırdık. Bu direncin gelmesi biraz da anlaşılırdı ve bizim için çok büyük sürpriz olmadı.
Çalışanların psikolojisi nasıldı bu sırada peki?
Açıkçası pozitif ve negatif anlamda oldukça karışıktı… Bir yandan endişeliydiler; çünkü hayatlarında radikal bir değişiklik yaşıyorlardı. Kültürünü bilmedikleri Danimarkalı bir şirket gelmişti ve bir takım sistemleri oturtmaya çalışıyordu. Zihinlerinde “İş güvencesi olacak mı? Yeni şirketin hayatlarına ne gibi bir katma değeri olacak? Sahip oldukları bir takım hak ve özgürlükler ellerinden alınacak mı?” gibi birçok soru vardı.
Dolayısı ile bu karışıklığı çözebilmek için çalışanlarla çok daha fazla iç içe olmak, neden endişe duyduklarını gerçekten anlamaya çalışmak ve bu endişeleri bertaraf etmek için de somut bir takım çıktılar elde etmek; bir an önce çalışanlara ulaşabilmek gerekiyordu. Bu yüzden süreçleri mümkün olduğu kadar hızlandırmaya çalıştık.
Kısa zamanda performans yönetimi sistemini kurduk. Bunu kariyer yönetimi sistemine bağladık. Sistemleri mümkün olduğu kadar şeffaf bir şekilde kurmaya çalıştık. Sistemi kurduktan sonra bunu duyurular ve görüşmeler aracılığı ile tüm çalışanlar ile paylaştık. Yeni yapıda süreçlerin performansa endeksli olduğunu, bu değişimin üst yönetim sponsorluğunda geliştiğini her platformda anlattık.
İlk başlarda kafalar çok karışıktı ve bu karışıklık bir sihirli değnekle çözülecek kadar basit değildi. Biraz da zamana bırakmak gerekiyordu. Değişim, birkaç aylık zaman diliminde yaşanıp, geride bırakılacak bir süreç değil. Çalışanlarımızın yeni yönetime, Carlsberg’e, yeni sisteme ve yapıya, yeni İK ekibine güvenmeleri ve bizi tanımaları bir yılı aşkın bir sürece yayıldı. Bu sürenin sonunda güven ortamı oluştu ve süreçleri birbirinin üzerine inşa etmek daha kolay oldu.
İK süreçlerini uluslararası şirketten birebir benchmark yaparak mı kurdunuz, yoksa Türkiye’ye özgü bir takım modeller geliştirme ihtiyacı hissettiniz mi?
Carlsberg merkezden getirdiğimiz bir takım uygulamalar da oldu, bizim sıfırdan ürettiklerimiz de... Fakat uluslararası sistemleri birebir alıp burada uygulamak istemedik. Çünkü kurum kültürümüz Carlsberg ile belli noktalarda farklılaşıyor. Ortak bir noktada buluşmaya çalıştık. Bazı süreçleri sıfırdan üretmek için zaman harcamak yerine hali hazırda yapılan başarılı uygulamaları Türkiye’ye adapte ettik.
Satın almanın hemen ertesinde ciddi bir kültürel devinim yaşadığımız için, modelleri alıp aynen burada uygulamamız mümkün değildi. Dolayısı ile çok önemli uyarlamalar yapmak durumunda kaldık. Hatta bazı süreçleri sıfırdan yapılandırdık. Örneğin Carlsberg yetkinliklerinden esinlendik ama kendi değerlerimize uyarladık. Yetkinlikler ve değerler belirlenirken kilit çalışanlarla birebir görüşmeler ve tüm çalışanlar ile atölye çalışmaları düzenledik. Onların fikirlerini alarak sistemleri revize ettik. İK olarak, kendi mutfağımızda tek başımıza pişirip çalışanlarımızın önüne koymadık. Süreçlerin tasarlanmasında çalışanları sürecin bir parçası olarak tutmaya çaba gösterdik.
İzmir’de geçirdiğiniz 16 ayın ardından İstanbul’a gelişiniz nasıl oldu?
Carlsberg Türkiye olarak genel merkezimizi İstanbul’da yapılandırma kararı aldık. Buradaki çalışanlarımızın sayısını artırmaya ve İzmir’deki kilit kişileri İstanbul’a getirmeye karar verdik. İstanbul’a taşınmamı takip eden iki üç ay içinde de buradaki yapı daha da büyüdü. Dolayısı ile İstanbul kadrosu da çok farklı bir yapıya dönüştü.
Biraz da yeni göreviniz hakkında bilgi almak istiyoruz. Yeni görevinizin içeriğinde neler yer alıyor?
Üstlendiğim yeni görev ile birlikte Carlsberg Güneydoğu Avrupa Bölgesi’nin sorumluluğunu aldım. Burada en fazla seyahat etmem ve zaman geçirmem gereken ülkeler Bulgaristan, Sırbistan ve Hırvatistan… Bir takım artıları ve eksileri olan bu coğrafyadaki görevimin gerçekten çok keyifli ve çok renkli olacağını düşünüyorum.
Saydıklarımın tümü büyüyen pazarlar ve sistemleri dört yıl önce tıpkı Türkiye Carlsberg’de göreve başladığım günlerde olduğu gibi henüz oturmamış ve olgunlaşmamış durumda. Dolayısıyla dört yıl önce bir şeylere sıfırdan başlamanın bana verdiği heyecanı bir kez daha yaşama fırsatı buluyorum.
Özellikle İK yapısı olarak baktığımızda yeterince oturmamış fakat yeni uygulamalara son derece açık bir çalışan kitlesi ile karşı karşıyayız. Eğitim alt yapısı ve zihniyet olarak çok güçlüler ve değişime, yeni uygulamalara çok açıklar. Bunu görmek bana çok keyif verdi. Dolayısı ile Türk Tuborg’da yaşadığım direnci orada çok fazla görmeyeceğim.
Süreçleri uygularken çok daha hızlı ilerleyeceğimi düşünüyorum. Carlsberg olarak bu pazarlardaki büyüme potansiyelini en iyi şekilde değerlendirmeyi hedefliyoruz. Geçtiğimiz iki senenin performansına baktığımda bu ülkelerde çok hızlı bir ilerleme ile karşı karşıya olduğumuzu görüyoruz.
Böyle bir yapılanma daha önce var mıydı? Yoksa görevi ilk üstlenen siz mi olacaksınız?
Bu şekilde bir bölgesel yapılanma Carlsberg bünyesinde ilk kez oluyor. Yeni bölgesel yapılanmanın duyurusu iki ay önce yapıldı.
Bölgenin karma yönetim kurulu sayesinde çok farklı kültürler ve bakış açıları ile tanışma fırsatım olacak. Bu, benim için de farklı bir deneyim... Her ay her ülkeyi en az bir kez ziyaret etmemi gerektirecek yeni bir dönem başlıyor benim için. Bundan sonraki zamanımın yüzde 40’ı bölgeye adanmış olacak.
Bölgeyle ilgili özel planlarınız var mı?
Biliyorsunuz Bulgaristan’ın da Avrupa Birliği’ne üye olması ile birlikte yabancı yatırımcıların sayısı giderek artacak. Durum böyle olunca da yetenekli iş gücünü elimizde tutmak için çok daha fazla çaba sarf etmemiz gerekecek. Çünkü bu şirketler yatırım yaptıkça yetenekli çalışanları ilk arayacakları şirketlerden bir tanesi kuşkusuz Carlsberg olacak.
Profil olarak çok ön planda yer alıyoruz. Bizdeki yetenekli iş gücünü yeni gelen şirketlere kaptırmamak için neler yapabileceğimizi sorguluyor olmamız gerek. Kariyer planlaması ve gelişim planlamaları henüz yapılandırılmamış durumda. Dolayısı ile yerel bazda ve bölge genelinde kariyer havuzunun oluşturulması ve bu kişilerin kısa, orta ve uzun vadede yedekleme planlamalarının yapılması, bu süre zarfında kişilerin hangi yönlerine odaklanmamız gerektiği gibi konuları sistematik şekilde çalışmamız gerek.
Bu konuları bir yapıya oturtmamız şart. Bir liderlik programı inşa etmeyi düşünüyoruz. Bölge için kuracağımız bir “Liderlik Akademisi” ile liderlik potansiyeline sahip kişileri elimizde tutmayı ve geliştirmeyi hedefliyoruz.
Tüm bu yaşananlar yöneticilik anlamında size neler kattı?
Çok daha fazla delege edebilen bir lider olma yolunda hızla ilerlediğimi düşünüyorum. Dört yıl önce, operasyonel detaylara daha fazla giren, günlük detayları titizlikle takip eden bir yöneticiydim. Belki o zamanki yapı böyle olmasını gerektiriyordu.
Fakat dört yıl içinde ekibim de gerçekten çok donanımlı ve kendi ayakları üzerinde durabilen bir hale geldi. Artık birbirimizi çok daha iyi tanıyor ve ne istediğimizi biliyoruz. Ekibini daha yaratıcı olmak için serbest bırakabilen bir yönetici haline geldim sanırım.
İzmir Fen Lisesi’nin ardından Ortadoğu Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği ve Bilkent Üniversitesi MBA programını tamamladım. Öğrenim hayatım sona erince İzmir’de Philip Morris’te Endüstri Mühendisliği pozisyonlarından birinde çalışmaya başladım.
İki sene kadar çalıştıktan sonra Philip Morris’de proje yönetimi konusunda farklı departmanlarda farklı projeler içinde yer alma şansım oldu. İnsan Kaynakları ile tanışmam da ilk defa bu görev sayesinde oldu. Aslında bilinçli bir seçim değildi fakat İK ile aramda kurulan gönül bağı açısından benim için oldukça önemli bir dönemdi.
Daha sonra I-Bimsa’dan SAP danışmanlığı teklifi aldım ve oraya transfer oldum. Bu görev ile hem teknik modülleri hem de İnsan Kaynakları modüllerini tanıma fırsatım oldu. Dolayısı ile ben planlamasam da İK bir şekilde kariyerimin ilk üç dört senesinde karşıma çıktı.
I-Bimsa’da SAP danışmanlığı yaptığım dönemin sonlarında İK alanında uzmanlaşma düşüncesi iyiden iyiye aklımda yer etmeye başladı. Çünkü İnsan Kaynakları gerçekten keyif aldığım, insanlara somut çıktılarla geri dönebildiğim ve onlarla vakit geçirebildiğim bir iş alanı olacaktı.
Bunun yanı sıra İnsan Kaynaklarına baktığımda teknik referanslı İK profesyoneli sayısının çok fazla olmadığını gördüm ve mühendislik kökenli olmamın da bana bu anlamda avantaj sağlayabileceğini düşündüm. Bir anlamda İK camiasında bir fark yaratacağını hissettim.
Biliyorsunuz İK çevrelerinde süregelen bir tartışma var: “İK alanında uzmanlaşmak isteyen bir kişi hangi bölümden mezun olmalı?”… Sizce mühendislik kökenli olmak bu anlamda bir İK profesyoneline nasıl bir avantaj sağlıyor?
Ben bu konuda çok “siyah-beyaz” değilim aslında. Bir İnsan Kaynakları profesyonelinin hangi alt yapıdan geldiği çok da önemli değil. Psikoloji ya da Sosyoloji mezunu bir kişi de; aynı şekilde teknik kökenli biri de bu işte çok başarılı olabilir.
Bana göre konunun püf noktası işin her iki tarafında da zevk almayı ve aynı derecede önemsemeyi bilmektir. Çünkü “Ben psikoloji kökenliyim; rakamları çok sevmiyorum, onlar bir kenarda dursun” demek gibi bir şansınız yok.
Aynı şekilde ben de mühendis kökenliyim, rakamlardan ücretlendirme gibi konulardan çok daha fazla zevk alabilirim. Fakat benim de böyle bir lüksüm yok. Çünkü İK’nın göz ardı edilmez bir soft tarafı da var. Bu nedenle sanırım iyi bir İK’cı olmanın ilk şartı her iki tarafı da hiçbir önceliklendirme yapmadan koordine edebilmekte yatıyor.
İK alanında kariyer yapmaya kesin olarak karar verdikten sonra bu konuda uzmanlaşmak için ilk olarak neler yaptınız?
Bu kararı verdikten sonra eşimle birlikte Kanada’dan burs aldık ve birlikte Kanada’ya gittik. McMaster Üniversitesi’nde İnsan Kaynakları alanında doktora programına katıldım. 1999 yılında bir sene derslerimizi tamamladıktan sonra özel sektörde devam etmek üzere Türkiye’ye geri döndük.
O yıllar Türkiye’de de İnsan Kaynakları Yönetiminin yeni yeni konuşulmaya başladığı dönemlerdi herhalde…
Evet, bu anlamda zamanlamam da oldukça iyiydi diyebilirim. Akademik anlamda İK’nın içine girdiğimde İnsan Kaynaklarının konumlanması, akademik çevrelerde ve özel sektörde oldukça farklıydı. Üç dört sene önce yıldızı parlamaya başlamış ve yönetim kurullarında İnsan Kaynakları yöneticilerine bir koltuk ayrılmaya başlanmıştı.
Benim Kanada’dan döndüğüm dönemde Türkiye’de de oldukça başarılı İK’cılar yetişmeye ve fark yaratmaya başladılar. İnsan Kaynakları’na gönül vermiş ve İK’nın sesini yükseltecek profesyoneller yetişmeye başlamıştı.
Türkiye’ye döndükten sonra çalışmaya ilk nerede başladınız?
Türkiye’ye döndükten sonra üç yıl boyunca Lilly İlaç’ta doğrudan İK Direktörüne bağlı olarak çalıştım. Yani özel sektörde İK ile tanışmam ilk olarak Lilly İlaç ile oldu.
Lilly İnsan Kaynakları uygulamaları anlamında öncü şirketlerden biridir. Bir elin beş parmağı kadar çok uluslu şirkette gerçek anlamda İnsan Kaynakları uygulamalarının yapıldığı o yıllarda Lilly bunlardan biriydi. Orada çok güzel projelerde yer aldım. Benim için öğrenme eğrimin çok dik olduğu bir dönemdi. Oldukça yalın bir yapı söz konusu olduğu için işe alım, performans yönetimi, kariyer planlaması gibi birçok süreç tek bir çatı altında az sayıda kadro tarafından gerçekleştiriliyordu.
Benim görev yaptığım yıllar özellikle satış kadrosunu çok hızlı büyüttüğümüz bir dönemdi. Kariyer planlama sistemi yeni yeni oturtuluyordu. Dolayısı ile birçok yeni projenin de başlangıcını oradaki küçük İK ekibi ile beraber yaptık.
Lilly’nin ardından Türk Tuborg Carlsberg’e geçişiniz nasıl oldu peki?
2003 yılının başında Carlsberg’e geçişim oldukça ilginç oldu aslında. Çünkü ikiz bebeklerim daha yeni doğmuştu. Beyin avcısı olan firma beni aradığında ikizlerim henüz dört aylıktı. Böyle bir geçişi düşünemeyeceğim çok zorlu bir dönemdi benim için.
Yaptığımız telefon görüşmesinde bana biraz Carlsberg’den ve şirketin içinden geçtiği dönemden bahsettiler. Carlsberg o zaman Türk Tuborg’u yeni satın almıştı. Ciddi bir kültürel değişimden geçiyordu. İK alt yapısı zayıftı. Bu da bazı İnsan Kaynakları süreçlerini sıfırdan oluşturmak anlamına geliyordu.
Aslına bakarsanız benim için çok büyük bir heyecandı. Fakat dönem benim için zorlu olduğundan dolayı teşekkür edip telefonu kapatmak durumundaydım. O akşam bu görevin aslında bana ne kadar büyük bir haz vereceğini ve ne kadar çok şey katacağını düşündüm. Beni çeken bir cazibesi ve zorluğu vardı bu işin. Kendime bir hafta on gün kadar düşünme süresi tanıdım ve daha sonra en azından gidip bir görüşme yapmaya karar verdim.
İlk görüşmemi şirketin o zamanki CEO’su Barry Marshall ile yapacaktım. Bir hafta sonra İzmir’e kendisi ile görüşmeye geldim. Bu görüşmede üst yönetime ve Carlsberg’e çok inandım. Barry Marshall, İnsan Kaynaklarına son derece önem veren ve İnsan Kaynakları’nın bir şirkette önemli ölçüde fark yaratacağına inanan ve inandıran bir yöneticiydi.
Dolayısı ile bir buçuk saat görüşmenin ardından çok rahat çalışabileceğimi, kendisinden çok şey öğrenebileceğimi ve İK anlamında büyük destek alabileceğimi anladım. İzmir’e kafamda birçok soru işareti ile gittim fakat çok net yanıtlarla geri döndüm. Gerçekten bu işi yapmayı çok istediğimi anladım.
Bununla birlikte bu işin bir zorlu tarafı daha vardı: Bir süre İzmir’de yaşamam gerekecekti. Bebeklerim daha çok küçüktü ve eşim de İstanbul’da çalışıyordu. Fakat ben buna da “tamam” dedim. Bebeklerimi aldım ve İzmir’e geldim. Gerçekten zor ama bir o kadar da keyifli bir dönemdi. Hem organizasyonel yapılanma hem de kültürel anlamda tekrar organizasyonu şekillendirme; İnsan Kaynakları departmanı ve süreçlerini sıfırdan kurma gibi çok önemli görevleri üstlendim.
Göreve ilk başladığınız günlerde nasıl bir organizasyon yapısı söz konusuydu? Yeniden yapılandırma sürecinde nelerle karşılaştınız?
Oldukça renkli bir dönemdi bizim için. Organizasyon bu süreçlerle ilk kez karşılaştığı için terminolojiye oldukça yabancıydı. Direnci yıkmak ve özellikle kilit çalışanları arkamıza almak üzere yapılması gereken çok şey vardı. Özellikle belli süreçlerin ortaya çıkarılmasında ciddi dirençle karşılaştık.
Bir yönetici olarak bu direnci yumuşatmak ya da kırmak adına nasıl bir yöntem benimsediniz?
Tabii öncelikle çalışanların bu değişime neden direnç gösterdiğini anlayabilmek için iletişim çalışmalarına önem verdik. Bunun yanı sıra değişim ve yeniden yapılandırma sürecinin onlara ve organizasyonun bütününe nasıl bir katma değer sağlayacağını, değişimin onlara nasıl yansıyacağını en iyi şekilde anlatmak gerekti. Ama bunun için çalışanlarla çok yakın markajda çalışıyor olmak gerekiyor.
Sadece bir duyuru atıp “Böyle bir sisteme geçiyoruz” demekten ziyade çalışanlarla, özellikle de kilit çalışanlar ile birebir görüşme yaparak, kararların arkasındaki rasyonelleri onlara sunarak ve bunu da kendi ekiplerine anlatmalarını sağlayarak değişimi tüm organizasyona yayabiliyor ve organizasyonun güvenini kazanabiliyorsunuz.
Yönetim kadrolarının endişelerini anlayıp yok etmeye, değişimin getireceği artı ve eksileri oldukça şeffaf bir şekilde anlatmaya ve bariyerleri yıkmaya çalıştım. Ücret, performans yönetimi gibi sistemleri kurarken gerçekten oldukça sancılı dönemlerimiz oldu.
Çünkü daha öncesinde tamamen yöneticilere bağımlı terfiler ve ücret artışları söz konusuyken, yeni yapıda belli prensiplere bağlı sistemler oturtmaya, uluslararası yapı ile uyumlu gitmeye çalıştık. Yöneticilerin elinden belli özgürlükleri almak durumunda kaldık. Bunu çok daha adil, çok daha şeffaf ve dışarıya odaklı sistemler ile yeniden yapılandırdık. Bu direncin gelmesi biraz da anlaşılırdı ve bizim için çok büyük sürpriz olmadı.
Çalışanların psikolojisi nasıldı bu sırada peki?
Açıkçası pozitif ve negatif anlamda oldukça karışıktı… Bir yandan endişeliydiler; çünkü hayatlarında radikal bir değişiklik yaşıyorlardı. Kültürünü bilmedikleri Danimarkalı bir şirket gelmişti ve bir takım sistemleri oturtmaya çalışıyordu. Zihinlerinde “İş güvencesi olacak mı? Yeni şirketin hayatlarına ne gibi bir katma değeri olacak? Sahip oldukları bir takım hak ve özgürlükler ellerinden alınacak mı?” gibi birçok soru vardı.
Dolayısı ile bu karışıklığı çözebilmek için çalışanlarla çok daha fazla iç içe olmak, neden endişe duyduklarını gerçekten anlamaya çalışmak ve bu endişeleri bertaraf etmek için de somut bir takım çıktılar elde etmek; bir an önce çalışanlara ulaşabilmek gerekiyordu. Bu yüzden süreçleri mümkün olduğu kadar hızlandırmaya çalıştık.
Kısa zamanda performans yönetimi sistemini kurduk. Bunu kariyer yönetimi sistemine bağladık. Sistemleri mümkün olduğu kadar şeffaf bir şekilde kurmaya çalıştık. Sistemi kurduktan sonra bunu duyurular ve görüşmeler aracılığı ile tüm çalışanlar ile paylaştık. Yeni yapıda süreçlerin performansa endeksli olduğunu, bu değişimin üst yönetim sponsorluğunda geliştiğini her platformda anlattık.
İlk başlarda kafalar çok karışıktı ve bu karışıklık bir sihirli değnekle çözülecek kadar basit değildi. Biraz da zamana bırakmak gerekiyordu. Değişim, birkaç aylık zaman diliminde yaşanıp, geride bırakılacak bir süreç değil. Çalışanlarımızın yeni yönetime, Carlsberg’e, yeni sisteme ve yapıya, yeni İK ekibine güvenmeleri ve bizi tanımaları bir yılı aşkın bir sürece yayıldı. Bu sürenin sonunda güven ortamı oluştu ve süreçleri birbirinin üzerine inşa etmek daha kolay oldu.
İK süreçlerini uluslararası şirketten birebir benchmark yaparak mı kurdunuz, yoksa Türkiye’ye özgü bir takım modeller geliştirme ihtiyacı hissettiniz mi?
Carlsberg merkezden getirdiğimiz bir takım uygulamalar da oldu, bizim sıfırdan ürettiklerimiz de... Fakat uluslararası sistemleri birebir alıp burada uygulamak istemedik. Çünkü kurum kültürümüz Carlsberg ile belli noktalarda farklılaşıyor. Ortak bir noktada buluşmaya çalıştık. Bazı süreçleri sıfırdan üretmek için zaman harcamak yerine hali hazırda yapılan başarılı uygulamaları Türkiye’ye adapte ettik.
Satın almanın hemen ertesinde ciddi bir kültürel devinim yaşadığımız için, modelleri alıp aynen burada uygulamamız mümkün değildi. Dolayısı ile çok önemli uyarlamalar yapmak durumunda kaldık. Hatta bazı süreçleri sıfırdan yapılandırdık. Örneğin Carlsberg yetkinliklerinden esinlendik ama kendi değerlerimize uyarladık. Yetkinlikler ve değerler belirlenirken kilit çalışanlarla birebir görüşmeler ve tüm çalışanlar ile atölye çalışmaları düzenledik. Onların fikirlerini alarak sistemleri revize ettik. İK olarak, kendi mutfağımızda tek başımıza pişirip çalışanlarımızın önüne koymadık. Süreçlerin tasarlanmasında çalışanları sürecin bir parçası olarak tutmaya çaba gösterdik.
İzmir’de geçirdiğiniz 16 ayın ardından İstanbul’a gelişiniz nasıl oldu?
Carlsberg Türkiye olarak genel merkezimizi İstanbul’da yapılandırma kararı aldık. Buradaki çalışanlarımızın sayısını artırmaya ve İzmir’deki kilit kişileri İstanbul’a getirmeye karar verdik. İstanbul’a taşınmamı takip eden iki üç ay içinde de buradaki yapı daha da büyüdü. Dolayısı ile İstanbul kadrosu da çok farklı bir yapıya dönüştü.
Biraz da yeni göreviniz hakkında bilgi almak istiyoruz. Yeni görevinizin içeriğinde neler yer alıyor?
Üstlendiğim yeni görev ile birlikte Carlsberg Güneydoğu Avrupa Bölgesi’nin sorumluluğunu aldım. Burada en fazla seyahat etmem ve zaman geçirmem gereken ülkeler Bulgaristan, Sırbistan ve Hırvatistan… Bir takım artıları ve eksileri olan bu coğrafyadaki görevimin gerçekten çok keyifli ve çok renkli olacağını düşünüyorum.
Saydıklarımın tümü büyüyen pazarlar ve sistemleri dört yıl önce tıpkı Türkiye Carlsberg’de göreve başladığım günlerde olduğu gibi henüz oturmamış ve olgunlaşmamış durumda. Dolayısıyla dört yıl önce bir şeylere sıfırdan başlamanın bana verdiği heyecanı bir kez daha yaşama fırsatı buluyorum.
Özellikle İK yapısı olarak baktığımızda yeterince oturmamış fakat yeni uygulamalara son derece açık bir çalışan kitlesi ile karşı karşıyayız. Eğitim alt yapısı ve zihniyet olarak çok güçlüler ve değişime, yeni uygulamalara çok açıklar. Bunu görmek bana çok keyif verdi. Dolayısı ile Türk Tuborg’da yaşadığım direnci orada çok fazla görmeyeceğim.
Süreçleri uygularken çok daha hızlı ilerleyeceğimi düşünüyorum. Carlsberg olarak bu pazarlardaki büyüme potansiyelini en iyi şekilde değerlendirmeyi hedefliyoruz. Geçtiğimiz iki senenin performansına baktığımda bu ülkelerde çok hızlı bir ilerleme ile karşı karşıya olduğumuzu görüyoruz.
Böyle bir yapılanma daha önce var mıydı? Yoksa görevi ilk üstlenen siz mi olacaksınız?
Bu şekilde bir bölgesel yapılanma Carlsberg bünyesinde ilk kez oluyor. Yeni bölgesel yapılanmanın duyurusu iki ay önce yapıldı.
Bölgenin karma yönetim kurulu sayesinde çok farklı kültürler ve bakış açıları ile tanışma fırsatım olacak. Bu, benim için de farklı bir deneyim... Her ay her ülkeyi en az bir kez ziyaret etmemi gerektirecek yeni bir dönem başlıyor benim için. Bundan sonraki zamanımın yüzde 40’ı bölgeye adanmış olacak.
Bölgeyle ilgili özel planlarınız var mı?
Biliyorsunuz Bulgaristan’ın da Avrupa Birliği’ne üye olması ile birlikte yabancı yatırımcıların sayısı giderek artacak. Durum böyle olunca da yetenekli iş gücünü elimizde tutmak için çok daha fazla çaba sarf etmemiz gerekecek. Çünkü bu şirketler yatırım yaptıkça yetenekli çalışanları ilk arayacakları şirketlerden bir tanesi kuşkusuz Carlsberg olacak.
Profil olarak çok ön planda yer alıyoruz. Bizdeki yetenekli iş gücünü yeni gelen şirketlere kaptırmamak için neler yapabileceğimizi sorguluyor olmamız gerek. Kariyer planlaması ve gelişim planlamaları henüz yapılandırılmamış durumda. Dolayısı ile yerel bazda ve bölge genelinde kariyer havuzunun oluşturulması ve bu kişilerin kısa, orta ve uzun vadede yedekleme planlamalarının yapılması, bu süre zarfında kişilerin hangi yönlerine odaklanmamız gerektiği gibi konuları sistematik şekilde çalışmamız gerek.
Bu konuları bir yapıya oturtmamız şart. Bir liderlik programı inşa etmeyi düşünüyoruz. Bölge için kuracağımız bir “Liderlik Akademisi” ile liderlik potansiyeline sahip kişileri elimizde tutmayı ve geliştirmeyi hedefliyoruz.
Tüm bu yaşananlar yöneticilik anlamında size neler kattı?
Çok daha fazla delege edebilen bir lider olma yolunda hızla ilerlediğimi düşünüyorum. Dört yıl önce, operasyonel detaylara daha fazla giren, günlük detayları titizlikle takip eden bir yöneticiydim. Belki o zamanki yapı böyle olmasını gerektiriyordu.
Fakat dört yıl içinde ekibim de gerçekten çok donanımlı ve kendi ayakları üzerinde durabilen bir hale geldi. Artık birbirimizi çok daha iyi tanıyor ve ne istediğimizi biliyoruz. Ekibini daha yaratıcı olmak için serbest bırakabilen bir yönetici haline geldim sanırım.
